【正文】 在這 種矛盾的情況下，如果采用原部門經(jīng)理對員工進(jìn)行考核，則有的外派人員會提出 部門經(jīng)理不如項目經(jīng)理了解自己工作績效的意見。對于有些職能部門，工作業(yè)績相對難以量化，因此目標(biāo) 的確定與衡量帶有較強的主觀性，容易引起員工對其考評結(jié)果的異議。 DFAC管理人員素質(zhì)參差不齊，加之對各崗位的考評往往需要專門的知識， 導(dǎo)致 DFAC管理者對績效考評工具的操作、掌握存在差距較大。這一系列的工作本來是每一位管理者應(yīng)做的事情，但企業(yè)沒有明確規(guī) 定下來，淡化了管理者管理企業(yè)的責(zé)任。 有部分管理人員缺乏管理知識和技能，沉迷于具體的業(yè)務(wù)工作。 ，形成良性 的競爭環(huán)境 實施績效管理前，對 DFAC 員工的管理主要靠公司規(guī)章制度來約束，條款雖 CD}B 多但執(zhí)行力差，人治多于法治，員工基本上沒有申訴的機(jī)會，這些都極大地打擊 了員工的積極性。 績效管理提倡員工參與，從績效計劃到實施、評價及績效反饋面談， DFAC 員工均參與其中，隨著員工參與度的增加，使其受尊重的欲望和自我實現(xiàn)的需求 在一定程度上得到了滿足，起到了較好的激勵作用。這也從一個方面反應(yīng)了績效管理是符合廣大干部員 工的管理愿望。員工是否認(rèn)同公司的獎勵體系，他們是否因為 自己的努力而獲得了相應(yīng)的報酬和獎勵。 了解公司是否為員工實現(xiàn)績效目標(biāo)提供了足夠的資源支持，使績效目標(biāo)的實現(xiàn)成 為可能。各級主管是 否能 夠與員工一起輔導(dǎo)幫助員工完成他們的目標(biāo)，員工是否能夠得到足夠的培 訓(xùn)，以幫助他們實現(xiàn)績效目標(biāo)。了解員工是否認(rèn)為績效標(biāo)準(zhǔn)恰當(dāng)， 績效標(biāo)準(zhǔn)是否能夠測量他們的工作，主管應(yīng)與員工就績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，以消除 雙方的歧義。 A (2)員工是否知道自己如果達(dá)成目標(biāo)將怎樣被考核，員工是否知道自己的 績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。員工的目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性，其挑戰(zhàn) 性是否在他們的能力范圍內(nèi)，是否可以控制，目標(biāo)如果明顯不在員工的能力范圍 之內(nèi)，則肯定不會對員工的發(fā)展起促進(jìn)作用，也肯定無法得到正確的績效評價， 所以，給員工設(shè)立的目標(biāo)應(yīng)為員工所能承受。 績效評估內(nèi)容為四個方面，基本涵蓋了績效管理流程的四個環(huán)節(jié) : (l)員工是否有針對他們工作的具體、明確的工作目標(biāo)。 (2)績效訪談和績效管理資料分析。 任何一個績效管理系統(tǒng)都需要在發(fā)展中不斷加以修正，不斷加以完善和發(fā)展，使 績效管理系統(tǒng)在良性的動態(tài)循環(huán)中獲得持續(xù)不斷的完善和提高，只有如此，績效 管理工作才能得到逐漸完善，因此公司組織定期開展評估工作。 體系建設(shè)是一項持續(xù)改進(jìn)的過程，它需要企業(yè)將績效管理的理念融入到企業(yè) 文化建設(shè)之中，使之成為員工共有的價值觀，刁‘能真正建立起長效的績效管理體 系。 為保障體系的長期有效運營， DFAC要不斷總結(jié)體系建設(shè)的成功經(jīng)驗，不斷 完善制度和管理流程 。通過還廣泛宣傳，不斷強化績效的意義作用和方法，使之不斷 深入人心，使管理者與員工由被動轉(zhuǎn)為主動，由要我做轉(zhuǎn)為我要做。 同時讓不同層次的人員掌握績效管理技術(shù)方法。其 中的問題主要集中在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、績效管理等方面，通過大討論建立了員工的 危機(jī)意識，讓廣大員工認(rèn)識到績效管理變革的必要性，也使公司領(lǐng)導(dǎo)層更堅定了 實施變革的決心。 DFAC公司為體系推進(jìn)過程初期主要采取了如下措 施 : DFAC 向廣大員工介紹公司的整體經(jīng)營狀況，企業(yè)發(fā)展所遇到的困難，并引 入就開展一個題為《 DFAC走向哪里 ?》的多層次、大范圍的討論。 以 Kp工為核心的目標(biāo)績效管理的實施是 DFAC公司管理實踐的一次重大變革， 要想取得成功，變革必須得到公司上下一致的支持。 DFAC成立以公司總經(jīng)理為組長、人力資源部、事業(yè)計劃部經(jīng)理為副組長， 各部門主要負(fù)責(zé)人及人力資源專員、事業(yè)計劃專員為成員的績效管理體系建設(shè)工 作組 ，作為績效管理體系建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊?？冃гu價申訴表如表 。公司 建立了由公司紀(jì)委、人力資源部、工會組成的申績效訴中心，績效申訴中心是處 理員工的申訴的最高仲裁機(jī)構(gòu)。任何一個體系或管理制度都有其不足之處，需要員工對不合理之處 提出建議，使公司制度不斷改進(jìn)、不斷完善。 (9)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手畫腳的訓(xùn)導(dǎo) [30]。管理人員應(yīng)針對員工的工作績效或行為事實，避免空 泛陳述。在進(jìn)行負(fù)面 反饋時需要做的非常重要的一件事是，要避免對員工本身的價值進(jìn)行貶低或表示 懷疑。這包括與員工一起來找出導(dǎo)致不良績效的實際原 因，然后就如何解決這些問題達(dá)成共識。 (5)把重點放在解決問題上?？冃贤ㄖ?，多使用我們，少用你。在績效反饋的過程中，管理人員可 以在告訴員工績效評價經(jīng)過之后，傾聽他們的意見和看法，管理人員也應(yīng)該闡述 自己的觀點，并且在相互尊重的和相互鼓勵的氛圍中討論如何解決員工在工作績 效中所存在的問題。 它要求員工認(rèn)真 思考一下自己在本次績效周期內(nèi)所達(dá)到的績效，并鼓勵他們尋找自己的不足。 DFAC鼓勵和要求管理者在績效反饋與面談中做到以下幾點 : (1)面談之前讓員工本人先對個人的績效進(jìn)行自我評價。 (2)使員一「 :認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。有些時候，企業(yè)中的人員往 往以為填寫完考評表格、得出考評的分?jǐn)?shù)就算是績效考評結(jié)束了，其實，僅僅做 完考評還不夠，還不能達(dá)到讓被考評者改進(jìn)績效的目的， 必須進(jìn)行績效面談達(dá)到 : (l)對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法。 、選拔人刁‘的依據(jù) 將績效考評結(jié)果用于衡量招聘選拔優(yōu)秀人刁‘的依據(jù)，根據(jù)公司員工流動辦法 之相關(guān)規(guī)定，當(dāng)有高層級的崗位出現(xiàn)空缺時，績效好的員工將有資格競聘并優(yōu)先 得到錄用。 通過績效評估，員工可以清楚自己的技能水平，明白哪些方面做得好，哪些 方面做得不夠好，做得不夠好的地方就是員工今后培訓(xùn)和發(fā)展的努力方向。 員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。隔級領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，由于一個部門內(nèi)的員工的業(yè)績是由 不同的直接上級進(jìn)行評價，不同的上級評價的標(biāo)準(zhǔn)會有一定的偏差，因此需要隔 級領(lǐng)導(dǎo)對部門內(nèi)全體員工的業(yè)績進(jìn)行平衡和微調(diào)，消除評價時的尺度偏差，則得 出員 工的最終業(yè)績結(jié)果。首先由員工本人，根據(jù)年初制定的業(yè)績 指標(biāo)，在評價期結(jié)束時對完成情況自評 。 、高管和科長 1 這三類人員負(fù)責(zé)一個單位或者部門，他們的業(yè)績指標(biāo)就是所負(fù)責(zé)單位的 KPI，所以他們的業(yè)績等于事業(yè)計劃部提供其單位的 KPI完成情況，總經(jīng)理的業(yè) 績 =K公司，高管的業(yè)績 =K部門，科長卜二級單位部門級的 KPI?？己藭r間 : 評價周期結(jié)束的次月巧日前。人力資源 部作為考核機(jī)構(gòu)日常業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)考核的組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、資料歸 檔 、政策解釋與協(xié)調(diào)、員工申訴和總結(jié)等工作。 公司成立由總經(jīng)理任組長的績效考核評價領(lǐng)導(dǎo)小組，作為考核工作的領(lǐng)導(dǎo)機(jī) A 構(gòu)。 還可利用所發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀員工高績 效的原因，幫助其它員工提高績效，以優(yōu)秀員工 為基準(zhǔn)把工作做得更好。他人反饋法是指員工的某些工作績效不是管理人員可以 觀察到的，也缺乏日常的工作記錄，這種情況就只有采用他人反饋法，如 :顧客 滿意度的調(diào)查，即維持好公司既有客戶，為客戶提供服務(wù)，處理客戶投訴，通過 進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查或?qū)蛻暨M(jìn)行電話訪談就可以收集到這項工作的完成好壞。如，財務(wù)數(shù)據(jù) 中體現(xiàn)出來的銷售額數(shù)量，總裝車間記錄下 的廢品個數(shù)等等。 (2)工作記錄法。 DFAC在績效實施過程中收集信息主要采用的方法有以下幾種 : (l)觀察法。 (3)非正式會議，比如說聯(lián)歡會、生日晚會等各種非正式的團(tuán)隊活動。 常見的非正式溝通方式主要有 : (l)走動式管理，即主管人員在員工工作期間不時到員工座位附近走動， 與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題 。溝通方式可分為正式和非下式。 內(nèi)容和形式是決定一個事物的兩個最主要的方面。 (6)有哪些環(huán)境因素在影響著工作目標(biāo) 。 (4)工作目標(biāo)偏離后，管理者應(yīng)采取的糾正措 施 。 (2)明確做得好的方面與需要糾正或改善的方面 。 究竟需要溝通哪些信息，這取決于管理者和員工關(guān)注什么。對于員 工，通過溝通，員工可以了解如何在處于困境時能得到相應(yīng)的資源和幫助，如何 解決工作中的困難，通過主管對自己績效的反饋信息，不斷地改進(jìn)自己的績效和 提高自己的能力等 等 。這個過程主要 完成兩方面工作 :一是持續(xù)不斷溝通，二是收集和記錄績效數(shù)據(jù)。這個過程的好壞 直接影響著績效管理的成敗。第四章己做了詳細(xì)介紹，在此不在贅述。 績效計劃完成時，應(yīng)該形成一個經(jīng)過雙方協(xié) 商討論的文檔，該文檔中包括被管理者的工作目標(biāo)、實現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié) 果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者 雙方都在該文檔上簽字。即公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，再由部 }]目標(biāo)分解到員工的個人績效目標(biāo)?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥陂g開始的時候由主管人員 和員工共同制定的關(guān)于績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。公司、部門的績效管理和員工的績效管理流程一致，但是員 f的績效管理 具體實施更為復(fù)雜，如無特殊說明的，本章介紹的內(nèi)容為員仁績效管理流程操作。 工作能力評價主要是考核員工在崗位實際工作中具備的能力，根據(jù)被評價人 表現(xiàn)的工作能力，參照其評價標(biāo) 準(zhǔn)，對被評價人所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度 做出評定。工作態(tài)度是員工對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，是工作 能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很多程度上決定了能力向業(yè)績轉(zhuǎn)化效果。 行為指標(biāo)包括工作態(tài)度和工作能力。由于 基層員工的業(yè)績指標(biāo)很大程度上己經(jīng)考慮了行為的因素，因此行為評價目前僅對 中層及以上管理人員和普通員工開展。 (3)基層員工的業(yè)績主要是 (}S指標(biāo)，因此其業(yè)績指標(biāo)就是《基層員工 GS 評價表》 (表 )。S相結(jié)合，通常 GS指 標(biāo)權(quán)重高于 KP 工指標(biāo)權(quán)重，具體比例見《 員工績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)》 (表 )。S相結(jié)合，以 KPI 指標(biāo)為主， GS為輔。樣表見《 2021年公司級的 KPI指標(biāo)》 (表 )和《汽 車銷量指標(biāo)的定義和目標(biāo)分解》 (表 。 至此，員工的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計完成，根據(jù)《 KPI與績效指標(biāo)體系的關(guān)系圖》 (圖 )和《員工績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)》 (表 )中的 KP 工和〔 。因此，在一般情況下，由每個單位或 評價單元根據(jù)本單位的情況，統(tǒng)一形成一種或幾種標(biāo)準(zhǔn)作內(nèi)容為當(dāng)年的考核指 標(biāo)。基層員工的業(yè)績指標(biāo)主要是 GS 指標(biāo)。 從《員工績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)》 (表 )中可以看出， GS 指標(biāo)主要是在總部職能 部門的科長、普通員工和基層員工的業(yè)績指標(biāo)中占有重要的比例，因此輸出的樣 本為兩類 : (1)總部職能部門的科長和普通員工的 GS指標(biāo)見表 ，不再贅述。有的 GS 指標(biāo)不易設(shè)定的，則按照《普通 GS 指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)》 (表 )執(zhí)行。 工作目標(biāo)完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生 A 產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn) 的，所以其評價標(biāo)準(zhǔn)更加柔性， GS的評價級別與 KPI一樣為五級 A、 B、 C、 D、 E。 (4)選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過 5個。 (2)職能部門人員的 GS指標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充，基層員工的工作 目標(biāo)是全年的績效計劃。最后檢查所設(shè) 的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位 目標(biāo)間保持 一致性及相互支持性。 (3)確定每項工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標(biāo)的重要性來決定每項 衡量所占的權(quán)重。 GS設(shè)計流程和 KPI流程基本相同，分為四個步驟 : (l)了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生 產(chǎn)經(jīng)營計劃，明確本部門和上級的工作使 命。 KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考 察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果 。都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公 C子吹 }B 司戰(zhàn)略 目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活 動效果，而非全部工作。 KPI與 GS在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充，共同組成了員工的業(yè)績指 標(biāo)，它們既有聯(lián)系又有區(qū)別。 (2)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動 活動有更加清晰全面的了解。對于部分職能部 門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績 效量化指標(biāo)來衡量。 從表 ，業(yè)績指標(biāo)是績效指標(biāo)中最主要的內(nèi)容，而 KPI指標(biāo) 又是業(yè)績指標(biāo)的重中之重， KPI的制定方法前面己經(jīng)詳細(xì)地進(jìn)行了介紹，下面主 要介紹 GS的設(shè)計和行為指標(biāo)設(shè)計。 (l)普通員工 (一般技術(shù)人員和管理人員 ):采用 KP 工和 GS相結(jié)合的方式進(jìn) 行業(yè)績管理，其中 GS指標(biāo)所占權(quán)重大于 KP工。 (2)總部職能部門的中層管理人員采用 KPI和〔 。以 KPI為主要 的考核載體。S所占權(quán)重不同 (見表 )，員工分為以下三類進(jìn) 行業(yè)績指 標(biāo)管理。S)組成，行為指標(biāo)主要包括工作 態(tài)度和工作能力兩大要素。另 外，我們也可以不選用最次要考核要素，而選用更具有代表性的考核要素作為基 準(zhǔn)倍數(shù)。 最后換算成百分?jǐn)?shù)即為各考核要素的權(quán)重。比如對市場營銷人員考核要素的加權(quán)，若共有六項考核要素，下面的六 項要素中，