【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的平衡、結(jié)果與動(dòng)因的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、主觀與客觀的平衡。 平衡計(jì)分卡的不足在于其工作量極大，指標(biāo)分解比較復(fù)雜、專(zhuān)業(yè)，企業(yè)一般難以把握和操作，而且平衡積分卡不太適用于對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核。4 東風(fēng)汽車(chē)有限公司績(jī)效現(xiàn)狀分析 東風(fēng)汽車(chē)有限公司的企業(yè)概況 東風(fēng)汽車(chē)有限公司是東風(fēng)汽車(chē)公司與日本日產(chǎn)汽車(chē)公司于2003年6月9日設(shè)立的合資公司，公司注冊(cè)地為湖北省武漢市武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)東風(fēng)大道10號(hào)，注冊(cè)資本167億元人民幣，東風(fēng)汽車(chē)公司與日產(chǎn)汽車(chē)公司在合資公司各擁有50%的股份，是迄今為止中國(guó)汽車(chē)行業(yè)合作規(guī)模最大、人員最多、合作層次最深、領(lǐng)域最廣的合資項(xiàng)目。　　——規(guī)模最大。從資本規(guī)模上看，公司注冊(cè)資本達(dá)到167億元，超過(guò)了國(guó)內(nèi)任何一家合資企業(yè)。從日產(chǎn)角度來(lái)說(shuō)，這也是日產(chǎn)歷史上僅次于美國(guó)投資項(xiàng)目的海外第二大投資項(xiàng)目?！　　藛T最多。合資公司員工數(shù)達(dá)到70000人，是目前國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)員工人數(shù)最多的合資企業(yè)?！　　a(chǎn)品最全。東風(fēng)汽車(chē)有限公司的產(chǎn)品涵蓋了商用車(chē)、乘用車(chē)、零部件和汽車(chē)裝備，是國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)第一家全系列產(chǎn)品的合資公司，也是日產(chǎn)公司在海外唯一的一個(gè)全系列合作項(xiàng)目。　　——層次最深。合作業(yè)務(wù)范圍不僅涉及雙方的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，而且日產(chǎn)方還向合資公司提供包括產(chǎn)品規(guī)劃、采購(gòu)、物流、質(zhì)量控制、品牌管理、市場(chǎng)開(kāi)拓、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、金融服務(wù)等方面經(jīng)驗(yàn)，涉及整個(gè)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)?！　|風(fēng)汽車(chē)有限公司所生產(chǎn)的商用車(chē)使用東風(fēng)品牌，所生產(chǎn)的乘用車(chē)使用日產(chǎn)品牌，此外，還分別使用東風(fēng)和日產(chǎn)兩個(gè)品牌生產(chǎn)輕型商用車(chē)。　　東風(fēng)汽車(chē)有限公司主要附屬公司有：　　注冊(cè)于廣州市花都區(qū)的東風(fēng)汽車(chē)有限公司商用車(chē)公司（又稱東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)公司）；　　注冊(cè)于湖北十堰的東風(fēng)汽車(chē)有限公司商用車(chē)公司（又稱東風(fēng)商用車(chē)公司）；　　注冊(cè)于湖北武漢，%的滬市上市公司東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司（股票代碼：600006）。　　東風(fēng)汽車(chē)有限公司下設(shè)的事業(yè)部主要有：　　位于武漢的東風(fēng)汽車(chē)有限公司零部件事業(yè)部；　　位于湖北十堰的東風(fēng)汽車(chē)有限公司裝備公司。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與發(fā)展愿景　　東風(fēng)汽車(chē)有限公司成立的當(dāng)年（2003年），到2007 年，公司實(shí)現(xiàn)乘用車(chē)和商用車(chē)銷(xiāo)售總共61萬(wàn)臺(tái)，圓滿實(shí)現(xiàn)2003年11月發(fā)布的“2的3次方計(jì)劃”。這期間，共投放了6款新乘用車(chē)：天籟、軒逸、駿逸、頤達(dá)、琪達(dá)和驪威；與日產(chǎn)柴聯(lián)合開(kāi)發(fā)了重卡D310系列商用車(chē)；并于2006年3月在廣州成立了乘用車(chē)研發(fā)中心，2006年6月在武漢建立了商用車(chē)研發(fā)中心。　　2008年5月，東風(fēng)汽車(chē)有限公司發(fā)布了名為“13計(jì)劃”的2008－2012年中期事業(yè)計(jì)劃。根據(jù)該計(jì)劃，公司的目標(biāo)是到2012年時(shí)，通過(guò)發(fā)布15款以上新車(chē)型，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售汽車(chē)100萬(wàn)輛和年銷(xiāo)售收入人民幣1000億元，并達(dá)到商用車(chē)國(guó)內(nèi)產(chǎn)銷(xiāo)量第一、乘用車(chē)進(jìn)入第一陣營(yíng)和鞏固輕型商用車(chē)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第二的目標(biāo)。 企業(yè)所獲主要榮譽(yù)稱號(hào) 2007年8月，獲得由上海證券報(bào)、中國(guó)證券網(wǎng)聯(lián)合頒布的“2006最具影響力的中國(guó)海外上市公司”稱號(hào)；2008年8月，入選美國(guó)波士頓咨詢公司“新的全球挑戰(zhàn)者（New Global Challenger）”報(bào)告，被評(píng)為“最具有潛質(zhì)成為21世紀(jì)跨國(guó)集團(tuán)”公司2008年8月位列《財(cái)富》（中文版）“2008中國(guó)上市公司100強(qiáng)”2008年10 月，榮獲2008《財(cái)資》雜志“3A公司管治大獎(jiǎng) 2008年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)東風(fēng)集團(tuán)股份H股發(fā)行并上市3年來(lái)，2008年全年預(yù)計(jì)將突破110萬(wàn)輛，%。2008年上半年，東風(fēng)集團(tuán)股份的毛利率、%、%。由于中國(guó)的汽車(chē)工業(yè)目前正處于新的上升期，我們大膽暢想中國(guó)汽車(chē)業(yè)的未來(lái)，本企業(yè)將繼續(xù)提高自主創(chuàng)新能力，對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境從宏觀大勢(shì)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境三個(gè)角度進(jìn)行比較詳細(xì)的分析，在我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行總體診斷的基礎(chǔ)上，從考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度對(duì)企業(yè)內(nèi)部狀況進(jìn)行詳細(xì)分析。產(chǎn)業(yè)選擇和業(yè)務(wù)組合，在前述對(duì)企業(yè)外部和內(nèi)部綜合分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)和自身實(shí)力兩個(gè)角度通盤(pán)考慮和分析，為后續(xù)企業(yè)總體戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)做出初步定位，提出企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略思想和模式。將我品牌汽車(chē)海外暢銷(xiāo)，確保日新月異的汽車(chē)科技創(chuàng)新和日益嚴(yán)格的汽車(chē)環(huán)保政策，為我國(guó)汽車(chē)工業(yè)的健康發(fā)展注入持久的動(dòng)力。 如同其它許多新興的理論一樣，績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)際操作過(guò)程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)估過(guò)程不誠(chéng)實(shí)等原因而導(dǎo)致的評(píng)估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績(jī)效增進(jìn)失效等等。本文結(jié)合東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所的實(shí)際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并且針對(duì)這些問(wèn)題，借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出建立有效的績(jī)效評(píng)估與改善體系的對(duì)策和建議。 (1)資金周轉(zhuǎn)緩慢。缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃和合理規(guī)劃，資金墊資虧空較大，導(dǎo)致有些較好的項(xiàng)目因缺乏資金而不能上馬，而將大量的資金壓在一些盈利能力不是很好的項(xiàng)目上。 (2)成本費(fèi)用高。項(xiàng)目費(fèi)用和日常管理費(fèi)用居高不下，成本與收益比不斷增加。 (3)回款率很低。這一方面與行業(yè)付款特性有關(guān)，另一方面由于對(duì)相關(guān)員工無(wú)相應(yīng)的職責(zé)約束，既無(wú)考核指標(biāo)也缺乏相應(yīng)的激勵(lì)，致使經(jīng)營(yíng)部的項(xiàng)目人員只是為了提成去拉項(xiàng)目，而對(duì)催收回款無(wú)積極性。 (4)項(xiàng)目的含金量較低。缺乏對(duì)項(xiàng)目上馬前的認(rèn)真考證，缺乏整體把握，有些項(xiàng)目在完工之后卻是負(fù)利潤(rùn)。 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面 (1)部門(mén)職能分工不盡合理，有些部門(mén)的職責(zé)存在一定的交叉。如項(xiàng)目回款，有些由經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)，有些由工程部負(fù)責(zé)，同時(shí)部門(mén)職能沒(méi)有具體的界定，導(dǎo)致兩個(gè)部門(mén)都爭(zhēng)搶資金、信譽(yù)狀況好的企業(yè)來(lái)收款。而對(duì)于收款有困難的企業(yè)都回避和推卸。由于在第一收款時(shí)間沒(méi)有積極主動(dòng)的催收，給后來(lái)催款帶來(lái)許多困難。 (2)部門(mén)職能定位存在問(wèn)題。如物資部，一直都以物資的記賬而非物資的管理為自己的職責(zé)，只負(fù)責(zé)哪些工具、哪些物資是否入庫(kù)、是否出庫(kù)，而沒(méi)有跟蹤負(fù)責(zé)物資是否安全，是否有更好的管理方法，導(dǎo)致入庫(kù)的工具、設(shè)備的非正常報(bào)廢沒(méi)有責(zé)任人，使公司蒙受大量的損失。 (3)各部門(mén)間的協(xié)作與支持不夠，部門(mén)本位主義嚴(yán)重，缺乏整體意識(shí)和合作意識(shí)。 (4)財(cái)務(wù)部成為公司管理的瓶頸，許多重要的數(shù)據(jù)和信息不能及時(shí)匯總和反饋，影響決策的速度和質(zhì)量。 (5)采購(gòu)流程不合理，采購(gòu)費(fèi)用居高不下，缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)商管理辦法，詢價(jià)流程不符合實(shí)際情況，工作人員有強(qiáng)烈的抵觸情緒。4. 3東風(fēng)汽車(chē)有限公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀 1）評(píng)估員工工作的標(biāo)準(zhǔn)要素不全面、不科學(xué) 2000年度，東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所對(duì)所內(nèi)工程技術(shù)人員采用全新的EVA績(jī)效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)基本分為兩大塊：量化的考核項(xiàng)目(權(quán)重95%)和工作態(tài)度(權(quán)重5%)，鑒于研究所這種知識(shí)型企業(yè)的特殊性質(zhì)，但是，這個(gè)EVA考核系統(tǒng)實(shí)施起來(lái)效果并不盡如人意?？梢园l(fā)現(xiàn)，考核系統(tǒng)太過(guò)于簡(jiǎn)單，首先，它沒(méi)有根據(jù)職位分析中所確定的工作職責(zé)來(lái)具體區(qū)分不同的職位，而是把所有的工程技術(shù)人員統(tǒng)一劃線，這就造成了實(shí)際操作中員工做的工作很多，但都不是所列的考核項(xiàng)目，所以只拿到了權(quán)重很小的工作態(tài)度分；另外，它只是硬性的關(guān)注工作的數(shù)量，例如，某人完成多少項(xiàng)目，發(fā)表多少文章等，而不注重工作的質(zhì)量這勢(shì)必會(huì)造成員工盲目追求考核項(xiàng)目中包括的硬性指標(biāo)，而對(duì)對(duì)于企業(yè)息息相關(guān)的其他工作漠不關(guān)心；再有，它只注重個(gè)人成就，并沒(méi)有反映出團(tuán)隊(duì)合作精神。針對(duì)以上這些問(wèn)題，東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所首先應(yīng)該完善考核評(píng)估制度，第一，它應(yīng)該既注重工作結(jié)果，又注重工作過(guò)程；第二，它應(yīng)具有戰(zhàn)略相關(guān)性；第三，它應(yīng)該針對(duì)不同部門(mén)設(shè)定不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；第四，它應(yīng)該是穩(wěn)定可靠的。 2）評(píng)估人員在評(píng)估過(guò)程中不誠(chéng)實(shí)并且缺乏評(píng)估技能 在東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所實(shí)行EVA績(jī)效工資年度考核系統(tǒng)的過(guò)程中，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)中普遍存在沒(méi)有對(duì)評(píng)估工作做好充分準(zhǔn)備的問(wèn)題，表現(xiàn)為缺乏評(píng)估技能、評(píng)估過(guò)程失真等。例如，有的評(píng)價(jià)者有居中趨勢(shì)；有的有偏松或偏緊的傾向，有的存在個(gè)人偏見(jiàn)，產(chǎn)生暈輪效應(yīng)。更為嚴(yán)重的是評(píng)估過(guò)程中弄虛作假的現(xiàn)象，例如，有的員工本身的績(jī)效評(píng)定結(jié)果并不好，但部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)礙于情面將本部門(mén)共同完成的工作全部都加到一個(gè)人身上，幫助其勉強(qiáng)通過(guò)考核。 針對(duì)以上的問(wèn)題，人力資源部門(mén)應(yīng)該充分發(fā)揮其職能服務(wù)的功能。首先，在評(píng)估體系中融入強(qiáng)制分布法和交替排序法，從而確保每個(gè)部門(mén)內(nèi)的每個(gè)員工都分布在一個(gè)呈正態(tài)分布的績(jī)效等級(jí)中去；另外，對(duì)評(píng)估人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯(cuò)誤。 員工層面 1)工作職責(zé)不清，沒(méi)有明確的崗位職責(zé)，沒(méi)有清晰的工作流程，部門(mén)經(jīng)理臨時(shí)分配任務(wù)過(guò)多，且無(wú)計(jì)劃性，員工不知道哪些事該干，哪些事不該干，有時(shí)覺(jué)得無(wú)所適從。2)員工與部門(mén)經(jīng)理間缺乏溝通，難以從部門(mén)經(jīng)理處獲得及時(shí)的、有針對(duì)性的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。3)員工無(wú)法及時(shí)獲得公司對(duì)其績(jī)效的反饋，不知道公司對(duì)自己的能力、所做的工作是否持肯定態(tài)度，不知道自己工作中需要改進(jìn)和提高的地方，不知道自己在公司中的發(fā)展可能性。因此員工普遍感覺(jué)壓抑、沒(méi)有方向感和歸屬感，工作氣氛沉悶，員工滿意度低，工作效率低。 部門(mén)經(jīng)理層面1)部門(mén)經(jīng)理與公司總經(jīng)理之間的溝通存在嚴(yán)重問(wèn)題，部門(mén)經(jīng)理感覺(jué)其要求的內(nèi)容變化太快，難以準(zhǔn)確把握總經(jīng)理的真實(shí)意圖。2)部門(mén)經(jīng)理尤其缺乏指導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)等職責(zé)意識(shí)，有時(shí)只顧忙自己的業(yè)務(wù)而忽視了對(duì)部門(mén)內(nèi)部和部門(mén)間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。 部門(mén)層面1）反饋不及時(shí)，信息不通暢 任何一個(gè)績(jī)效評(píng)估程序運(yùn)行之后，都應(yīng)該有一次或多次的反饋，來(lái)確認(rèn)雇員關(guān)注哪些事項(xiàng)及存在哪些特定的問(wèn)題，并在查清造成這些問(wèn)題的原因基礎(chǔ)上，制定出解決這些問(wèn)題的行動(dòng)計(jì)劃。然而東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所的評(píng)估體系實(shí)施后，由于主管人員和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的不重視，員工并沒(méi)有得到直接而有效的反饋，例如，在考核成績(jī)?yōu)?的情況下，沒(méi)有人通知他考核結(jié)果，更沒(méi)有人就績(jī)效情況和他討論，當(dāng)事后談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)之間又互相推諉。 鑒于這種情況，首先應(yīng)該理順組織關(guān)系，解決組織智障問(wèn)題。其次，努力提高管理人員對(duì)反饋培訓(xùn)的意識(shí)，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評(píng)估的結(jié)果，而且給經(jīng)理人員和員工一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)共同討論當(dāng)前并設(shè)定未來(lái)目標(biāo)。 2）缺乏績(jī)效改善措施 反饋會(huì)談很自然地會(huì)導(dǎo)致最后一道程序的實(shí)施，即制定行動(dòng)計(jì)劃。，更缺乏以人為本的績(jī)效改善措施。管理人員的觀念是，EVA績(jī)效工資年度考核系統(tǒng)只是用來(lái)幫助做出晉升或工資方面的決策，考核結(jié)束后就沒(méi)有任何意義了。 針對(duì)這種情況，應(yīng)該在工藝研究所內(nèi)部選出幾個(gè)績(jī)效考核中比較有代表性的部門(mén)，對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效改善試點(diǎn)計(jì)劃，由管理人員為每一個(gè)員工建立起一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃工作單，從而了解什么是員工所關(guān)注的問(wèn)題，他對(duì)這些問(wèn)題是如何進(jìn)行分析的，這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么，以及應(yīng)當(dāng)采取何種措施來(lái)解決這些問(wèn)題。同時(shí)通過(guò)分析員工對(duì)這些問(wèn)題做出的答案，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路。 1)公司雖然有自己的目標(biāo)，但沒(méi)有明確出來(lái)，許多員工不知曉，或者沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有貫徹到各部門(mén)及各員工具體的工作中。 2)由于系統(tǒng)的績(jī)效考核缺位， 東風(fēng)汽車(chē)有限公司只是以行政處罰代替績(jī)效考核，每個(gè)員工預(yù)留出40%的獎(jiǎng)金，由部門(mén)經(jīng)理根據(jù)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行處罰。除出勤有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)外，員工的大部分績(jī)效表現(xiàn)沒(méi)有明確的處罰標(biāo)準(zhǔn)，完全由部門(mén)經(jīng)理以個(gè)人的主觀判斷去處罰，因此缺乏公正性和可信性。處罰后沒(méi)有相應(yīng)的反饋又無(wú)申訴機(jī)制，員工覺(jué)得一切都是部門(mén)經(jīng)理說(shuō)了算，沒(méi)有得到相應(yīng)的尊重。同時(shí)由于行政處罰沒(méi)有對(duì)績(jī)效優(yōu)秀者進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，致使員工認(rèn)為干多干少都一樣，甚至多干可能多犯錯(cuò)誤，多挨罰，而被扣罰的員工也不知道被扣罰的具體原因，因此行政處罰無(wú)論對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的員工績(jī)效較差的員工都沒(méi)有起到其應(yīng)有的強(qiáng)化作用。 3)公司關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重，人才儲(chǔ)備嚴(yán)重不足。從競(jìng)爭(zhēng)狀況發(fā)展趨勢(shì)看，交通工程行業(yè)正由勞動(dòng)力密集型競(jìng)爭(zhēng)逐步向高技術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體將逐步集中于專(zhuān)業(yè)突出、技術(shù)裝備程度高的大型企業(yè)，對(duì)人才的要求將越來(lái)越高。但公司沒(méi)有隨著形勢(shì)的發(fā)展不斷吸引優(yōu)秀人才，反而還在不斷流失關(guān)鍵人才。 4)薪酬沒(méi)有起到相應(yīng)的激勵(lì)作用。原有的薪酬體系是崗位工資加績(jī)效工資模式，但績(jī)效工資基本上是走過(guò)場(chǎng)，沒(méi)有真正起到與績(jī)效掛鉤的作用。雖然部門(mén)經(jīng)理有權(quán)利對(duì)表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行扣罰，但絕大多數(shù)員工在大部分時(shí)間里都是全額領(lǐng)取績(jī)效獎(jiǎng)金。這樣，長(zhǎng)久以來(lái)，員工們認(rèn)為績(jī)效工資是自己應(yīng)得的保健因素，薪酬不具有激勵(lì)價(jià)值。而對(duì)于因扣罰不能全額領(lǐng)取績(jī)效工資的人，就不會(huì)從自身去找原因，相反只會(huì)認(rèn)為是自己倒霉，或者是部門(mén)經(jīng)理與自己過(guò)不去。各部門(mén)也沒(méi)有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，有的部門(mén)嚴(yán)格些，有些部門(mén)寬松些，員工們也覺(jué)得不公平，認(rèn)為干得越多罰得越多，工作積極性直線下降。 東風(fēng)汽車(chē)有限公司內(nèi)部存在的問(wèn)題較多，所有的管理者都認(rèn)為管理尤其是績(jī)效管理己成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。因此，現(xiàn)階段迫切需要建立一套適合公司實(shí)際情況的績(jī)效考核體系，通過(guò)考核的實(shí)施推進(jìn)公司的績(jī)效管理。我們也根據(jù)以上幾個(gè)層面的問(wèn)題有針對(duì)性地設(shè)計(jì)了部門(mén)、部門(mén)經(jīng)理、員工三個(gè)層面的績(jī)效考核體系。5 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì) 東風(fēng)汽車(chē)有限公司的績(jī)效考核體系覆蓋范圍為公司的部門(mén)、部門(mén)經(jīng)理和員工。 公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理由董事會(huì)單獨(dú)考核。此次設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系不包括公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理。公司的司機(jī)人員和工廠人員的薪酬體系不同，司機(jī)人員按行駛公里數(shù)計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬，工廠人員一般在工程當(dāng)?shù)刂苯诱衅?，由制造工廠隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理，按天計(jì)酬，兩者都不屬于公司的正式編制，因此也不納入此次績(jī)效考核的范圍。 東風(fēng)汽車(chē)有限公司的績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路包含了公司績(jī)效管理的指導(dǎo)思想及相關(guān)理論的運(yùn)用。 1）理順部門(mén)員工之間、部門(mén)與部門(mén)之間的管理關(guān)系，提高管理效率，優(yōu)化管理流程； 2）以提升績(jī)效為目的； 3）將崗位職責(zé)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。 績(jī)效考核的目的 經(jīng)過(guò)對(duì) 東風(fēng)汽車(chē)有限公司的深入調(diào)查，與公司高級(jí)管理人員的充分訪談，我們確定此次績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的目的為： 1)公司層面 在公司層面，績(jī)效考核主要是為了為公司診斷運(yùn)營(yíng)狀況和進(jìn)行決策收集信息。為管理層提供員工隊(duì)伍的工作態(tài)度、