【文章內(nèi)容簡介】 。為什么？在我看來，原因其實很簡單，不是那些職業(yè)經(jīng)理人不夠職業(yè)，而是他們空降地點的工作環(huán)境和企業(yè)文化不適合他們。但遺憾的是，并不是很多做招聘的人意識到這一點。當(dāng)然，那些把引入職業(yè)經(jīng)理人作為軟廣告，借此做秀或出名的企業(yè)除外。 近年來，接觸了不少的民營企業(yè)，這些民營企業(yè)，在經(jīng)過了十來年或更長時間的發(fā)展后，管理開始進(jìn)入規(guī)范化階段，引入職業(yè)經(jīng)理人成為它們比較迫切的需求。但一些民營企業(yè)在聘人時，定位是曾經(jīng)在世界500強(qiáng)企業(yè)工作過的，或者在國內(nèi)大的外資或合資企業(yè)工作過的經(jīng)理人員。其實這是很值得認(rèn)真思考的一個問題。 從本意來說，這些民營企業(yè)希望引入外企的職業(yè)經(jīng)理人，能引入先進(jìn)的管理理念，從而有效提高自身的管理水平，確實是非常樸實，也非常良好的愿望。但往往事與愿違。一般意義上，外企管理水平會比國有企業(yè)和民營企業(yè)要高一些，而且從客觀上說，國內(nèi)企業(yè)的管理提升，在初期，確實很多都是向外企學(xué)習(xí)而獲得的。但我們不要忘了，在我們眼里高不可攀的世界500強(qiáng)外企的中國公司在其內(nèi)部，只不過是一個地區(qū)性公司或分部而已。雖然中國的市場很大，但在那些高鼻梁、藍(lán)眼睛的CEO或總裁們眼里，在中國的子公司或辦事處，對整個集團(tuán)來說，其意義是站在市場角度上看的，而從管理角度來看，更多的是要執(zhí)行整個集團(tuán)的規(guī)定和政策。 這種現(xiàn)狀，決定了國內(nèi)外企的職業(yè)經(jīng)理人，在管理上，創(chuàng)新的空間是不大的，他們更多的是必須執(zhí)行國外總部所確定的框架和政策，無論他們自身有多強(qiáng)的創(chuàng)造力，發(fā)揮的空間并不大。這種管理模式下所培養(yǎng)出來的外企職業(yè)經(jīng)理人隊伍，比較共性的特點是執(zhí)行力相對較強(qiáng)，但各種體系的設(shè)計能力和建設(shè)能力偏弱，因為他們在這方面沒有太多成長和發(fā)揮的機(jī)會。 可民營企業(yè)要的是什么？不是找一個或幾個人來執(zhí)行過去的政策，而是找職業(yè)化程度很高的人來幫助建立各種管理體系和框架。而這又正好是外企職業(yè)經(jīng)理人的短板。于是，我們看到了很多民營企業(yè)從外企找職業(yè)經(jīng)理人，效果并不理想。當(dāng)然，也有一些看起來成功的例子，但仔細(xì)分析一下，也許并不是像我們這些外人想當(dāng)然的那樣。 透過這個分析再看看唐駿的例子，可以看到，唐駿在盛大的成功轉(zhuǎn)身，并不代表外企職業(yè)經(jīng)理人的成功，而完全是他自己選擇了放棄行使一些職責(zé)要求，無論是出于主動還是被動，但這種放棄帶來了他和陳天橋之間的和睦相處至少表面上看如是。這就是個人的適應(yīng)性。但這種放棄，和前面講到的，民營企業(yè)希望借助外企職業(yè)經(jīng)理人的力量，重塑自己的管理體系的初衷已經(jīng)相去甚遠(yuǎn)了。 從唐駿的例子中可以看到關(guān)于我們選人的正反兩方面的意義。從正面來說，一個人能力再強(qiáng)，也需要能適應(yīng)其所在的環(huán)境，才能發(fā)揮出自身的實力和優(yōu)勢；從反方面來說，民營企業(yè)從外企選聘高級職業(yè)經(jīng)理人，如果把期望值定位在讓他們給自己搭建新的管理框架、重塑管理體系的話，可能無法得到自己想要的結(jié)果。 所以，在招聘之前，一定要想清楚，招聘來的人應(yīng)做什么，受聘人到公司工作后，是否有其發(fā)揮的空間，這樣，我們才能進(jìn)一步思考：什么樣的人才可能達(dá)到這種要求，這樣的人通常在哪里。這才從本質(zhì)上決定了，唐駿的成功能否被復(fù)制。第三部分 通過上述分析，我們進(jìn)一步介紹面試看什么：選人的過程，是借助于對求職者可呈現(xiàn)出的外在特點進(jìn)行判斷，得出其是否適合空缺崗位的結(jié)論。 而這個過程的要點有兩個：一是需要把握職位需求的要點，也就是對應(yīng)聘者進(jìn)行判斷的標(biāo)準(zhǔn)；二是要根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)，判斷應(yīng)聘者具備哪些特點（優(yōu)點、缺點等），而這些特點往往會通過什么方法進(jìn)行判斷。這兩個關(guān)鍵點是決定招聘成功的核心。 這樣，面試過程中問題的設(shè)計就有了清晰的目標(biāo)和思路：通過提問，了解對方。而問題設(shè)計的背后，必須隱含我們要了解的信息這就是好的招聘官和經(jīng)驗不足的面試官的本質(zhì)區(qū)別：好的面試官知道自己通過提問要得到什么，從而有效使用提問技巧；而差的面試官并不能清晰地意識到要得到什么，問題的使用屬于照葫蘆畫瓢。而如何設(shè)計好的問題，怎樣有技巧地提問，將是本書介紹的重點內(nèi)容。 所以，面試看什么？看的是應(yīng)聘者的能力及他是否具備發(fā)揮這些能力的可能性。而代表了能力與應(yīng)用能力的可能性的外在體現(xiàn)，就是學(xué)歷、經(jīng)驗、背景、業(yè)績、年齡、性別、思路等。 三、怎么看待應(yīng)聘者戴上合適的眼鏡 面試官做面試時，都是戴著眼鏡的，只不過和通常的眼鏡不一樣的是，這副眼鏡有刻度，有標(biāo)準(zhǔn)。在面試過程中，我們看應(yīng)聘者的眼光，應(yīng)該包含以下兩項原則。 （一）原則一：我們對應(yīng)聘者的判斷來自于職位 在不少面試技巧的書中，會有這樣的介紹：通常面試結(jié)束前，面試官都會給應(yīng)聘者機(jī)會提問。這是一個讓應(yīng)聘者發(fā)揮的很好機(jī)會。為了表示你的誠懇、虛心，可以問面試官這樣一個問題：您覺得我今天的表現(xiàn)怎么樣？您能給我一些建議嗎？ 很多應(yīng)聘者對這樣的建議奉為圭臬，于是，我們在面試中也經(jīng)常被應(yīng)聘者要求：您那么有經(jīng)驗，能給我一些建議嗎？很多面試官在這樣懇切的請求前，確實會給應(yīng)聘者以自己的意見和建議。然而，這么做好嗎？ 可以從兩方面分析一下。首先從面試官的角度來看。正如前面所談到的，面試官對應(yīng)聘者的判斷，是來自于職位的要求，這就意味著，對同一個人，當(dāng)他應(yīng)聘不同公司的不同類型的職位時，不同面試官的判斷標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。同時，對應(yīng)聘者的判斷，是有著很強(qiáng)烈的主觀色彩的，當(dāng)面試官具有很強(qiáng)的面試技巧時，可以降低這種判斷的主觀性，但遺憾的是，這樣高技巧的面試官并非比比皆是。 判斷標(biāo)準(zhǔn)不一樣，主觀色彩強(qiáng)烈，這種情況下的建議對應(yīng)聘者有多大價值？如果面試官本身能力差，給出了不恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，而應(yīng)聘者耳根子又軟，聽從了那些不該聽的建議，豈不是大大地誤人子弟？ 再從應(yīng)聘者本身來看。應(yīng)聘者問這樣的問題，無非有兩種心態(tài)。一是純粹作為表演，讓面試官感覺自己是一個虛心的、希望進(jìn)步的人，從而給面試官留下好的印象。其實他們根本不在意面試官說的什么內(nèi)容，他們更在意的是自身如何表現(xiàn)，以及從面試官的回答中去捕捉自己被錄用的可能性。對這類應(yīng)聘者，給他們建議又有多大意義？左耳進(jìn)，右耳出。 還有一種心態(tài)，則確實是想從面試官那里得到建議，這類人有不少是對面試不夠自信，或者缺乏足夠的面試技巧的應(yīng)聘者，當(dāng)然，也有一些確實希望每次面試都能有所提高的人。但是，前面也談到，面試官的建議是建立在當(dāng)前職位要求的基礎(chǔ)上的，摻雜了很多個人的主觀印象，把這樣的建議給應(yīng)聘者，并不是一種最佳的做法。 所以，在面試過程中，當(dāng)應(yīng)聘者問到這個問題時，我往往會直接告訴他們：不同的人有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)，我們不愿意用短短40分鐘或不到一個小時的印象，去影響應(yīng)聘者自己的認(rèn)知。我們更建議他們聽聽身邊的家人、朋友的意見。在我看來，這才是對應(yīng)聘者更負(fù)責(zé)任的做法。 面試的判斷標(biāo)準(zhǔn)來自于職位，因此，我們所有的面試工作，都應(yīng)以此為基礎(chǔ)來展開，而不要超越了職位要求。 （二）原則二：尊重應(yīng)聘者，但不要忘掉自己的職責(zé) 作為面試官，雖然我們手中掌握了是否錄用應(yīng)聘者的生殺大權(quán)，但務(wù)必切記，我們之所以成為面試官，是因為我們比眼前的應(yīng)聘者更早進(jìn)入了這家公司，并且是公司因為工作需要，賦予了我們這個選擇的權(quán)力，這完全是一種以職位為基礎(chǔ)的權(quán)力，并不代表我們這些面試官就比應(yīng)聘者高明。因此，應(yīng)聘者和我們一樣，是平等的，他們有受到尊重的權(quán)力。 其次，我們對應(yīng)聘者的判斷，是來自于職位的要求，是基于某種特定標(biāo)準(zhǔn)下的判斷。雖然很多應(yīng)聘者看起來不適合他所應(yīng)聘的職位，但這不能說明他不優(yōu)秀、不出色，只不過他應(yīng)該尋找更適合他的職位而已。 所以，對面試官來說，在面試的過程中，一定要懂得尊重應(yīng)聘者，無論他的表現(xiàn)是好是壞。盡管在面試技巧上，我們可能會采用讓應(yīng)聘者感到較大壓力的面試方式，但這些方法的選取，是為了更好地判斷應(yīng)聘者適應(yīng)職位要求的可能性，而不在于貶低、侮辱或蹂躪他們。 但在對這個問題的處理上，又不能走向另外的極端，也就是完全在意應(yīng)聘者的面子或心理感受，而使得面試提問受到很大制約。有一些面試官非常強(qiáng)調(diào)在面試過程中的友好氣氛，極度回避使用不斷追問的提問技巧和壓迫式提問的方法，這會使得面試效果大打折扣。 例如，我曾經(jīng)聽一個培訓(xùn)師說過，當(dāng)我們問一個應(yīng)屆畢業(yè)生你的缺點是什么，而對方回答我沒有工作經(jīng)驗的時候，我們應(yīng)該問：那還有別的嗎？在坐的一位學(xué)員說：那能否追問，這個對應(yīng)屆畢業(yè)生不算缺點，請針對自己談?wù)勅秉c的時候，這位培訓(xùn)師竟然說，這樣的問題不友好，不是好問題。其實，這就是一個嚴(yán)重缺乏實踐感受的理論指導(dǎo)，基本沒有實踐的意義。 這些年，應(yīng)屆畢業(yè)生面臨著非常大的求職壓力，提升面試技巧也成為他們必須掌握的一項求職基本功。我總結(jié)了一下，當(dāng)我們問應(yīng)屆畢業(yè)生你的缺點是什么的時候，相當(dāng)多的人都會回答以下三條中的一條：我沒有工作經(jīng)驗；我做事過于追求完美；我做事比較急。 在這里，我們只看第一條沒有工作經(jīng)驗。關(guān)于如何應(yīng)對后面的兩種回答，在本書后面關(guān)于常見問題的分析中會談到。 對于應(yīng)屆畢業(yè)生來說，這是非常正常的情況，談何是缺點？就好比一位女性，在沒有生過孩子之前，基本上都會缺乏育兒的經(jīng)驗，難道這是缺點嗎？而且，當(dāng)一家用人單位希望招收應(yīng)屆畢業(yè)生時，他們的心理預(yù)期就是招一批沒有工作經(jīng)驗（注意：不是沒有社會實踐經(jīng)驗）的人。這實際上是對缺點的理解問題。 我們在談?wù)撌裁词侨秉c的時候，必須有一個清楚的比照對象：和同齡人或同類人相比，一般人都具備而此人不具備的，這才能稱得上是缺點。因此，就像我們說一個小學(xué)生缺乏人生閱歷是缺點，是一件很可笑的事情一樣，當(dāng)我們希望招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的時候，缺乏工作經(jīng)驗絕不應(yīng)該是他們的缺點。恰恰相反，由于他們是一張白紙，更容易讓用人單位進(jìn)行塑造，這反倒成為一個優(yōu)點。 所以，從實踐的角度來看，應(yīng)屆畢業(yè)生回答自己的缺點是沒有工作經(jīng)驗的時候，首先他們知道這是一個所有的同類競爭者都有的共性問題，無法讓面試官對他們做出否定性的判斷；其次，這種回答本身就是一種避重就輕的回答，或者說回避問題實質(zhì)的回答，在面試技巧上，屬于典型的正話反說，在這種情況下，如果不打破應(yīng)聘者的心理防線，是很難得到對應(yīng)聘者的真實判斷的。 在多年以前，我剛開始做面試的時候，也曾經(jīng)按照前面的培訓(xùn)師說的那種理論上的說法，繼續(xù)問：還有別的缺點嗎？但往往會得到這樣的回答：沒了。要知道，應(yīng)聘者不會傻到說自己沒有缺點，但作為面試官，我們也不能下結(jié)論說，針對空缺職位，所有的應(yīng)聘者都一定會有兩條以上的缺點。這就會導(dǎo)致當(dāng)應(yīng)聘者回答說沒有別的缺點的時候，面試官變得非常被動。在這種情況下，我通常會直接告訴應(yīng)屆畢業(yè)生：缺乏工作經(jīng)驗對你們來說不是缺點，請告訴我你真正的缺點是什么。這種問法，看起來過于直接，可能不受那些希望保持自己紳士風(fēng)度的面試官所喜歡和接受，但從面試技巧來說，這種提問方式是比較典型的壓力面試的方法，給應(yīng)聘者一個明確的信號：請不要和我繞圈子，直接據(jù)實回答我的問題。在實踐中，從我自身的經(jīng)驗來看，這種方法的效果，要比前面提到的那個培訓(xùn)師的建議的效果好得多。 當(dāng)然，像前面提到的，在使用此類方法時，一定要把握好度。我們面前的應(yīng)聘者不適合我們的職位，不是說他們不好，而是說他們和應(yīng)聘的職位之間的匹配度不夠，或者說這個職位不適合他。在這種情況下，作為面試官，必須要尊重應(yīng)聘者的心理感受，不能傷害他們的自信和自尊。要做到讓他們高高興興地來，即使不錄用，也要不受傷害地離開。所以，在面試過程中，無論面對什么樣的應(yīng)聘者，特別是對那些我們自己非常不喜歡的應(yīng)聘者，包括敢于頂撞我們的應(yīng)聘者，都不可產(chǎn)生蹂躪和侮辱他們的想法，而是要保持平和的心態(tài)，使得面試過程成為一個坦誠交流的過程當(dāng)然這個過程必須由我們來主導(dǎo)。 總之，對應(yīng)聘者的尊重，也是對我們這些做面試官的自己的尊重。因為我們需要讓應(yīng)聘者看到，他們所希望求職的這家公司，是一家正規(guī)的、職業(yè)化的公司，而不是由一群低素質(zhì)的人所組成的公司。 四、面試官的素養(yǎng)和要求戴正你的官帽 面試官被叫做官，不是沒有道理的。因為在很大程度上，他們決定了求職者的成功與否。雖然從本質(zhì)上說，求職的成功來自于求職者與職位的高匹配，但一個水平平庸的面試官，不見得能看得出這種匹配，也很可能與千里馬失之交臂。既然為官，就得在面試過程中，時刻不忘自己的定位和角色要求，戴正這頂官帽。 雖然本書介紹的各種方法，都是為了提高面試官選人的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，但畢竟這些方法的應(yīng)用，都要通過面試官這個主體來實現(xiàn)，因而會導(dǎo)致很大的主觀性。 在面試過程中，下列因素都會影響到面試官對應(yīng)聘者判斷的客觀性： *個人偏好 *情緒 *經(jīng)驗和生活閱歷 *面試方法選擇的得當(dāng)程度 *應(yīng)聘者的技巧 因為面試官也是人，無法保持始終一致的客觀尺度，所以，我們作為面試官，一定要提醒自己，注意自己的素養(yǎng)，并在以下方面提醒自己：面試官這頂官帽，不是可以隨便戴的。要戴正它，需要注意以下三個方面： （一）盡量防止個人偏好的影響 所有的人都有偏好，這是客觀事實，也是不可改變的而且也沒必要改變。但在選人的過程中，如果放任個人偏好對判斷標(biāo)準(zhǔn)的影響，就會出現(xiàn)比較大的問題。 就我個人而言，我在給自己的團(tuán)隊招人時，會喜歡那些反應(yīng)速度比較快、思路清晰、條理性強(qiáng)、表達(dá)能力強(qiáng)、敢于發(fā)表不同見解、能吃苦、潛質(zhì)明顯的人。但這些要求未必適合所有崗位。如果都按照這個標(biāo)準(zhǔn)去招人，先不說是否符合所有職位本身的要求，就團(tuán)隊的構(gòu)成來說，也會出現(xiàn)大的問題。一個成熟的團(tuán)隊，是不應(yīng)該由完全相似甚至相同的人構(gòu)成的，多元化、多樣化的人員構(gòu)成，才能使整個團(tuán)隊的思考更全面，做事更穩(wěn)妥。 通常，面試官往往會對與自己風(fēng)格相似、背景相似（例如老鄉(xiāng)、校友等）、觀點相似的應(yīng)聘者產(chǎn)生額外好感，這就是個人偏好的影響。在面試過程中，這是務(wù)必要不斷提醒自己避免的。作為人力資源部門的面試官，除了自己要避免這樣的問題發(fā)生外，還要避免用人部門的面試官發(fā)生類似問題。 我們曾經(jīng)有一個用人部門需要招人。負(fù)責(zé)面試的部門負(fù)責(zé)人是一個對領(lǐng)導(dǎo)比較唯唯諾諾，對下也強(qiáng)調(diào)服從的人。有一次在他們部門招人時，他的個人偏好就表現(xiàn)得極為明顯。有兩個應(yīng)聘者，背景、年齡相似，能力相當(dāng)，最大的差異是一個人服從性很強(qiáng)，另一個人的獨立思考意識更強(qiáng)烈。如果單獨就能