組織再造發(fā)揮效益(編輯修改稿)
2025-07-27 09:20 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 提供資金的意願──以及市場情況。要找出適當?shù)臅r機，無法套用簡單的架構(gòu)或常規(guī)，這是企業(yè)主面臨的最大難題之一，而且不可避免地會有利弊得失。執(zhí)行長可以先釐清公司對於組織再造計劃的接受度有多高，以及實際執(zhí)行的能力。同時，他也要考慮執(zhí)行計劃的利益是否能彌補其所造成的業(yè)務中斷與不安。在購併這類重大事件中，經(jīng)理人與其他員工對於改變的接受度通常較高，因為此時公司必須指派重要職務以及決定如何落實重要流程。一家汽車集團在合併了一家營運狀況不佳的老字號公司之後，出乎員工意料地並未立即進行組織再造，此舉令企業(yè)分析師嘩然。幾年之後，這個子公司的營運每況愈下，母公司卻突然一改子公司已習以為常的無為而治作風，宣佈將大刀闊斧的改組，造成員工的困惑與反抗。母公司的計劃後來被推翻，子公司的許多人才也紛紛離職。顯然，儘管員工很少會開香檳慶祝公司的改組，但有時他們會傾向接受改變，有時則會激烈反抗。當他們激烈反抗時，組織再造可以發(fā)揮效益的時機就已過了。儘管如此，在企業(yè)合併後馬上進行改組也未必總是正確。每一次的組織再造都牽涉不同的利弊得失，因此進行的時機也必須個別評估。當TfL成立時，由於市長大力支持、政府願意提供資金，且都市發(fā)展過於擁擠，使得中央與地方機構(gòu)難以守住既得利益，因此整合倫敦的運輸系統(tǒng)時機堪稱成熟。運氣誠然影響成敗的因素之一，但是當所有成功的要素都已具備而必須在得失之間做出取捨的時候，選擇適當?shù)臅r機就很重要。TfL在成立一年之後才開始整頓倫敦的運輸系統(tǒng)，因為它要確定資深員工已具備適當?shù)募寄?。TfL原可能等更久，也就是等到該公司取得管理倫敦地鐵的權(quán)利之後才開始，但是TfL發(fā)現(xiàn)再拖延下去只會使得組織再造的工作更加困難：攸關倫敦地區(qū)運輸系統(tǒng)的重大決策無法統(tǒng)合制定，各單位員工對於原本的身分認同也會更根深蒂固。由於主事者的當機立斷，地下鐵系統(tǒng)如期成為TfL的一部分。另一個選對時機的實例來自石油業(yè)。兩家公司合併後，新公司的執(zhí)行長在結(jié)案後的三個月內(nèi)就完成大部分的合併後管理流程。然而，合併後的新公司較原來的公司更國際化，因此就在要執(zhí)行適用於新公司的高層管理結(jié)構(gòu)與流程時，該執(zhí)行長毅然喊停，原因是他認為公司必須將主管從總公司轉(zhuǎn)派到更接近實際業(yè)務的地方。但是，過早調(diào)兵遣將可能會在兩家公司的策略作法上造成永久性的文化鴻溝。為了確保高階主管在實地做出決策時能遵循共同的企業(yè)文化，該執(zhí)行長讓大部分的生產(chǎn)線與行政主管在總公司的同一個樓層共同進行專案合作長達兩年。雖然經(jīng)理人與供應商時有抱怨見不到公司的高層主管，但該執(zhí)行長還是等到他認為共同的企業(yè)文化已經(jīng)成型後，才將這些主管派遣到公司位於世界各地的分公司。在這個例子中，執(zhí)行長的等待是可行的，因為公司的員工與外部利害關係人對此舉都十分支持。及早進行改造或可滿足立即的需求，但卻無法達成凝聚向心力的絕對目標。在組織再造的天堂中，繁星不會整齊的排列著；時機的選擇總是有可能牽動到不同目標之間的利弊得失。面對現(xiàn)實對員工的承諾、法令規(guī)章、管理「主導權(quán)」等等，是每個企業(yè)組織和負責人都會面臨的來自社會現(xiàn)實以及傳統(tǒng)管理思維的限制。進行組織再造時，若未能在一開始即體認到這個事實，上述各項限制將在改造過程中逐一 浮現(xiàn)，切斷組織規(guī)劃
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