【文章內(nèi)容簡介】 的平衡、結果與動因的平衡、長期目標與短期目標的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、主觀與客觀的平衡。 平衡計分卡的不足在于其工作量極大，指標分解比較復雜、專業(yè)，企業(yè)一般難以把握和操作，而且平衡積分卡不太適用于對個人進行考核。4 東風汽車有限公司績效現(xiàn)狀分析 東風汽車有限公司的企業(yè)概況 東風汽車有限公司是東風汽車公司與日本日產(chǎn)汽車公司于2003年6月9日設立的合資公司，公司注冊地為湖北省武漢市武漢經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)東風大道10號，注冊資本167億元人民幣，東風汽車公司與日產(chǎn)汽車公司在合資公司各擁有50%的股份，是迄今為止中國汽車行業(yè)合作規(guī)模最大、人員最多、合作層次最深、領域最廣的合資項目。　　——規(guī)模最大。從資本規(guī)模上看，公司注冊資本達到167億元，超過了國內(nèi)任何一家合資企業(yè)。從日產(chǎn)角度來說，這也是日產(chǎn)歷史上僅次于美國投資項目的海外第二大投資項目?！　　藛T最多。合資公司員工數(shù)達到70000人，是目前國內(nèi)汽車行業(yè)員工人數(shù)最多的合資企業(yè)。　　——產(chǎn)品最全。東風汽車有限公司的產(chǎn)品涵蓋了商用車、乘用車、零部件和汽車裝備，是國內(nèi)汽車行業(yè)第一家全系列產(chǎn)品的合資公司，也是日產(chǎn)公司在海外唯一的一個全系列合作項目?！　　獙哟巫钌?。合作業(yè)務范圍不僅涉及雙方的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，而且日產(chǎn)方還向合資公司提供包括產(chǎn)品規(guī)劃、采購、物流、質(zhì)量控制、品牌管理、市場開拓、銷售網(wǎng)絡、金融服務等方面經(jīng)驗，涉及整個價值鏈的各環(huán)節(jié)。　　東風汽車有限公司所生產(chǎn)的商用車使用東風品牌，所生產(chǎn)的乘用車使用日產(chǎn)品牌，此外，還分別使用東風和日產(chǎn)兩個品牌生產(chǎn)輕型商用車?！　|風汽車有限公司主要附屬公司有：　　注冊于廣州市花都區(qū)的東風汽車有限公司商用車公司（又稱東風日產(chǎn)乘用車公司）；　　注冊于湖北十堰的東風汽車有限公司商用車公司（又稱東風商用車公司）；　　注冊于湖北武漢，%的滬市上市公司東風汽車股份有限公司（股票代碼：600006）?！　|風汽車有限公司下設的事業(yè)部主要有：　　位于武漢的東風汽車有限公司零部件事業(yè)部；　　位于湖北十堰的東風汽車有限公司裝備公司。經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展愿景　　東風汽車有限公司成立的當年（2003年），到2007 年，公司實現(xiàn)乘用車和商用車銷售總共61萬臺，圓滿實現(xiàn)2003年11月發(fā)布的“2的3次方計劃”。這期間，共投放了6款新乘用車：天籟、軒逸、駿逸、頤達、琪達和驪威；與日產(chǎn)柴聯(lián)合開發(fā)了重卡D310系列商用車；并于2006年3月在廣州成立了乘用車研發(fā)中心，2006年6月在武漢建立了商用車研發(fā)中心?！　?008年5月，東風汽車有限公司發(fā)布了名為“13計劃”的2008－2012年中期事業(yè)計劃。根據(jù)該計劃，公司的目標是到2012年時，通過發(fā)布15款以上新車型，實現(xiàn)年銷售汽車100萬輛和年銷售收入人民幣1000億元，并達到商用車國內(nèi)產(chǎn)銷量第一、乘用車進入第一陣營和鞏固輕型商用車國內(nèi)市場份額第二的目標。 企業(yè)所獲主要榮譽稱號 2007年8月，獲得由上海證券報、中國證券網(wǎng)聯(lián)合頒布的“2006最具影響力的中國海外上市公司”稱號；2008年8月，入選美國波士頓咨詢公司“新的全球挑戰(zhàn)者（New Global Challenger）”報告，被評為“最具有潛質(zhì)成為21世紀跨國集團”公司2008年8月位列《財富》（中文版）“2008中國上市公司100強”2008年10 月，榮獲2008《財資》雜志“3A公司管治大獎 2008年經(jīng)營業(yè)績東風集團股份H股發(fā)行并上市3年來，2008年全年預計將突破110萬輛，%。2008年上半年，東風集團股份的毛利率、%、%。由于中國的汽車工業(yè)目前正處于新的上升期，我們大膽暢想中國汽車業(yè)的未來，本企業(yè)將繼續(xù)提高自主創(chuàng)新能力，對企業(yè)所處的外部環(huán)境從宏觀大勢、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境三個角度進行比較詳細的分析，在我們對企業(yè)進行總體診斷的基礎上，從考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度對企業(yè)內(nèi)部狀況進行詳細分析。產(chǎn)業(yè)選擇和業(yè)務組合，在前述對企業(yè)外部和內(nèi)部綜合分析的基礎上，從企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)機會和自身實力兩個角度通盤考慮和分析，為后續(xù)企業(yè)總體戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略規(guī)劃的設計提供基礎。對企業(yè)未來發(fā)展目標做出初步定位，提出企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略思想和模式。將我品牌汽車海外暢銷，確保日新月異的汽車科技創(chuàng)新和日益嚴格的汽車環(huán)保政策，為我國汽車工業(yè)的健康發(fā)展注入持久的動力。 如同其它許多新興的理論一樣，績效管理在企業(yè)的實際操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合東風汽車有限公司工藝研究所的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。 (1)資金周轉(zhuǎn)緩慢。缺乏相應的財務預算計劃和合理規(guī)劃，資金墊資虧空較大，導致有些較好的項目因缺乏資金而不能上馬，而將大量的資金壓在一些盈利能力不是很好的項目上。 (2)成本費用高。項目費用和日常管理費用居高不下，成本與收益比不斷增加。 (3)回款率很低。這一方面與行業(yè)付款特性有關，另一方面由于對相關員工無相應的職責約束，既無考核指標也缺乏相應的激勵，致使經(jīng)營部的項目人員只是為了提成去拉項目，而對催收回款無積極性。 (4)項目的含金量較低。缺乏對項目上馬前的認真考證，缺乏整體把握，有些項目在完工之后卻是負利潤。 內(nèi)部運營方面 (1)部門職能分工不盡合理，有些部門的職責存在一定的交叉。如項目回款，有些由經(jīng)營部負責，有些由工程部負責，同時部門職能沒有具體的界定，導致兩個部門都爭搶資金、信譽狀況好的企業(yè)來收款。而對于收款有困難的企業(yè)都回避和推卸。由于在第一收款時間沒有積極主動的催收，給后來催款帶來許多困難。 (2)部門職能定位存在問題。如物資部，一直都以物資的記賬而非物資的管理為自己的職責，只負責哪些工具、哪些物資是否入庫、是否出庫，而沒有跟蹤負責物資是否安全，是否有更好的管理方法，導致入庫的工具、設備的非正常報廢沒有責任人，使公司蒙受大量的損失。 (3)各部門間的協(xié)作與支持不夠，部門本位主義嚴重，缺乏整體意識和合作意識。 (4)財務部成為公司管理的瓶頸，許多重要的數(shù)據(jù)和信息不能及時匯總和反饋，影響決策的速度和質(zhì)量。 (5)采購流程不合理，采購費用居高不下，缺乏系統(tǒng)的供應商管理辦法，詢價流程不符合實際情況，工作人員有強烈的抵觸情緒。4. 3東風汽車有限公司的績效管理現(xiàn)狀 1）評估員工工作的標準要素不全面、不科學 2000年度，東風汽車有限公司工藝研究所對所內(nèi)工程技術人員采用全新的EVA績效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)基本分為兩大塊：量化的考核項目(權重95%)和工作態(tài)度(權重5%)，鑒于研究所這種知識型企業(yè)的特殊性質(zhì)，但是，這個EVA考核系統(tǒng)實施起來效果并不盡如人意。可以發(fā)現(xiàn)，考核系統(tǒng)太過于簡單，首先，它沒有根據(jù)職位分析中所確定的工作職責來具體區(qū)分不同的職位，而是把所有的工程技術人員統(tǒng)一劃線，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，但都不是所列的考核項目，所以只拿到了權重很小的工作態(tài)度分；另外，它只是硬性的關注工作的數(shù)量，例如，某人完成多少項目，發(fā)表多少文章等，而不注重工作的質(zhì)量這勢必會造成員工盲目追求考核項目中包括的硬性指標，而對對于企業(yè)息息相關的其他工作漠不關心；再有，它只注重個人成就，并沒有反映出團隊合作精神。針對以上這些問題，東風汽車有限公司工藝研究所首先應該完善考核評估制度，第一，它應該既注重工作結果，又注重工作過程；第二，它應具有戰(zhàn)略相關性；第三，它應該針對不同部門設定不同的評估標準；第四，它應該是穩(wěn)定可靠的。 2）評估人員在評估過程中不誠實并且缺乏評估技能 在東風汽車有限公司工藝研究所實行EVA績效工資年度考核系統(tǒng)的過程中，部門領導中普遍存在沒有對評估工作做好充分準備的問題，表現(xiàn)為缺乏評估技能、評估過程失真等。例如，有的評價者有居中趨勢；有的有偏松或偏緊的傾向，有的存在個人偏見，產(chǎn)生暈輪效應。更為嚴重的是評估過程中弄虛作假的現(xiàn)象，例如，有的員工本身的績效評定結果并不好，但部門領導礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個人身上，幫助其勉強通過考核。 針對以上的問題，人力資源部門應該充分發(fā)揮其職能服務的功能。首先，在評估體系中融入強制分布法和交替排序法，從而確保每個部門內(nèi)的每個員工都分布在一個呈正態(tài)分布的績效等級中去；另外，對評估人員進行培訓，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯誤。 員工層面 1)工作職責不清，沒有明確的崗位職責，沒有清晰的工作流程，部門經(jīng)理臨時分配任務過多，且無計劃性，員工不知道哪些事該干，哪些事不該干，有時覺得無所適從。2)員工與部門經(jīng)理間缺乏溝通，難以從部門經(jīng)理處獲得及時的、有針對性的業(yè)務指導。3)員工無法及時獲得公司對其績效的反饋，不知道公司對自己的能力、所做的工作是否持肯定態(tài)度，不知道自己工作中需要改進和提高的地方，不知道自己在公司中的發(fā)展可能性。因此員工普遍感覺壓抑、沒有方向感和歸屬感，工作氣氛沉悶，員工滿意度低，工作效率低。 部門經(jīng)理層面1)部門經(jīng)理與公司總經(jīng)理之間的溝通存在嚴重問題，部門經(jīng)理感覺其要求的內(nèi)容變化太快，難以準確把握總經(jīng)理的真實意圖。2)部門經(jīng)理尤其缺乏指導、管理、協(xié)調(diào)等職責意識，有時只顧忙自己的業(yè)務而忽視了對部門內(nèi)部和部門間業(yè)務的協(xié)調(diào)。 部門層面1）反饋不及時，信息不通暢 任何一個績效評估程序運行之后，都應該有一次或多次的反饋，來確認雇員關注哪些事項及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎上，制定出解決這些問題的行動計劃。然而東風汽車有限公司工藝研究所的評估體系實施后，由于主管人員和上級領導的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋，例如，在考核成績?yōu)?的情況下，沒有人通知他考核結果，更沒有人就績效情況和他討論，當事后談到這個問題時，領導之間又互相推諉。 鑒于這種情況，首先應該理順組織關系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對反饋培訓的意識，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評估的結果，而且給經(jīng)理人員和員工一個機會來共同討論當前并設定未來目標。 2）缺乏績效改善措施 反饋會談很自然地會導致最后一道程序的實施，即制定行動計劃。，更缺乏以人為本的績效改善措施。管理人員的觀念是，EVA績效工資年度考核系統(tǒng)只是用來幫助做出晉升或工資方面的決策，考核結束后就沒有任何意義了。 針對這種情況，應該在工藝研究所內(nèi)部選出幾個績效考核中比較有代表性的部門，對他們進行績效改善試點計劃，由管理人員為每一個員工建立起一個行動計劃工作單，從而了解什么是員工所關注的問題，他對這些問題是如何進行分析的，這些問題產(chǎn)生的原因是什么，以及應當采取何種措施來解決這些問題。同時通過分析員工對這些問題做出的答案，幫助員工設計職業(yè)發(fā)展道路。 1)公司雖然有自己的目標，但沒有明確出來，許多員工不知曉，或者沒有統(tǒng)一的認識。公司的戰(zhàn)略目標沒有貫徹到各部門及各員工具體的工作中。 2)由于系統(tǒng)的績效考核缺位， 東風汽車有限公司只是以行政處罰代替績效考核，每個員工預留出40%的獎金，由部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作表現(xiàn)進行處罰。除出勤有相關的標準外，員工的大部分績效表現(xiàn)沒有明確的處罰標準，完全由部門經(jīng)理以個人的主觀判斷去處罰，因此缺乏公正性和可信性。處罰后沒有相應的反饋又無申訴機制，員工覺得一切都是部門經(jīng)理說了算，沒有得到相應的尊重。同時由于行政處罰沒有對績效優(yōu)秀者進行相應的獎勵，致使員工認為干多干少都一樣，甚至多干可能多犯錯誤，多挨罰，而被扣罰的員工也不知道被扣罰的具體原因，因此行政處罰無論對績效優(yōu)秀的員工績效較差的員工都沒有起到其應有的強化作用。 3)公司關鍵人才流失嚴重，人才儲備嚴重不足。從競爭狀況發(fā)展趨勢看，交通工程行業(yè)正由勞動力密集型競爭逐步向高技術型競爭過渡，市場的競爭主體將逐步集中于專業(yè)突出、技術裝備程度高的大型企業(yè)，對人才的要求將越來越高。但公司沒有隨著形勢的發(fā)展不斷吸引優(yōu)秀人才，反而還在不斷流失關鍵人才。 4)薪酬沒有起到相應的激勵作用。原有的薪酬體系是崗位工資加績效工資模式，但績效工資基本上是走過場，沒有真正起到與績效掛鉤的作用。雖然部門經(jīng)理有權利對表現(xiàn)不好的員工進行扣罰，但絕大多數(shù)員工在大部分時間里都是全額領取績效獎金。這樣，長久以來，員工們認為績效工資是自己應得的保健因素，薪酬不具有激勵價值。而對于因扣罰不能全額領取績效工資的人，就不會從自身去找原因，相反只會認為是自己倒霉，或者是部門經(jīng)理與自己過不去。各部門也沒有統(tǒng)一的考核標準，有的部門嚴格些，有些部門寬松些，員工們也覺得不公平，認為干得越多罰得越多，工作積極性直線下降。 東風汽車有限公司內(nèi)部存在的問題較多，所有的管理者都認為管理尤其是績效管理己成為制約公司進一步發(fā)展的瓶頸。因此，現(xiàn)階段迫切需要建立一套適合公司實際情況的績效考核體系，通過考核的實施推進公司的績效管理。我們也根據(jù)以上幾個層面的問題有針對性地設計了部門、部門經(jīng)理、員工三個層面的績效考核體系。5 績效考核體系的設計 東風汽車有限公司的績效考核體系覆蓋范圍為公司的部門、部門經(jīng)理和員工。 公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理由董事會單獨考核。此次設計的績效考核體系不包括公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理。公司的司機人員和工廠人員的薪酬體系不同，司機人員按行駛公里數(shù)計算勞動報酬，工廠人員一般在工程當?shù)刂苯诱衅?，由制造工廠隊長負責管理，按天計酬，兩者都不屬于公司的正式編制，因此也不納入此次績效考核的范圍。 東風汽車有限公司的績效考核體系的設計思路包含了公司績效管理的指導思想及相關理論的運用。 1）理順部門員工之間、部門與部門之間的管理關系，提高管理效率，優(yōu)化管理流程； 2）以提升績效為目的； 3）將崗位職責與戰(zhàn)略目標緊密結合。 績效考核的目的 經(jīng)過對 東風汽車有限公司的深入調(diào)查，與公司高級管理人員的充分訪談，我們確定此次績效考核體系設計的目的為： 1)公司層面 在公司層面，績效考核主要是為了為公司診斷運營狀況和進行決策收集信息。為管理層提供員工隊伍的工作態(tài)度、