【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)驗(yàn)及學(xué)習(xí)曲線。 (組織管理 amp。文化核心能力 ) (2) 、來自消費(fèi)者的議價(jià)能力： ? 當(dāng)買方集合在一起向賣方購入相當(dāng)數(shù)量的商品時(shí)， 或是商品沒有差異性， 其他競爭的公司都能製造時(shí)， 這些買方就能共同擺出高的姿態(tài)， 向賣方提出降價(jià)的條件。賣方為求能繼續(xù)生產(chǎn)達(dá)到公司長期的營運(yùn)目標(biāo)， 只好接受客戶的訂單以維持正常的生產(chǎn)， 但無形中卻增加公司的成本負(fù)擔(dān)。 ? 消費(fèi)者的競爭力主要因素為： 消費(fèi)者所需産品的數(shù)量、轉(zhuǎn)而購買其他替代産 ? 品所需的成本、可能要求降低購買價(jià)格、要求高質(zhì)量的産品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。使得競爭同業(yè)們互相殘殺， 導(dǎo)致利潤下降。 (3) 、來自供應(yīng)商的議價(jià)能力： ? 當(dāng)賣方在少數(shù)企業(yè)居於領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，或該公司所屬業(yè)界並非賣方之重要顧客時(shí)， 或者賣方所供應(yīng)的產(chǎn)品對該公司所屬業(yè)界屬於必需品時(shí)， 則賣方的買賣交涉條件自然會(huì)較強(qiáng)。供應(yīng)商的議價(jià)能力的強(qiáng)弱， 取決於同業(yè)的市場狀況以及供應(yīng)的重要性， 其威脅手段是提高供應(yīng)價(jià)格、降低相應(yīng)産品或服務(wù)的質(zhì)量， 從而使下遊行業(yè)利潤下降、面臨供應(yīng)商競爭力， 也面臨同業(yè)採購力之議價(jià)能力的威脅， 影響採購策略， 以及成本高而利潤低的障礙。 (4) 、來自替代者的威脅： ? 在市場出現(xiàn)新的商品， 其價(jià)值與功能若都明顯地較該公司現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)惠， 將構(gòu)成該公司很大的威脅。以建築工程公司為例， 面對景氣瀟條建築業(yè)需求已逐漸走下波的事實(shí)， 因此公司雖擁有優(yōu)秀的技術(shù)人才， 品質(zhì)也深受雇主肯定， 但如未能掌握時(shí)勢降低成本， 並擴(kuò)展海外市場以因應(yīng)， 則公司將無法與其競爭。 ? 替代性的威脅， 於行業(yè)間處於競爭的狀況原因是産品具有相互替代性， 替代品價(jià)格較低， 會(huì)壓低價(jià)格上限， 而限制了同業(yè)的收益。同業(yè)與生産替代産品的其他行業(yè)進(jìn)行的競爭， 常需同業(yè)採取共同措施和集體行動(dòng)。 （ 5 ） 、來自現(xiàn)有競爭者的競爭力： ? 現(xiàn)有的同業(yè)競爭者， 常運(yùn)用各種手段（ 價(jià)格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、創(chuàng)新以及銷售網(wǎng)路） ， 爭奪市場佔(zhàn)有率和客戶。一般而言， 同業(yè)多而且規(guī)模又類似的企業(yè)， 其市場密度必然相對擁擠， 業(yè)績成長的速度也會(huì)相對地緩慢。若該業(yè)界的固定資本愈大， 則敵對的關(guān)係會(huì)愈明顯。有時(shí)因大企業(yè)收買競爭對手， 會(huì)迅速改變相互間的敵對緊張關(guān)係。 六力分析的概念 ? 乃 Intel 前總裁 Andrew S. Grove(1996) ? 以 Porter(1980)的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，重新探討並定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。 ? 「協(xié)力業(yè)者」的力量 (第六力 ) 此影響力乃 Intel 前總裁 Andrew Grove 自 Porter 五力分析中所衍生出來的第六力。 協(xié)力業(yè)者係指與自身企業(yè)具有相互支援與互補(bǔ)關(guān)係的其他企業(yè)。在互補(bǔ)關(guān)係中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可得到更好的使用效果。協(xié)力業(yè)者間的利益通?；ハ嘁恢拢部煞Q之為「通路夥伴」，彼此間產(chǎn)品相互支援，並擁有共同的利益。 但任何新技術(shù)、新方法或新科技的出現(xiàn)，都可能改變協(xié)力業(yè)者間的平衡共生關(guān)係，使得通路夥伴從此形同陌路。 鑽石理論 ? Michael Porter(1990)的著作 The Competitive Advantage of Nations 中，提出了鑽石理論。在 Porter 的定義中，鑽石理論可以找出國家競爭優(yōu)勢，而國家競爭優(yōu)勢是指一個(gè)國家或地區(qū)，能否成為某一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展基地，因此事實(shí)上其討論的單位乃是「產(chǎn)業(yè)」，故此項(xiàng)理論是一種針對產(chǎn)業(yè)競爭力的分析模式 (圖 )其競爭力模式中，總共包括了六個(gè)可能會(huì)加強(qiáng)本國企業(yè)創(chuàng)造國內(nèi)競爭優(yōu)勢的因素： 一、生產(chǎn)要素稟賦 每個(gè)國家都擁有不同的要素稟賦，而一個(gè)國家便要利用其擁有的優(yōu)異生產(chǎn)條件來發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)。要素的種類主要分成以下五大類： (一 )人力資源：人力的數(shù)量、技術(shù)及成本等 (二 )天然資源：天然資源的藏量與品質(zhì)，包括可取得的土地、水源與礦物等，以及天候及地理位置。 (三 )財(cái)富資源：金融產(chǎn)業(yè)的資金數(shù)量及成本，以及資本市場的結(jié)構(gòu)等。 一、生產(chǎn)要素稟賦 (四 )基礎(chǔ)建設(shè)：基礎(chǔ)建設(shè)的數(shù)量、形式、品質(zhì)與使用成本皆會(huì)影響競爭力。基礎(chǔ)建設(shè)包括了運(yùn)輸系統(tǒng)、電訊系統(tǒng)、醫(yī)療系統(tǒng)、郵政系統(tǒng)等。 (五 )知識資源：有關(guān)於財(cái)貨與勞務(wù)的科學(xué)、技術(shù)及市場知識的多寡。 同時(shí) Porter 也認(rèn)為在大部分的產(chǎn)業(yè)中，其國家天生的要素秉賦並不是最重要的競爭優(yōu)勢來源，重要的是那些被創(chuàng)造出來的要素，特別是在那些具高生產(chǎn)力的產(chǎn)業(yè)中。因此即使缺乏某些要素優(yōu)勢，只要透過行銷策略及創(chuàng)新，仍然對獲得競爭優(yōu)勢有所助益。 二、產(chǎn)業(yè)需求 本國市場對某特定產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的需求本質(zhì)，包含下游產(chǎn)業(yè)、應(yīng)用市場規(guī)模之需求狀況。 三、企業(yè)的策略、結(jié)構(gòu)以及競爭者探討產(chǎn)業(yè)策略、環(huán)境、成功要素、產(chǎn)業(yè)營運(yùn)狀況。 激烈的國內(nèi)競爭有助於促使國內(nèi)廠商不斷地改進(jìn)各種技術(shù)或進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新以維持其競爭優(yōu)勢，無形中也強(qiáng)化了其在國際競爭上的優(yōu)勢。 四、相關(guān)以及支援性產(chǎn)業(yè) 若該產(chǎn)業(yè)在相關(guān)或支援性產(chǎn)業(yè)上具有競爭力時(shí)，則此產(chǎn)業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)較大。相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢來源通常是來自於彼此互補(bǔ)所達(dá)成的綜效，而這些綜效可以表現(xiàn)在研發(fā)、製造、通路型態(tài)、行銷知識與服務(wù)上的共通性。透過相關(guān)產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的綜效，將能增加在市場上的競爭力。 五、機(jī)會(huì) 機(jī)會(huì)因素通常是企業(yè)或政府無法事先預(yù)知的或掌控的偶發(fā)事件，它可能會(huì)對現(xiàn)有的市場競爭地位或鑽石理論中的其他構(gòu)面產(chǎn)生影響。進(jìn)而影響其競爭優(yōu)勢。常見的事件有新發(fā)明、基礎(chǔ)科技的突破、戰(zhàn)爭、外在的政治發(fā)展、國外市場需求的改變等。 六、政府 政府在鑽石理論中是扮演影響者的角色，它對其他構(gòu)面皆會(huì)產(chǎn)生一定程度的影響力，即其政策如何影響其他要素。例如，透過業(yè)務(wù)的管制，影響相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展或透過管制及其他法令，影響國內(nèi)競爭狀況。 Porter 認(rèn)為一個(gè)理想的政府角色應(yīng)將政府定位為觸媒或挑戰(zhàn)者，它必須鼓勵(lì)並推動(dòng)企業(yè)之抱負(fù)與目標(biāo)，並導(dǎo)引其競爭力之提昇。政府應(yīng)致力於創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，促使企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢而非直接幫助或干預(yù)。 鑽石結(jié)構(gòu)模式 資料來源： Poter, ., “The Competitive Advantage of Nations ”, Free Press, New York, ,1990. PLC/ILC 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)之生命週期變化 ? 大多數(shù)產(chǎn)業(yè)隨時(shí)間經(jīng)歷不同階段，從萌芽、成長、成熟到衰退，這些階段的競爭型態(tài)各有不同的涵意。 Porter五種競爭力的本質(zhì)和強(qiáng)度都會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展而發(fā)生改變。特別是潛在競爭者和競爭對手，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段會(huì)產(chǎn)生不同的機(jī)會(huì)和威脅。企業(yè)經(jīng)營者所需面對的任務(wù)是預(yù)先分析判斷，掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展各階段中每一個(gè)力量可能會(huì)發(fā)生什麼改變，以及研擬對應(yīng)策略，利用機(jī)會(huì)應(yīng)付發(fā)生的威脅。 產(chǎn)業(yè)生命週期模式 (Industrial Life Cycle Model)是分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展各時(shí)期競爭力之影響，採用生命週期模型分析各種產(chǎn)業(yè)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)發(fā)展之各不同階段（圖 ），包含以下四種階段。 圖 產(chǎn)業(yè)生命週期