【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí) 非相關(guān)多元化 獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。 當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng) 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險(xiǎn)；能更容易獲得融資；獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)；利用未被充分利用的資源；運(yùn)用盈余資金；獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：來自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)（企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。）；市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)（市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。）；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略（1） 適用情形適用于對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)。（2）優(yōu)點(diǎn)（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) （1）采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源； （2）減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)； （3）避免資源重新配置和組合的成本； （4）防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。（三）穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) （1）一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境； （2）穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。公司戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。（1）收縮戰(zhàn)略的方式l 緊縮與集中戰(zhàn)略：往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效l 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)；調(diào)整營(yíng)銷策略，在價(jià)格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。【例如擴(kuò)大某種現(xiàn)有業(yè)務(wù)的比例等】l 放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹底的撤退方式。放棄戰(zhàn)略的類型包括特許經(jīng)營(yíng)、分包、賣斷、管理層與杠桿收購(gòu)、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。（2） 收縮戰(zhàn)略的困難對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：縮戰(zhàn)略決策效果如何，取決于對(duì)公司或業(yè)務(wù)狀況判斷的準(zhǔn)確程度，而這又是一項(xiàng)難度很大的工作。 其次是退出障礙：類型 主要內(nèi)容固定資產(chǎn)的專用性程度當(dāng)資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點(diǎn)的專用性程度較高時(shí)，就會(huì)使其清算價(jià)值低，或者轉(zhuǎn)移及轉(zhuǎn)換成本高，從而難以退出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè) 退出成本退出成本包括勞工協(xié)議、重新安置的成本、備件維修能力等。如果這些成本過高，會(huì)加大退出障礙 內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系企業(yè)內(nèi)某經(jīng)營(yíng)單位與公司其他單位在市場(chǎng)形象、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、利用金融市場(chǎng)及設(shè)施共用等方面的內(nèi)部相互聯(lián)系，這些因素使公司認(rèn)為留在該產(chǎn)業(yè)中具有戰(zhàn)略重要性 感情障礙退出戰(zhàn)略會(huì)引發(fā)一些管理人員和職工的抵觸情緒，因?yàn)槠髽I(yè)的退出往往使這些人員的利益受到傷害 政府與社會(huì)約束政府考慮到失業(yè)問題和對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的影響，有時(shí)會(huì)出面反對(duì)或勸阻企業(yè)輕易退出的決策 戰(zhàn)略發(fā)展的途徑在實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購(gòu)）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。（1）并購(gòu)的動(dòng)機(jī)（2） 并購(gòu)失敗的原因（3）內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)與購(gòu)買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭(zhēng)者，這可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢；可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的障礙。（4）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。（5）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場(chǎng)之間的具體界限。與并購(gòu)方式相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進(jìn)行企業(yè)的整合，可以降低協(xié)調(diào)成本。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為兩大類：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)展資金實(shí)力，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長(zhǎng)久合作，不足之處是靈活性差。契約式聯(lián)盟具有較好的靈活性，但也有一些先天不足，如企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。戰(zhàn)略聯(lián)盟但細(xì)分可以分為合資企業(yè)、相互持股投資及功能性協(xié)議。從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看 （1）合資企業(yè) （2）相互持股投資 （3）功能性協(xié)議 技術(shù)交流協(xié)議 合作研究開發(fā)協(xié)議 生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議 戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控一般通過兩種方式：訂立協(xié)議或建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因：（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。（5）開拓新的市場(chǎng)。（6）降低協(xié)調(diào)成本。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性。②合作關(guān)系的長(zhǎng)期性。③整體利益的互補(bǔ)性。④組織形式的開放性。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略概況（1）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（2）波特歸納總結(jié)的三種基本戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（cost leadership strategy）；差異化戰(zhàn)略（differentiation strategy）；集中化戰(zhàn)略（focus strategy）。（3）三種基本戰(zhàn)略中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是基本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，它們是一對(duì)“對(duì)偶”的戰(zhàn)略，而集中化戰(zhàn)略不過是將這兩種戰(zhàn)略運(yùn)用在一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)而已。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢(shì)，它是一個(gè)“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念，即企業(yè)通過其低成本地位來獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件：市場(chǎng)條件【4個(gè)條件】：較高的價(jià)格彈性，存在大量的價(jià)格敏感用戶；標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；購(gòu)買者不太關(guān)注品牌；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。資源能力【7個(gè)條件】：在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；降低各種要素成本；提高生產(chǎn)率；改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；提高生產(chǎn)能力利用程度；選擇適宜的交易組織形式；重點(diǎn)集聚，企業(yè)集中力量針對(duì)某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，可能會(huì)比廣泛地使用力量獲得更多的成本效率。（3） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)變化——可能使過去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷；市場(chǎng)需求變化——從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)；模仿者 ——新進(jìn)入者可以用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；（4） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)形成進(jìn)入障礙；增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；降低替代品的威脅；.保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略（1） 差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，從而帶來溢價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2） 差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：市場(chǎng)條件：顧客的需求是多樣化的；產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。資源能力：具有強(qiáng)大的研發(fā)能力設(shè)計(jì)能力；具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；具有確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。（3）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；市場(chǎng)需求發(fā)生變化，購(gòu)買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。（4） 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)形成進(jìn)入障礙；強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；防止替代品威脅；降低顧客敏感程度1業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——集中化戰(zhàn)略（1）集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)除具備成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)外，對(duì)于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)它們相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；即使是對(duì)于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。（2）集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異；目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力；在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略；企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。（3） 采取集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險(xiǎn)；購(gòu)買群體之間需求差異變小，目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉了；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)1業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——戰(zhàn)略鐘分析【克利夫鮑曼（Cliff Bowman）】途徑1：低價(jià)低值戰(zhàn)略，企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)，在這些細(xì)分市場(chǎng)中，雖然顧客認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量很低，但他們買不起或不愿買更好質(zhì)量的商品?！緦?duì)應(yīng)集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略】途徑2：低價(jià)戰(zhàn)略，即在降低價(jià)格的同時(shí)，努力保持產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不變?！緦?duì)應(yīng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略】途徑3：混合戰(zhàn)略，企業(yè)可以在為顧客提供更高的認(rèn)可價(jià)值的同時(shí)，獲得成本優(yōu)勢(shì)。這與波特原來的設(shè)想有所不同。以下會(huì)同時(shí)獲得兩種優(yōu)勢(shì)：提供高質(zhì)量產(chǎn)品的公司會(huì)增加市場(chǎng)份額，而這又會(huì)因規(guī)模經(jīng)濟(jì)而降低平均成本。高質(zhì)量產(chǎn)品的累積經(jīng)驗(yàn)降低成本的速度比低質(zhì)量產(chǎn)品快；注重提高生產(chǎn)效率可以在高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中降低成本?！緹o法對(duì)應(yīng)波特的理論】途徑4：高值戰(zhàn)略，以相同或略高于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格向顧客提供高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客認(rèn)可價(jià)值?！緦?duì)應(yīng)差異化戰(zhàn)略】途徑5：高價(jià)高值戰(zhàn)略，則是以特別高的價(jià)格為顧客提供更高的認(rèn)可價(jià)值。面對(duì)高收入消費(fèi)者群體時(shí)很有效，因?yàn)楫a(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格本身也是消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征?！緦?duì)應(yīng)集中差異化戰(zhàn)略】途徑8：屬于失敗戰(zhàn)略，6提高了價(jià)格但并不提供價(jià)值更高的產(chǎn)品；7提高了價(jià)格居然還降低了價(jià)值更過分；8則是保持價(jià)格不變但同時(shí)降低顧客認(rèn)可的價(jià)值，它具有一定的隱蔽性，在短期內(nèi)不被那些消費(fèi)層次較低的顧客所察覺，但是這種戰(zhàn)略是不能持久的。1業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1） 零散產(chǎn)業(yè)形成的原因三大主要原因：進(jìn)入障礙低【大量涌入】或存在退出障礙【收入持平企業(yè)更希望盡量保持】；市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化；不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模【如固定資產(chǎn)投入較少，而專門技能為其主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但專業(yè)技能無法大批量復(fù)制，難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；雖然在生產(chǎn)過程中可能存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但由于高運(yùn)輸成本、高庫(kù)存成本或不穩(wěn)定的銷售波動(dòng)可能難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)所需要的經(jīng)濟(jì)規(guī)模?！科渌颍赫畬?duì)產(chǎn)業(yè)集中的限制；或者新型產(chǎn)業(yè)尚未形成足夠的能力掌握重要市場(chǎng)份額。（2）零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇選擇一：克服零散，獲得成本優(yōu)勢(shì)克服零散具體包括三種途徑：特許經(jīng)營(yíng)與連鎖經(jīng)營(yíng) 可以建立起區(qū)域性的供貨配送中心，克服高運(yùn)輸成本，減少庫(kù)存，快速反映顧客的需求，并分享共同的管理經(jīng)驗(yàn)；，通過技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)；盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。 如果零散的原因是由于產(chǎn)業(yè)處于開發(fā)期或成長(zhǎng)期，那么隨著產(chǎn)業(yè)的演變可能會(huì)發(fā)生集中。選擇二：增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度選擇三：專門化——目標(biāo)集聚（3） 零散產(chǎn)業(yè)中要避免的戰(zhàn)略陷阱（三個(gè)避免一個(gè)了解一個(gè)保持）1業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——藍(lán)海戰(zhàn)略（1） 概況：并不將競(jìng)爭(zhēng)作為自己的標(biāo)桿，而是遵循另一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，即“價(jià)值創(chuàng)新”，開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)拓展非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間參與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系（2）藍(lán)海戰(zhàn)略六原則戰(zhàn)略制定原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素重建市場(chǎng)邊界↓搜尋的風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字↓規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素克服關(guān)鍵組織障礙↓組織的風(fēng)險(xiǎn)將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分↓管理的風(fēng)險(xiǎn)1職能戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)地理細(xì)分：市農(nóng)村、地形氣候、交通運(yùn)輸?shù)热丝诩?xì)分：包括年齡【注意與心理細(xì)分區(qū)別】、性別、收入、職業(yè)、教育水平、家庭規(guī)模、家庭生命周期階段、宗教、種族、國(guó)籍等心理細(xì)分：生活方式、個(gè)性等心理行為細(xì)分：消費(fèi)者購(gòu)買動(dòng)機(jī)、消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品的使用率、消費(fèi)者對(duì)品牌（或商店）的忠誠(chéng)程度等。還有應(yīng)用細(xì)分（存疑）（2） 市場(chǎng)細(xì)分的有效標(biāo)志標(biāo)　志 含　義 可測(cè)量性 各子市場(chǎng)的購(gòu)買力能夠被測(cè)量 可進(jìn)入性 企業(yè)有能力進(jìn)入所選的子市場(chǎng) 可營(yíng)利性 企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分后所選定的子市場(chǎng)的規(guī)模足以使企業(yè)有利可圖 （3） 目標(biāo)市場(chǎng)的選擇：就是決定為多少個(gè)子市場(chǎng)服務(wù)。有以下三種選擇：三種類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（1）無差異市場(chǎng)營(yíng)銷。不考慮各子市場(chǎng)的特性，而只注重子市場(chǎng)的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運(yùn)用單一的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。產(chǎn)品的品種、規(guī)格、款式簡(jiǎn)單，有利于標(biāo)準(zhǔn)化與大規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低生產(chǎn)、存貨、運(yùn)輸、研究、促銷等成本費(fèi)用。單一產(chǎn)品要以同樣的方式廣泛銷售并受到所有購(gòu)買者的歡迎，這幾乎是不可能的。由于較大的子市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，利潤(rùn)越小。這種追求最大子市場(chǎng)的傾向叫做“多數(shù)謬誤”。（2）差異市場(chǎng)營(yíng)銷。同時(shí)為幾個(gè)子市場(chǎng)服務(wù)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價(jià)方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個(gè)子市場(chǎng)的需要。企業(yè)的產(chǎn)品種類如果同時(shí)在幾個(gè)子市場(chǎng)都占有優(yōu)勢(shì)，就會(huì)提高消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信任感，進(jìn)而提高重復(fù)購(gòu)買率；通過多樣化的渠道和多樣化的產(chǎn)品線進(jìn)行銷售，總銷售額增加。企業(yè)的生產(chǎn)成本和市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用（如產(chǎn)品改進(jìn)成本、生產(chǎn)成本、管