【文章內容簡介】 中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學到的東西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與共同改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個人成長的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機活力和充滿希望的工作環(huán)境?！∝S田公司質量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產品質量的改善，其它與生產現(xiàn)場有關的問題，如成本降低、作業(yè)改善、設備養(yǎng)護、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質量管理小組的研討和改善活動的范圍之內?！?。3合理化建議制度合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。和質量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活動?！∝S田公司認為，好產品來自于好的設想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務?！　昂弥饕猓卯a品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產出質量更好、價格更廉、顧客更喜歡的產品。　從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強大家的參與意識。但是，實際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產品”的口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高產品質量，降低生產成本，提高每個人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產作業(yè)環(huán)境，追求生產現(xiàn)場的生機和活力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展狀大做出貢獻。　概括地說，豐田公司合理化建議制度具有如下特點：①廣泛性豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎。公司的每個成員和每個質量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動。現(xiàn)場管理人員和小組負責人對自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問題和改善設想都給予認真的和及時的考慮。?、谝?guī)律性豐田公司的各級合理化建議審查委員會都定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結果，迅速實施被采納的改善方案?！、巯嚓P性在提案審查的過程中，使提案者與專業(yè)技術人員保持密切的聯(lián)系。例如，如果改善提案涉及變更設計的問題，有關的設計師就會很快與提案者進行有關改善的共同研究?！、芗钚载S田公司積極倡導和鼓勵合理化建議活動，對那些在合理化建議和改善活動中取得成績和做出貢獻的人員和小組給予物質和精神獎勵，以激勵全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才智?！、莩掷m(xù)性豐田公司的合理化建議活動不是一朝一夕、一時一事的活動，而是持久的、連續(xù)不斷的活動。事物在發(fā)展，現(xiàn)有的東西總要被新的東西所取代。今天看來是合理的東西，也許過一段時間再看就是不合理的東西了，因此改善無止境，合理化建議活動無休止。沒有“最好”，只有“更好”！　6．4改善，再改善“改善”不僅是豐田準時化生產方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產方式所不懈追求的目標。改善無止境。“改善，再改善”是豐田公司生產經營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產系統(tǒng)本身所具有的內在的動態(tài)自我完善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法?！≡洺鋈呜S田公司負責生產和質量管理專務董事的根本正夫先生，總結了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領：?、兕I導者本身也要從事改善。不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實上，不論是領導者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進?！∽鳛轭I導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒?！‘斎唬I導者所進行的改善與生產現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進行的改善的主題是不相同的?，F(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主?！”M管兩者各自的具體改善對象和內容不相同但是上級人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。　總之，無論是領導者還是下屬人員，都應該在工作的不斷改善之中，實現(xiàn)個人自身的不斷完善?！、陬I導者要關心下屬人員的改善活動。有人誤認為領導者的工作就是給部下分派任務，規(guī)定目標。事實上，作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規(guī)定改善目標，而自己只等統(tǒng)計數字，這種做法是極不妥當的。相反，不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等等，領導者都要對之給予關心，這是非常重要的?！±纾斚聦偃藛T為了進行某種改善活動，將自己的改善設想和方案向上司提出來時，如果上司對部下的改善設想及方案表示冷淡，或者說：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會使“改善，再改善”活動停滯不前。相反，如果上司對部下提出的改善方案熱情關注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會更加主動和更加積極地設想出一連串的好主意和改善方案來?！∮掷?，在質量管理小組成果發(fā)表報告會上，到會的領導者是否能夠一一仔細聆聽部下的每一個改善成果報告，也會對下屬人員改善的積極性產生不同的影響。如果上司以漠不關心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會覺得不起勁，提不起精神。相反，如果領導者認真聽取每一個發(fā)言，并不時提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會被激發(fā)出來?！、鄄灰p視微不足道的改善活動。在生產現(xiàn)場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現(xiàn)象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環(huán)節(jié)上?！∷裕I導者要重視那些看來微不足道的改善活動，而不要輕視“小改善”。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設想和改善方案，這才是上策。?、芤萑谈纳苹顒拥氖?。領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經過和教訓。　實際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機會和防止再度發(fā)生的構想。想不出改善方案的人應該經常自問是不是沒有失敗、沒有差錯，這樣就會產生改善的點子和設想。　領導者要懂得，人非圣賢，誰都會有失敗的時候。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生?！〖偃?，領導者一聽到部下改善失敗的報告就發(fā)脾氣，那么后者就會暗暗下決心：“把過失隱瞞起來，不說為佳！”這實際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。相反如果上司能夠認真聽取部下改善失敗的報告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會提高改善的水平?！∫话銇碚f，出現(xiàn)了失敗，當事者常常難于向上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領導者就應對此給予贊許，并鼓勵他們繼續(xù)改善下去?！∫虼?，創(chuàng)造一種敢于說真話，敢于報告失敗的氣氛和環(huán)境，對于“改善，再改善”來說是極為重要的?！、菰矫?，越是改善的好機會。用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的好機會”這句話，也許是再恰當不過的了。　經驗表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產生出更多的改善方案，并且也不會產生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現(xiàn)高水平的改善方案。因為“忙不過來，人手不夠”，人們才會去開動腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設想和改善方案。當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效?！、莞纳茻o止境。對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，因為一塊毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕。改善工作也是如此。生產現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果，在本周看來，也許又會發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法?！∪说哪芰υ诓粩嗟靥岣?，新知識扣新技術在不斷地涌現(xiàn)。因此，人們不會也不應該滿足或停留在已有的改善成果上。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會到頂的，而是無限的。改善，再改善?！∩鲜鰞热萁沂玖素S田準時化生產方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過公司內部全體人員對自己的作業(yè)活動不斷地加以改善而實現(xiàn)。　事實上，質量和改善的根本問題是人的質量問題。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業(yè)才能長盛不衰。正因為如此，豐田公司強調人的質量，注重對人性的尊重，重視對人的教育和培養(yǎng)。　改善活動本身就包括對人的質量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的發(fā)展，而且為準時化生產方式的實現(xiàn)提供了最強有力的支撐?！?．尊重人性，調動人的積極性美國的《幸?！冯s志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍?！焙茱@然，這兩支隊伍的組元就是人。換句話說，豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于人－優(yōu)秀的人才。前面討論過的豐田公司準時化生產、看板管理、全面質量管理、質量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費為核心的合理化運動和改善活動、生產的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經營管理哲理。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才?！睂嵸|上，豐田公司是“先制造人，再制造汽車”，而制造人正是為了制造汽車。豐田公司就是通過教育，培養(yǎng)有知識、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來消除汽車生產經營過程中的各種難以預料的不利因素的影響，從而實現(xiàn)準時化生產，實現(xiàn)生產系統(tǒng)的柔性，以不變應萬變?？梢?，通過企業(yè)教育來培養(yǎng)豐田式的人才，這是豐田推時化生產方式的又一個重要支撐?！∝S田公司把企業(yè)教育作為公司人事管理工作的重要內容。通過有計劃地實施企業(yè)教育，豐田努力把公司各個層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨立工作能力、充滿干勁和獨特風格的豐田式人才。他們曾經對此做過如下表述：－－事業(yè)在于人。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅實的基礎，最為重要的一條就是造就人才；－－員工不單純是提供勞動的人，員工是我們資本的一部分；－－事業(yè)成敗的關鍵悉在人謀。不論是優(yōu)良產品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠有效的方法莫過于造就卓越的人才；－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產，公司應妥善加以照顧，等等。　可見，“尊重人性”這一思想是豐田公司人事政策的綱領，盡管豐田集團各成員企業(yè)在業(yè)務性質上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同，但在“尊重人性”這一思想認識上卻是完全一致的?！√貏e值得指出的是，豐田公司尊重人性以及由此而生發(fā)出對人的教育和培養(yǎng)，其直接結果就是形成了“忠誠于豐田”為認識核心的強大企業(yè)凝聚力，而且這種凝聚力所結成的一個團結一致的員工整體，正是與豐田準時化生產方式及看極管理所要求生產體系整體化實施相一致的！這就是說，一個團結一致的員工整體，是保證準時化生產方式及看板管理在生產體系整體上實現(xiàn)的一個必不可少的基礎?！∑髽I(yè)的一切活動都離不開人的參與，因此，尊重人性，調動人的積極性、增強員工的自主精神和責任感，貫穿于豐田生產過程的始終?！?．良好的外部協(xié)作關系在專業(yè)化分工高度發(fā)達的現(xiàn)代化工業(yè)社會里，分工協(xié)作所產生的社會自然力，對提高勞動生產率有著重要的作用?！∝S田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。豐田汽車約80％的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產供應的。在一個由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產品生產過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調的合作是非常關鍵的。特別是豐田準時化生產方式所特有的“拉動式”生產組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產條件時，才可能產生出應有的效力。因此，良好的外部協(xié)作關系是準時化生產方式的又一個重要支撐。　豐田公司的準時化生產方式從本質上講是一種生產管理技術。但就準時化生產方式的基本理念來說，“準時化”不僅僅限于生產過程的管理。確切他講，“準時化”是一種現(xiàn)代經營觀念和先進的生產組織原則，它所追求的是生產經營全過程的徹底的合理化?！∝S田公司在這種分包制下所形成的產業(yè)組織體系中，整個生產過程被專業(yè)化分工所分割為數目眾多的生產加工單元（工序及協(xié)作企業(yè)）。同時，這些數目眾多的生產單元又被專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來，從而形成了一個“離而不斷，合而不亂”的有機整體。這樣的產業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經濟利潤。首先，豐田公司的庫存費用被大幅度降低了。根據美國MIT國際汽車研究小組的調查，豐田汽車公司任何零部件，在制品的庫存時間只有2～3小時，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱?。其次，豐田公司的產品生產周期被大大縮短了。同樣的調查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時間為19小時，而美國廠家需要27小時，西歐廠家平均需要36小時?！〉?，應該看到，盡管這樣的生產組織形式具有很高的效益，但這同時也增加了豐田公司對其分包協(xié)作企業(yè)的依賴性。因為，生產體系中無論哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響生產體系的整體功能。由此可見，在豐田生產體系中，要實現(xiàn)準時化生產，則每一個生產加工單元都必須嚴格地按照“在必要的時刻、按必要的數量生產必要的產品（或零部件）”的原則進行工作。換言之，要在總裝廠實現(xiàn)“在市場需要的時刻、按照需要的數量，裝配出市場需要的汽車”的要求，就必須要求各生產工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時刻，按照需要的數量，加工生產所需要的零部件”，這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群這個完整的生產組織體系內部。統(tǒng)一實施準時化生產?！榱藢崿F(xiàn)準時化生產，豐田公司長期以來始終致力于在整個豐田集團內部的成員企業(yè)中全面推廣實施準時化生產方式和看板管理，而以“工廠集中”為特征和優(yōu)勢的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作，為在協(xié)作企業(yè)群內部全面實施準時化生產和看板管理提供了一個無法替代的天然基礎。首先，分包協(xié)作企業(yè)在地理位置上的集中，給生產指