【正文】 員工的能力、態(tài)度指標(biāo)側(cè)重于其自身業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)中所需的具體指標(biāo)，如解決問題能力、分析判斷能力、語言文字表達(dá)能力、服從性、積極性、責(zé)任感、協(xié)作性、成本意識、工作計劃性等。 為了更好地培養(yǎng)員工，我們在員工績效考核中同樣設(shè)置了能力、態(tài)度指標(biāo)，主要目的在于幫助部門經(jīng)理分析員工績效優(yōu)秀、不足的原因，有針對性地解決問題，提高員工的績效。這類人員的業(yè)績指標(biāo)主要來源于其職位應(yīng)承擔(dān)的關(guān)鍵責(zé)任及其在整個業(yè)務(wù)流程中對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)，是通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)一般為完成工作或任務(wù)的及時性與準(zhǔn)確性。如經(jīng)營部業(yè)務(wù)員的業(yè)績指標(biāo)就是根據(jù)其所負(fù)責(zé)的區(qū)域確定其本考核期應(yīng)承擔(dān)的工程合同簽訂額、銷售費用率、應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)額度。首先我們對 東風(fēng)汽車有限公司員工進(jìn)行分類： 1)業(yè)務(wù)人員:主要是指承擔(dān)公司經(jīng)營指標(biāo)的員工，如經(jīng)營部的業(yè)務(wù)員、工程部項目人員、采購員等。 員工的績效考核指標(biāo)包括業(yè)績指標(biāo)和能力態(tài)度指標(biāo)兩大類。 人力資源部根據(jù)考核結(jié)果，對部門經(jīng)理存在的共性問題、個性問題及其個人需求，組織和開展相關(guān)的培訓(xùn)。 在年度考核內(nèi)二次考核結(jié)果為A，且在考核中無D, E出現(xiàn)的部門經(jīng)理，被評為模范部門經(jīng)理。 對于在年度內(nèi)三次考核結(jié)果為A，且在考核中無D, E出現(xiàn)的部門經(jīng)理，被評為優(yōu)秀部門經(jīng)理。 根據(jù)部門經(jīng)理的考核成績確定其績效獎金的實發(fā)比例。主動詢問并發(fā)現(xiàn)員工工作的困難，有針對性的指導(dǎo)下屬工作，并對員工的后續(xù)工作進(jìn)行跟蹤，提高下屬及整個部門的工作質(zhì)量和工作效率。 考核時間與部門績效考核同步，每季度考核。主管副總可以在部門經(jīng)理間進(jìn)行橫向比較。自評得分占考核成績的20%，主管副總評價得分占考核成績的80%。根據(jù)部門經(jīng)理所在部門的業(yè)務(wù)特點由主管副總與部門經(jīng)理共同確定，能力態(tài)度指標(biāo)一般控制在5個左右。能力態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重為20%。4~3對員工的求助漠不關(guān)心，甚至可能會表現(xiàn)出輕蔑、不耐煩的情緒，幾乎沒有什么指導(dǎo)，部門的工作質(zhì)量及工作效率較差。4~3部門內(nèi)部分工不合理，員工工作積極性低，對員工完成目標(biāo)的過程和結(jié)果漠不關(guān)心，部門經(jīng)常不能完成所分配的工作任務(wù)2~0對部門員工的指導(dǎo)主動詢問并發(fā)現(xiàn)員工工作的困難，有針對性的指導(dǎo)下屬工作，并對員工的后續(xù)工作進(jìn)行跟蹤，提高下屬及整個部門的工作質(zhì)量和工作效率10~9當(dāng)屬下求助時一般能夠進(jìn)行及時和有針對性的指導(dǎo)，并對員工的后續(xù)工作進(jìn)行跟蹤，提高下屬及整個部門的工作質(zhì)量和工作效率，但缺乏主動意識。為此，我們制定了關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)來考核部門經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)等不易量化的職能性工作，關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)的權(quán)重為30%。 業(yè)績指標(biāo)占部門經(jīng)理考核指標(biāo)的50%，以部門的考核成績計算，不再單獨進(jìn)行考核。 根據(jù)部門所承擔(dān)的組織戰(zhàn)略使命及部門經(jīng)理的個人職位說明，部門經(jīng)理的考核指標(biāo)包括業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)、能力指標(biāo)及態(tài)度指標(biāo)三大類。 對部門經(jīng)理的考核設(shè)計我們著眼于兩方面。 2)優(yōu)秀部門的評選 對于年度內(nèi)三次以上考核成績?yōu)锳的部門，公司在年底會給予表彰，并給以一定的經(jīng)濟(jì)獎勵。 實發(fā)績效獎金==應(yīng)發(fā)績效獎金*獎金分配系數(shù) 對于當(dāng)期考核成績?yōu)锳的部門，對于當(dāng)期考核成績?yōu)锽的部門，對于當(dāng)期考核成績?yōu)镃的部門，確定其獎金分配系數(shù)為1，對于當(dāng)期考核成績?yōu)镈的部門，對于當(dāng)期考核成績?yōu)镋的部門。 公司部門的績效考核由其分管人事副總根據(jù) 東風(fēng)汽車有限公司下達(dá)的KPI指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，設(shè)計部門及各員工的績效考核指標(biāo)體系并組織實施考核，在每個考核期末將各部門的績效計劃表、考核表、合同變更申請表、面談反饋表報至總公司，由 東風(fēng)汽車有限公司人力資源部審核、確認(rèn)。 部門績效合同的簽訂 在每個季度初，物資部門經(jīng)理與主管副總在充分溝通之后，對考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)權(quán)重達(dá)成一致，由部門經(jīng)理代表部門與主管副總簽訂部門績效合同 績效合同的內(nèi)容 部門績效合同包括在本季度內(nèi)部門的各項指標(biāo)、各項指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重、信息收集方式、各項指標(biāo)的評價方式、完成各項工作的難點、實現(xiàn)目標(biāo)所需的支持等。為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異控制在5%以上。 指標(biāo)權(quán)重分配的原則是:對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高，綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高。 明確性、公開性、客觀性、可操作性是考核標(biāo)準(zhǔn)的基本要求，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)過程中，要求主管副總與部門經(jīng)理充分溝通，以確保雙方對標(biāo)準(zhǔn)的定義、指標(biāo)的計算方式有一致的理解。如果被考核者的績效表現(xiàn)超過標(biāo)準(zhǔn)，則說明被考核者做出了超出期望水平的卓越績效表現(xiàn)。 部門的考核指標(biāo)全部是可以量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)，因此，當(dāng)界定了部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)后，績效考核標(biāo)準(zhǔn)由部門的主管副總根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及公司的實際情況綜合確定，基本思路為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司期望該部門這一指標(biāo)在本考核期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。為計財部進(jìn)行成本核算提供支持，通過將有關(guān)部門之間的關(guān)聯(lián)行為的指標(biāo)化，提高部門之間工作交流中的協(xié)調(diào)性和主動性，從而達(dá)到提高公司效率的目的，同時也能在第一時間通過關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的核算查找問題，以便及時發(fā)現(xiàn)、解決問題，所以將“及時、完整地向計財部上報物資統(tǒng)計數(shù)據(jù)” 作為績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。保證物資能夠及時供應(yīng)，并對供應(yīng)的數(shù)量、責(zé)任人做好追溯記錄，明確物資出庫時的交接手續(xù)，清晰的記錄與物資交接、出庫的相關(guān)責(zé)任人，清楚有關(guān)人員的責(zé)任，并且有助于考核每次出庫工作的滿意度狀況，同時考察出庫工作手續(xù)的便捷性，所以將“能完備、及時地完成出庫和發(fā)放手續(xù)” 作為績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。保證帳目和物資能完全對應(yīng)，明確物資入庫時的交接手續(xù)，清晰的記錄與物資交接、入庫的相關(guān)責(zé)任人，清楚有關(guān)人員的責(zé)任，并且有助于考核每次入庫工作的滿意度狀況，所以將“能完備、及時地完成入庫登記手續(xù)”作為績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。做好物資管理臺帳保證能準(zhǔn)確反映帳、物的進(jìn)、出、存情況保證帳物相符，作為成本核算的依據(jù)保證帳物能夠?qū)?yīng)，出現(xiàn)的差錯少于[5]處及時、完整地向計財部上報物資統(tǒng)計數(shù)據(jù)為計財部進(jìn)行成本核算提供支持統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報時間按規(guī)定不超過[3 ]天，提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)出現(xiàn)的差錯少于[ 3]處。表53 東風(fēng)汽車有限公司物資部門關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI考核目的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)場物資數(shù)量檢驗的準(zhǔn)確性保證進(jìn)場物資能全部準(zhǔn)確移交 數(shù)量檢驗出現(xiàn)差錯率低于[ 1 ]%能完備、及時地完成入庫登記手續(xù)保證帳目和物資能完全對應(yīng)，辦理入庫手續(xù)完備，出現(xiàn)失誤次數(shù)少于[ 3 ]次,提供入庫服務(wù)的滿意度高于[ 95 ]%。 部門績效考核指標(biāo)的類型 根據(jù) 東風(fēng)汽車有限公司的行業(yè)特點及業(yè)務(wù)性質(zhì)，我們確定了數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限四類關(guān)鍵績效指標(biāo)。經(jīng)營部的職責(zé)之一就是擴(kuò)大市場占有率，公司要實現(xiàn)9000萬銷售收入的目標(biāo)，經(jīng)營部首先必須拿到高于9000萬的項目合同，這就決定了經(jīng)營部銷售收入指標(biāo)。圖52部門KPI績效指標(biāo)設(shè)定流程 以經(jīng)營部的KPI指標(biāo)確定流程為例。確定這些業(yè)務(wù)重點后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，這些指標(biāo)即為公司KPI指標(biāo)。 東風(fēng)汽車有限公司的部門績效指標(biāo)主要是指部門所承擔(dān)的基于公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的KPI(Key Performance Indicator)指標(biāo)。 部門周工作匯報不計入考核結(jié)果，但可作為主管副總了解部門工作情況，部門經(jīng)理了解員工工作情況，收集考核信息，考核結(jié)果評定的依據(jù)。 考核周期太長，可能會導(dǎo)致績效管理的及時性不夠，考核者受近因效應(yīng)的影響而使考核準(zhǔn)確性降低。這樣可以更準(zhǔn)確和全面地了解員工，有利于員工的培訓(xùn)與晉升，有效地提高員工的整體素質(zhì)。 2)配合季度獎金的發(fā)放 東風(fēng)汽車有限公司的薪酬體系為每季度分配獎金，這也是交通工具制造行業(yè)的慣例，季度考核一方面可以使考核結(jié)果作為獎金分配的重要依據(jù)，使績效考核結(jié)果得以及時兌現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計。 經(jīng)過人力資源部的深入調(diào)研，針對 東風(fēng)汽車有限公司的實際情況和業(yè)務(wù)性質(zhì)，績效管理委員會確定公司的考核周期為季度考核，在下季度初進(jìn)行上季度的部門工作、經(jīng)理人員、普通員工的績效考核，并擬定下季度工作計劃。 部門績效考核體系的設(shè)計 東風(fēng)汽車有限公司的部門績效考核指標(biāo)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程及部門的職責(zé)制定。 2)形成各個職位的工作說明和任職資格，明確崗位職責(zé)，責(zé)權(quán)對等。行政人事部在工作分析之后，合并了部分崗位，精簡人員，提高效率。在工作流程上，我們首先確定樣本員工，以問卷調(diào)查、訪談及現(xiàn)場觀察相結(jié)合的方式，收集每個崗位的信息資料，然后結(jié)合與 東風(fēng)汽車有限公司業(yè)務(wù)相近的其它公司同職位的相關(guān)職務(wù)分析資料，對信息進(jìn)行核實、統(tǒng)計、分析、研究、歸類，最后形成包括職位基本信息分析、工作活動與工作程序分析、任職資格分析三大部分的職位說明書。因此，在績效考核體系設(shè)計前需要重新進(jìn)行職務(wù)分析，分析和評定各個職務(wù)的功能和要求，明確每個職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限以及承擔(dān)該職務(wù)的人員所必備的資格和條件，重新編制職務(wù)說明書。具體包括制定績效考核的制度、流程，監(jiān)督績效考核方案的執(zhí)行，對在績效考核中出現(xiàn)的偏差及時進(jìn)行糾正和調(diào)整，對跨部門間的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)績效考核過程中問題解答，處理員工申訴，營造公平、公正的績效考核氛圍。由總經(jīng)理擔(dān)任績效管理委員會主任，人力資源部經(jīng)理任副主任。 東風(fēng)汽車有限公司的績效考核設(shè)計程序如圖51所示。根據(jù)考核內(nèi)容，我們采用量化考核與定性評價相結(jié)合的方法，但對定性評價確定嚴(yán)格的評價標(biāo)準(zhǔn)。既對結(jié)果進(jìn)行考核，同時對取得結(jié)果的過程及行為進(jìn)行考核。所有的考核均需以一定的行為、事實、資料及結(jié)果為依據(jù)，避免主觀判斷。本次績效考核將考核內(nèi)容、考核流程、考核結(jié)果對所有員工透明公開，并進(jìn)行持續(xù)的溝通反饋，使員工充分參與到績效管理中來。從公司戰(zhàn)略出發(fā)，對目標(biāo)進(jìn)行層層分解，結(jié)合員工的崗位職責(zé)，確定每個員工為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而承擔(dān)的職責(zé)，解決公司戰(zhàn)略與具體業(yè)務(wù)脫節(jié)的問題。通過績效考核，使員工明確自己工作中的成績和不足，努力改善不足，使公司的整體工作績效進(jìn)一步提高。使雙方目標(biāo)更加一致、配合默契。 實現(xiàn)員工與上級更好的溝通。 發(fā)掘員工的潛能。 2)員工層面 加強員工的自我管理。為公司的人員選拔、晉升、考核、調(diào)動、任免工作提供決策依據(jù)。 績效考核的目的 經(jīng)過對 東風(fēng)汽車有限公司的深入調(diào)查，與公司高級管理人員的充分訪談，我們確定此次績效考核體系設(shè)計的目的為： 1)公司層面 在公司層面，績效考核主要是為了為公司診斷運營狀況和進(jìn)行決策收集信息。 東風(fēng)汽車有限公司的績效考核體系的設(shè)計思路包含了公司績效管理的指導(dǎo)思想及相關(guān)理論的運用。此次設(shè)計的績效考核體系不包括公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理。5 績效考核體系的設(shè)計 東風(fēng)汽車有限公司的績效考核體系覆蓋范圍為公司的部門、部門經(jīng)理和員工。因此，現(xiàn)階段迫切需要建立一套適合公司實際情況的績效考核體系，通過考核的實施推進(jìn)公司的績效管理。各部門也沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，有的部門嚴(yán)格些，有些部門寬松些，員工們也覺得不公平，認(rèn)為干得越多罰得越多，工作積極性直線下降。這樣，長久以來，員工們認(rèn)為績效工資是自己應(yīng)得的保健因素，薪酬不具有激勵價值。原有的薪酬體系是崗位工資加績效工資模式，但績效工資基本上是走過場，沒有真正起到與績效掛鉤的作用。但公司沒有隨著形勢的發(fā)展不斷吸引優(yōu)秀人才，反而還在不斷流失關(guān)鍵人才。 3)公司關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重，人才儲備嚴(yán)重不足。處罰后沒有相應(yīng)的反饋又無申訴機制，員工覺得一切都是部門經(jīng)理說了算，沒有得到相應(yīng)的尊重。 2)由于系統(tǒng)的績效考核缺位， 東風(fēng)汽車有限公司只是以行政處罰代替績效考核，每個員工預(yù)留出40%的獎金，由部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行處罰。 1)公司雖然有自己的目標(biāo)，但沒有明確出來，許多員工不知曉，或者沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。 針對這種情況，應(yīng)該在工藝研究所內(nèi)部選出幾個績效考核中比較有代表性的部門，對他們進(jìn)行績效改善試點計劃，由管理人員為每一個員工建立起一個行動計劃工作單，從而了解什么是員工所關(guān)注的問題，他對這些問題是如何進(jìn)行分析的，這些問題產(chǎn)生的原因是什么，以及應(yīng)當(dāng)采取何種措施來解決這些問題。更缺乏以人為本的績效改善措施。其次，努力提高管理人員對反饋培訓(xùn)的意識，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評估的結(jié)果，而且給經(jīng)理人員和員工一個機會來共同討論當(dāng)前并設(shè)定未來目標(biāo)。然而東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所的評估體系實施后，由于主管人員和上級領(lǐng)導(dǎo)的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋，例如，在考核成績?yōu)?的情況下，沒有人通知他考核結(jié)果，更沒有人就績效情況和他討論，當(dāng)事后談到這個問題時，領(lǐng)導(dǎo)之間又互相推諉。2)部門經(jīng)理尤其缺乏指導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)等職責(zé)意識，有時只顧忙自己的業(yè)務(wù)而忽視了對部門內(nèi)部和部門間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。因此員工普遍感覺壓抑、沒有方向感和歸屬感，工作氣氛沉悶，員工滿意度低，工作效率低。2)員工與部門經(jīng)理間缺乏溝通，難以從部門經(jīng)理處獲得及時的、有針對性的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。首先，在評估體系中融入強制分布法和交替排序法，從而確保每個部門內(nèi)的每個員工都分布在一個呈正態(tài)分布的績效等級中去；另外，對評估人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯誤。更為嚴(yán)重的是評估過程中弄虛作假的現(xiàn)象，例如，有的員工本身的績效評定結(jié)果并不好，但部門領(lǐng)導(dǎo)礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個人身上，幫助其勉強通過考核。 2）評估人員在評估過程中不誠實并且缺乏評估技能 在東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所實行EVA績效工資年度考核系統(tǒng)的過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)中普遍存在沒有對評估工作做好充分準(zhǔn)備的問題，表現(xiàn)為缺乏評估技能、評估過程失真等?？梢园l(fā)現(xiàn)，考核系統(tǒng)太過于簡單，首先，它沒有根據(jù)職位分析中所確定的工作職責(zé)來具體區(qū)分不同的職位，而是把所有的工程技術(shù)人員統(tǒng)一劃線，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，但都不是所列的考核項目，所以只拿到了權(quán)重很小的工作態(tài)度分；另外，它只是硬性的關(guān)注工作的數(shù)量，例如，某人完成多少項目，發(fā)表多少文章等，而不注重工作的質(zhì)量這