【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 中實(shí)施目標(biāo)管理難免會(huì)走進(jìn)一些誤區(qū)，我們把這些誤區(qū)總結(jié)出來，希望引起大家的注意。這些誤區(qū)包括：198。 管理權(quán)威，受到挑戰(zhàn)；198。 討價(jià)還價(jià)，沒完沒了；198。 目標(biāo)模糊，完成困難；198。 部門目標(biāo)得不到下屬的共識(shí)；198。 下屬無目標(biāo)，等待分配，不主動(dòng)；198。 隨時(shí)追蹤評(píng)估很累，沒時(shí)間；198。 工作業(yè)績(jī)無法準(zhǔn)確評(píng)估；198。 目標(biāo)變來變?nèi)?，還要鞭打快牛。怎樣設(shè)定好目標(biāo)無法設(shè)定好目標(biāo)的原因主要有：198。 目標(biāo)與目的相混淆198。 定量和定性目標(biāo)的問題在這里，大家要把握好一個(gè)準(zhǔn)則：能量化的目標(biāo)要量化，不能量化的要標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)節(jié)化、具體化。198。 多重目標(biāo)的問題198。 目標(biāo)沖突的問題198。 不了解好目標(biāo)的特征設(shè)定目標(biāo)需要七個(gè)步驟：198。 正確理解公司目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)；198。 制定符合SMART原則的目標(biāo)；198。 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)相一致；198。 列出可能的問題及相應(yīng)解決方法；198。 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需技能和授權(quán)；198。 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的資源；198。 確定目標(biāo)完成的日期。事實(shí)上，這些步驟正好符合SMART五大要素的要求，而且它們也和我們后面工作計(jì)劃制定的要素是一致的。在制定下屬目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理人容易走入以下誤區(qū)：198。 一些經(jīng)理人認(rèn)為下屬各司其職，沒必要對(duì)下屬進(jìn)行目標(biāo)分解。198。 沒有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo)，導(dǎo)致下屬只關(guān)心自己的目標(biāo)和任務(wù)，不考慮部門和全局的目標(biāo)，使小目標(biāo)和大目標(biāo)的方向發(fā)生偏差。198。 把制定下屬目標(biāo)看作是分配工作，不考慮下屬的意見，不管下屬是否認(rèn)同。198。 認(rèn)為制定下屬目標(biāo)太費(fèi)事，管理太復(fù)雜，因而對(duì)這一工作存在抵觸情緒。198。 沒有把目標(biāo)和工作績(jī)效統(tǒng)一起來。在制定下屬目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理人要克服下屬的阻力：198。 解釋目標(biāo)帶來的好處通過溝通，向員工解釋目標(biāo)給公司、部門、個(gè)人帶來的好處。198。 鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定目標(biāo)讓每名員工、每位主管都學(xué)會(huì)設(shè)定周目標(biāo)、月目標(biāo)、年目標(biāo)，養(yǎng)成自己制定工作目標(biāo)和計(jì)劃的習(xí)慣。198。 循序漸進(jìn)反復(fù)訓(xùn)練，一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打。198。 目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要相互統(tǒng)一只有把員工的工作目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和他的收益統(tǒng)一起來才能發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。198。 向下屬說明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作所能提供的支持告訴員工在遇到困難時(shí)會(huì)得到援助。198。 第一步：解釋和介紹組織、部門的目標(biāo)；198。 第二步：下屬自我設(shè)定目標(biāo)，并提出工作標(biāo)準(zhǔn)；198。 第三步：目標(biāo)對(duì)話和溝通；198。 第四步：確認(rèn)并書面文字化。在工作中的很多時(shí)候是由員工自己制定工作目標(biāo)，為了使目標(biāo)更合理，還需要上下級(jí)通過對(duì)話和溝通，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并形成共識(shí)，再用文字的形式把目標(biāo)確認(rèn)下來。在具體的落實(shí)過程中，要不斷追蹤、跟進(jìn)目標(biāo)的進(jìn)展，不能束之高閣，撒手不管，否則就違背了制定目標(biāo)的初衷?，F(xiàn)在請(qǐng)大家思考兩個(gè)問題198。 你當(dāng)前的目標(biāo)是什么？198。 達(dá)成此目標(biāo)的手段是什么？事實(shí)上，很多經(jīng)理人的工作目標(biāo)都很模糊，思路和方向也不清晰。就好像航行在大海上的一條船，如果船的羅盤總是向左偏一度的話，那么，這船在大海上轉(zhuǎn)了一圈后，還是回到了起點(diǎn)。為了不在大海中迷失方向，偏離軌道，必須有一個(gè)燈塔，這個(gè)燈塔就是我們的目標(biāo)?！咀詸z41】請(qǐng)結(jié)合我們講的目標(biāo)、目標(biāo)管理及怎樣設(shè)定好的目標(biāo)完成下面的思考題。 您這一時(shí)期的工作目標(biāo)是什么？______________________________________您的目標(biāo)具備SMART五大要素嗎？如果沒有，該怎樣加以改進(jìn)。______________________________________達(dá)到這一目標(biāo)的措施手段是什么？______________________________________您有沒有追蹤、跟進(jìn)的措施？______________________________________見參考答案41目標(biāo)卡和計(jì)劃計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案，是目標(biāo)落實(shí)的具體步驟。（一）目標(biāo)卡目標(biāo)卡主要有兩種形式：日式和歐美式。我們以日式為例介紹目標(biāo)卡的相關(guān)內(nèi)容，如表51所示：表51 目標(biāo)卡任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)措施描述日程表評(píng)價(jià)柱（責(zé)任人）198。 任務(wù)：把什么設(shè)定成目標(biāo)。198。 完成標(biāo)準(zhǔn)：要求達(dá)到什么程度。198。 措施手段：怎么辦，方法及手段。198。 日程表：具體的工作進(jìn)度和完成日期。198。 評(píng)價(jià)柱：本人和上司對(duì)目標(biāo)完成情況的一個(gè)評(píng)價(jià)。日式管理比其他國(guó)家的管理更注重評(píng)價(jià)和反饋，很適合引入我國(guó)。因?yàn)橹袊?guó)人做事往往虎頭蛇尾，計(jì)劃做得詳細(xì)、周密，可執(zhí)行不到位，最后不了了之。我國(guó)與日本在管理上的另一個(gè)區(qū)別體現(xiàn)在評(píng)價(jià)柱這一項(xiàng)，日本要求本人和上司分別對(duì)目標(biāo)的完成情況做出評(píng)價(jià)，而國(guó)內(nèi)一般是用“責(zé)任人”來代替。設(shè)置責(zé)任人的目的是為了明確負(fù)責(zé)人，避免扯皮和推委。（二）計(jì)劃的種類198。 策略性計(jì)劃5年以上，高層制定，如企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)方向、市場(chǎng)策略等。198。 中期計(jì)劃1~5年，中高管理層制定，落實(shí)策略性計(jì)劃，為運(yùn)作計(jì)劃下指標(biāo)。198。 運(yùn)作計(jì)劃1年以內(nèi)，中層制定，協(xié)助主管完成日常的工作，如年、月、周計(jì)劃。198。 日工作計(jì)劃每天應(yīng)做的詳細(xì)工作，另有突發(fā)事件需處理。當(dāng)我們把目標(biāo)變成策略性計(jì)劃，再分解成中期計(jì)劃、運(yùn)作計(jì)劃和日程計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)就變成一張?jiān)敿?xì)的時(shí)間表了。198。 日工作計(jì)劃要求明確每天的詳細(xì)工作，而國(guó)內(nèi)大部分員工、主管、經(jīng)理人都沒有做日計(jì)劃的習(xí)慣，所以在這一點(diǎn)上需要加強(qiáng)。198。 國(guó)內(nèi)企業(yè)做的計(jì)劃更像是作文，寫好之后就成了樣板，到下次再寫計(jì)劃時(shí)只要把日期、相關(guān)的數(shù)據(jù)稍作更改就算大功告成。結(jié)果是年復(fù)一年，計(jì)劃都大同小異，50%的內(nèi)容都是假、大、空：“進(jìn)一步提高產(chǎn)品品質(zhì)”、“進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工積極性”、“進(jìn)一步提高員工的整體素質(zhì)”，這樣的計(jì)劃等于廢紙一張。（三）制定計(jì)劃的基本要點(diǎn)198。 目前的情況：現(xiàn)在所處的位置；198。 前進(jìn)的方向：做什么，向哪里前進(jìn)；198。 行動(dòng)措施：需要做什么才能達(dá)到；198。 人員責(zé)任：誰來做；198。 開始日期、結(jié)束日期；198。 階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序；198。 預(yù)算成本。階段性反饋又稱為里程碑，是指每完成一個(gè)階段的任務(wù)后，都要衡量完成的情況?？梢?，所有的計(jì)劃、任務(wù)都要求分階段檢查、反饋，這樣就能在發(fā)生偏差時(shí)及時(shí)糾正。另外，制定的計(jì)劃還要包括突發(fā)事件的處理程序，以便把突發(fā)事件變成例行工作。（四）每月工作計(jì)劃表52是世界最著名的麥肯錫公司為職業(yè)經(jīng)理提供的每月工作計(jì)劃表。198。 最上面是個(gè)人基本信息，主要包括：① 部門② 計(jì)劃的期間③ 填表人④ 日期198。 第二排是計(jì)劃的主要內(nèi)容：① 工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)、具體行動(dòng)步驟和每個(gè)步驟所對(duì)應(yīng)的責(zé)任人。② 完成期間，即計(jì)劃開始和結(jié)束的時(shí)間。③ 最后是所需要的資源，包括人力、物力、財(cái)力等等。表52 麥肯錫公司職業(yè)經(jīng)理每月工作計(jì)劃表重點(diǎn)工作工作目標(biāo)具體行動(dòng)責(zé)任人完成期間所需資源（五）結(jié)果管理與過程管理在談到目標(biāo)管理和計(jì)劃管理時(shí)有一個(gè)問題需要大家注意：哪一個(gè)管理層級(jí)應(yīng)該做結(jié)果管理？哪一個(gè)管理層級(jí)應(yīng)該做過程管理？經(jīng)過分析我們發(fā)現(xiàn)層級(jí)不同，管理的內(nèi)容也不一樣，具體如表53所示：表53 結(jié)果管理與過程管理的分布管理層次管理內(nèi)容時(shí)間跨度董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理結(jié)果管理一年總經(jīng)理對(duì)部門經(jīng)理結(jié)果管理一個(gè)月部門經(jīng)理對(duì)下屬主管過程管理和結(jié)果管理一周到一個(gè)月主管對(duì)員工過程管理一天到一周總之，不同管理層級(jí)的管理方式不一樣，時(shí)間跨度也不一樣。經(jīng)理人必須清楚自己對(duì)下屬應(yīng)該采取什么樣的管理方式。如何進(jìn)行目標(biāo)追蹤198。 實(shí)施目標(biāo)追蹤可以衡量工作的進(jìn)度及其結(jié)果；198。 可以評(píng)估結(jié)果，考察目標(biāo)完成的效果；198。 有利于對(duì)下屬進(jìn)行技能訓(xùn)練和指導(dǎo)；198。 追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏差，要分析原因； 198。 能及時(shí)糾正偏差，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修正、變更；198。 對(duì)目標(biāo)的追蹤應(yīng)集中于工作成果、工作方法和品質(zhì)。計(jì)劃追蹤的一些基本方法有：198。 收集信息可以通過個(gè)人工作報(bào)告、客觀數(shù)據(jù)報(bào)表、會(huì)議追蹤、陪同觀察、實(shí)地考察、他人反映、座談會(huì)等形式收集信息。198。 評(píng)估對(duì)收集的信息要進(jìn)一步整理、分析、比較，然后選擇有效的方法，按照重要性原則進(jìn)行評(píng)估，再根據(jù)評(píng)估結(jié)論衡量計(jì)劃的進(jìn)展。如出現(xiàn)偏差，則要找出引起偏差的根本原因，采取相應(yīng)的糾正措施。198。 反饋將評(píng)估的結(jié)果反饋給責(zé)任人，使其了解自己的工作表現(xiàn)，尋找改善的方法。切記不能只報(bào)喜不報(bào)憂。在計(jì)劃追蹤的過程中，我們鼓勵(lì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)越級(jí)檢查工作，到基層去了解實(shí)際情況，獲得第一手資料。但是不要越級(jí)指揮，以免造成工作混亂。追蹤工作中會(huì)有一些誤區(qū)，如：198。 在追蹤工作中，我們使用的資料、數(shù)據(jù)有偏差；198。 可能因?yàn)榉N種原因沒有把追蹤工作進(jìn)行到底；198。 沒有制定計(jì)劃、采取有效的手段；198。 中層主管的態(tài)度和行為也可能存在誤區(qū)，如某中層主管對(duì)一些員工有偏見，對(duì)他們的工作就進(jìn)行過于緊密的追蹤，或者只對(duì)績(jī)效差的員工做追蹤，或者只對(duì)績(jī)效好的員工做追蹤，這些做法都會(huì)引起員工的不滿，甚至產(chǎn)生逆反情緒。在實(shí)施目標(biāo)追蹤的過程中，下屬難免有一些抵觸、對(duì)抗，對(duì)這種情況應(yīng)該正確處理。198。 通過溝通或教育使下屬了解有效追蹤的必要性；198。 使員工明白追蹤是一種幫助的方式而不是監(jiān)督，追蹤的目的是完成計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是盯梢；198。 在設(shè)定目標(biāo)、計(jì)劃工作、跟進(jìn)追蹤及糾正改進(jìn)的時(shí)候，讓下屬親自參與。其目的是贏得他們的理解和支持，并幫助他們成長(zhǎng)；198。 對(duì)事不對(duì)人，保持公正、冷靜、客觀的態(tài)度；198。 不要以權(quán)威和命令的方式來追蹤；198。 對(duì)下屬遇到的困難給與理解，并協(xié)助解決；198。 對(duì)比較困難的問題要保持適當(dāng)?shù)膹椥裕荒芮笕?zé)備、隨意批評(píng)、埋怨，要記住我們的目的是解決問題。跟進(jìn)控制：比較實(shí)際成果和預(yù)期目標(biāo)，并于必要時(shí)采取更正行為。它主要有四個(gè)步驟：198。 訂立標(biāo)準(zhǔn)；198。 度量員工的表現(xiàn)；198。 比較員工的表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)的差距；198。 糾正行動(dòng)。如果表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)有差距，就要及時(shí)修正；如果沒有，也要做一些適當(dāng)?shù)姆答?。下面了解一下在工作?jì)劃的執(zhí)行過程中，有哪些因素容易影響工作進(jìn)度，對(duì)這些因素要給予充分重視，提高警惕。198。 員工表現(xiàn)找出員工不盡全力的原因，激勵(lì)員工或更換人手。198。 技能不足技能不夠熟練，需加強(qiáng)訓(xùn)練。198。 人手不足提高效率或增加人手。198。 任務(wù)程序改善、簡(jiǎn)化或創(chuàng)新程序。198。 進(jìn)度指標(biāo)重新調(diào)整進(jìn)度使指標(biāo)水平與資源、目標(biāo)等相配合。前面所講的就是關(guān)于目標(biāo)設(shè)立、計(jì)劃制定和跟進(jìn)的相關(guān)技能。事實(shí)上，執(zhí)行力偏差首先來源于工作目標(biāo)的設(shè)定，其次是工作計(jì)劃的制定，最后是落實(shí)計(jì)劃的過程中是否有偏差。這就取決于我們的監(jiān)督、檢查、追蹤和跟進(jìn)工作，如果能做好以上幾方面的工作，相信企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)有大幅度的提高。第五講 有效授權(quán)技巧（上） 為什么要學(xué)習(xí)授權(quán)時(shí)代的變遷使管理者在職能和定位上發(fā)生了很大的變化。20世紀(jì)的管理者更像是監(jiān)督者，他們的工作圍繞PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、控制、行動(dòng)）展開。但到了21世紀(jì)，管理者的這些職能已經(jīng)遠(yuǎn)不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。管理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工培育。職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。所以，今天的管理者、經(jīng)理人需要學(xué)習(xí)更多的授權(quán)的技巧、員工激勵(lì)和培育的技巧。198。 授權(quán)是企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；198。 授權(quán)是主管必須掌握的必要管理技巧；198。 只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責(zé)任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高；198。 主管應(yīng)該處理更重要更有價(jià)值的事務(wù)。198。 誤區(qū)：職位越高越忙碌職位越高越忙碌是國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。很多高層領(lǐng)導(dǎo)每日奔波不停，到了下班的時(shí)候回頭想想，才發(fā)現(xiàn)全部是瑣碎的小事，整體工作沒有很大提升。這就是一個(gè)誤區(qū)，一個(gè)凡事都要親力親為，包攬一切的誤區(qū)。198。 考慮：您是忙碌的主管嗎？① 我們的管理工作忙嗎？如果您感到很忙的話，就需要引起注意了。② 我們?cè)诿κ裁词虑椋肯胍幌肽ù罅馓幚淼氖虑橹匾獑?？是有價(jià)值的工作嗎？③ 為什么總是忙不完，而且越來越忙？ 大多數(shù)的員工都有依賴性，如果領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)，下屬就會(huì)事無巨細(xì)都向領(lǐng)導(dǎo)反映，找領(lǐng)導(dǎo)解決。領(lǐng)導(dǎo)自己的工作不斷被打斷，變得越來越忙，工作越積越多。造成這種結(jié)果的原因不是下屬素質(zhì)太差，而是領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，不懂得授權(quán)?！景咐吭?jīng)有人做過一個(gè)試驗(yàn)，假如寫一篇文章，每8分鐘打斷一次的話，寫多少年都寫不完。因?yàn)楫?dāng)人坐下來，開始思考、醞釀，再準(zhǔn)備動(dòng)筆正好是8分鐘。每8分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，思路永遠(yuǎn)是混亂的。對(duì)主管來說也是一樣，自己正常的工作不斷被打斷，結(jié)果就是工作越積越多，忙也忙不完。④ 您是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的人物嗎？為什么？如果您覺得您是團(tuán)隊(duì)里不可或缺的人物，或者只要您離開幾天，您的團(tuán)隊(duì)就無法順利工作，那您非常有必要學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧。它能幫助您擺脫保姆型領(lǐng)導(dǎo)的身份，使您的工作更輕松，更有效。諸葛亮是歷史上赫赫有名的人物，用現(xiàn)在的觀點(diǎn)來看，他也是優(yōu)秀的管理者，可以“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”。但他不懂得授權(quán)，事必躬親，對(duì)別人不信任、不放心，以至于“鞠躬盡瘁，死而后已”。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國(guó)初期，蜀國(guó)有“五虎上將”，可劉備死后，到了三國(guó)鼎立的后期卻形成了“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面。表61自我評(píng)估表自我評(píng)估：我需要授權(quán)嗎？是否我是否百務(wù)纏身，