【文章內容簡介】 公司在CEO Mr. Jack Welch的領導下開始了6西格瑪管理，并成為GE的三大戰(zhàn)略之一。Jack Welch說：6西格瑪管理“是GE從來沒有經歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。與摩托羅拉和聯(lián)信公司不同的是，GE將6西格瑪管理擴展到制造活動之外的過程，包括服務與工作過程，取得了非常顯著的成就： 推行6西格瑪節(jié)約的成本收益3億美元（1997年）、（1998年）、20億美元（1999年） %（1995年）%（1998年） 市值突破30000億美元 Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產品服務、全球化。使GE成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。 為什么要用西格瑪度量 “西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學中標準差σ的概念，而標準差σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度。“西格瑪水平”則將過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值、規(guī)格限聯(lián)系起來并進行比較。這里，目標值是指顧客要求的理想值；規(guī)格限（Specification Limits）是指顧客允許的質量特性的波動范圍。假設，過程輸出質量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質量特性的分布中心與目標值重合，那么σ越小，過程輸出質量特性的分布就越靠近于目標值，同時該特性落到規(guī)格限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。因此，過程滿足顧客要求的能力就越強。 西格瑪度量的是過程能夠滿足顧客要求的能力，它強調的是過程一次就能把事情做好的程度，而不是經過檢驗、返修、報廢等補救措施后達到滿足顧客要求的。因為任何補救措施都是資源和時間的浪費。6西格瑪管理認為： 任何過程都存在波動，包括生產過程、服務過程、商務過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質量、成本、周期的“敵人”。 提高質量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務過程的能力。這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。 因此，如果一個過程的西格瑪水平較低，那么表明它以較低的成本、較短的時間向顧客提供較高質量的產品與服務的能力較低，因此該過程的競爭力就較低。統(tǒng)計資料顯示：如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，可獲得下述收益：利潤率增長20%；產出能力提高12%—18%；減少雇員12%；資本投入減少10%—30%。 如果企業(yè)全力實施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 ，再提高西格瑪水平需要對過程重新設計（6西格瑪設計），資本投入增加，但此時產品/服務的競爭力提高，市場占有率提高。 什么是倡導者、大黑帶、黑帶與綠帶，他們有什么職責： 通常，組織的6西格瑪管理是由執(zhí)行領導、倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊傳遞并實施的。其中的關鍵角色與職責有： 執(zhí)行領導（Executives）： 6西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在6西格瑪管理中負有以下職責： 建立組織的6西格瑪管理愿景； 確定組織的戰(zhàn)略目標和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)； 確定組織的經營重點； 在組織中建立促進應用6西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。 倡導者(Champion)： 6西格瑪管理倡導者是實施6西格瑪?shù)慕M織中的關鍵角色，他們負有以下職責： 負責6西格瑪管理在組織中的部署； 構建6西格瑪管理基礎，例如：部署人員培訓、制定6西格瑪項目選擇標準并批準項目、建立