組織再造發(fā)揮效益(編輯修改稿)
2025-07-27 09:20 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 提供資金的意願(yuàn)──以及市場(chǎng)情況。要找出適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，無(wú)法套用簡(jiǎn)單的架構(gòu)或常規(guī)，這是企業(yè)主面臨的最大難題之一，而且不可避免地會(huì)有利弊得失。執(zhí)行長(zhǎng)可以先釐清公司對(duì)於組織再造計(jì)劃的接受度有多高，以及實(shí)際執(zhí)行的能力。同時(shí)，他也要考慮執(zhí)行計(jì)劃的利益是否能彌補(bǔ)其所造成的業(yè)務(wù)中斷與不安。在購(gòu)併這類(lèi)重大事件中，經(jīng)理人與其他員工對(duì)於改變的接受度通常較高，因?yàn)榇藭r(shí)公司必須指派重要職務(wù)以及決定如何落實(shí)重要流程。一家汽車(chē)集團(tuán)在合併了一家營(yíng)運(yùn)狀況不佳的老字號(hào)公司之後，出乎員工意料地並未立即進(jìn)行組織再造，此舉令企業(yè)分析師嘩然。幾年之後，這個(gè)子公司的營(yíng)運(yùn)每況愈下，母公司卻突然一改子公司已習(xí)以為常的無(wú)為而治作風(fēng)，宣佈將大刀闊斧的改組，造成員工的困惑與反抗。母公司的計(jì)劃後來(lái)被推翻，子公司的許多人才也紛紛離職。顯然，儘管員工很少會(huì)開(kāi)香檳慶祝公司的改組，但有時(shí)他們會(huì)傾向接受改變，有時(shí)則會(huì)激烈反抗。當(dāng)他們激烈反抗時(shí)，組織再造可以發(fā)揮效益的時(shí)機(jī)就已過(guò)了。儘管如此，在企業(yè)合併後馬上進(jìn)行改組也未必總是正確。每一次的組織再造都牽涉不同的利弊得失，因此進(jìn)行的時(shí)機(jī)也必須個(gè)別評(píng)估。當(dāng)TfL成立時(shí)，由於市長(zhǎng)大力支持、政府願(yuàn)意提供資金，且都市發(fā)展過(guò)於擁擠，使得中央與地方機(jī)構(gòu)難以守住既得利益，因此整合倫敦的運(yùn)輸系統(tǒng)時(shí)機(jī)堪稱(chēng)成熟。運(yùn)氣誠(chéng)然影響成敗的因素之一，但是當(dāng)所有成功的要素都已具備而必須在得失之間做出取捨的時(shí)候，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)就很重要。TfL在成立一年之後才開(kāi)始整頓倫敦的運(yùn)輸系統(tǒng)，因?yàn)樗_定資深員工已具備適當(dāng)?shù)募寄?。TfL原可能等更久，也就是等到該公司取得管理倫敦地鐵的權(quán)利之後才開(kāi)始，但是TfL發(fā)現(xiàn)再拖延下去只會(huì)使得組織再造的工作更加困難：攸關(guān)倫敦地區(qū)運(yùn)輸系統(tǒng)的重大決策無(wú)法統(tǒng)合制定，各單位員工對(duì)於原本的身分認(rèn)同也會(huì)更根深蒂固。由於主事者的當(dāng)機(jī)立斷，地下鐵系統(tǒng)如期成為T(mén)fL的一部分。另一個(gè)選對(duì)時(shí)機(jī)的實(shí)例來(lái)自石油業(yè)。兩家公司合併後，新公司的執(zhí)行長(zhǎng)在結(jié)案後的三個(gè)月內(nèi)就完成大部分的合併後管理流程。然而，合併後的新公司較原來(lái)的公司更國(guó)際化，因此就在要執(zhí)行適用於新公司的高層管理結(jié)構(gòu)與流程時(shí)，該執(zhí)行長(zhǎng)毅然喊停，原因是他認(rèn)為公司必須將主管從總公司轉(zhuǎn)派到更接近實(shí)際業(yè)務(wù)的地方。但是，過(guò)早調(diào)兵遣將可能會(huì)在兩家公司的策略作法上造成永久性的文化鴻溝。為了確保高階主管在實(shí)地做出決策時(shí)能遵循共同的企業(yè)文化，該執(zhí)行長(zhǎng)讓大部分的生產(chǎn)線與行政主管在總公司的同一個(gè)樓層共同進(jìn)行專(zhuān)案合作長(zhǎng)達(dá)兩年。雖然經(jīng)理人與供應(yīng)商時(shí)有抱怨見(jiàn)不到公司的高層主管，但該執(zhí)行長(zhǎng)還是等到他認(rèn)為共同的企業(yè)文化已經(jīng)成型後，才將這些主管派遣到公司位於世界各地的分公司。在這個(gè)例子中，執(zhí)行長(zhǎng)的等待是可行的，因?yàn)楣镜膯T工與外部利害關(guān)係人對(duì)此舉都十分支持。及早進(jìn)行改造或可滿足立即的需求，但卻無(wú)法達(dá)成凝聚向心力的絕對(duì)目標(biāo)。在組織再造的天堂中，繁星不會(huì)整齊的排列著；時(shí)機(jī)的選擇總是有可能牽動(dòng)到不同目標(biāo)之間的利弊得失。面對(duì)現(xiàn)實(shí)對(duì)員工的承諾、法令規(guī)章、管理「主導(dǎo)權(quán)」等等，是每個(gè)企業(yè)組織和負(fù)責(zé)人都會(huì)面臨的來(lái)自社會(huì)現(xiàn)實(shí)以及傳統(tǒng)管理思維的限制。進(jìn)行組織再造時(shí)，若未能在一開(kāi)始即體認(rèn)到這個(gè)事實(shí)，上述各項(xiàng)限制將在改造過(guò)程中逐一 浮現(xiàn)，切斷組織規(guī)劃
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