【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 部的相對(duì)價(jià)值,當(dāng)公司的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí),職位的職責(zé)也會(huì)隨之發(fā)生變化,其相對(duì)價(jià)值也跟隨改變,這種較為靈活的方式,在很大程度上能支持公司的快速發(fā)展和變化,也使得公司在招聘人員的時(shí)候,避免過(guò)渡求才。 但職位付薪同樣也有其自身的缺點(diǎn):在知識(shí)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天,人才是企業(yè)昀重要的資源,知識(shí)性員工的數(shù)量越來(lái)越多,如何發(fā)掘其內(nèi)在的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富成為當(dāng)今人力資源一個(gè)重要的課題。在這個(gè)問(wèn)題上,職位付薪卻成為激勵(lì)員工創(chuàng)造的枷鎖,因?yàn)槁毼坏南鄬?duì)穩(wěn)定,任職者的潛能很難被激發(fā):以6 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 職位付薪為基礎(chǔ)的工資變化往往來(lái)源于職位的變動(dòng),而在發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè),職位的有限性,往往不能滿足員工的發(fā)展,因此對(duì)每個(gè)崗位而言,職位付薪很難突破其帶寬,導(dǎo)致對(duì)優(yōu)秀任職者的激勵(lì)不夠。對(duì)他們而言,只要崗位沒(méi)有變動(dòng),加薪的幅度就非常小,甚至沒(méi)有,這種情況往往會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀、成熟人才的流失。 基于能力的付薪理論 基本概念 基于能力付薪(pay for petency):能力付薪產(chǎn)生和發(fā)展于上世紀(jì)七、八十年代,它的立足點(diǎn)在于對(duì)“人”付薪,從更寬泛的定義來(lái)看,這里的能力可以細(xì)化為技能、知識(shí)和能力。企業(yè)對(duì)任職者的付薪標(biāo)準(zhǔn)不再是他在企業(yè)中做什么工作,而是他能為企業(yè)作什么事。與職位付薪相比,它的關(guān)注點(diǎn)由“工作”轉(zhuǎn)移到“人”,更符合于現(xiàn)在高速發(fā)展時(shí)代和以人為本的觀念。同時(shí),能力付薪也顛覆了職位付薪的基礎(chǔ)理念:它是為“人”付薪,而不是為“職位”。它是為過(guò)程付薪,而不是結(jié)果。 能力付薪的決定過(guò)程 能力付薪的起源來(lái)自于麥克白蘭德的能力模型,它的付薪原理的隱含假設(shè)前提為:高能力能轉(zhuǎn)換為高績(jī)效,因此對(duì)高能力付薪,就能提高企業(yè)的整體績(jī)效。要通過(guò)怎樣的過(guò)程,才能將上述的原理轉(zhuǎn)換為實(shí)際可以操作的能力薪酬體系,主要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟: a、 能力模型的建立 對(duì)一個(gè)組織而言,能力付薪的基礎(chǔ)是建立能力模型,能力模型就是我們常說(shuō)到的冰山模型,自上而下分為五個(gè)層級(jí):技能、知識(shí)、自我意識(shí)、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)。其中技能和知識(shí)在冰面之上,容易觀察和認(rèn)識(shí),后三者則藏在冰山之下,難以發(fā)現(xiàn)和測(cè)量。但很多高績(jī)效的決定因素來(lái)自于冰面之下的這些特性。在建立能力模型的時(shí)候,我們通常將其劃分為兩大類:關(guān)鍵能力和差異化能力。關(guān)鍵能力主要指技能和知識(shí),這部分能力可以通過(guò)培訓(xùn)獲得。差異化能力則是區(qū)分高績(jī)效人群和一般人群的重要指標(biāo),這些能力的獲得和發(fā)展需要通過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間,但一旦擁有這些能力,則可以為今后的發(fā)展提供很好的基礎(chǔ)。 能力模型的建立主要通過(guò)幾個(gè)步驟進(jìn)行: 7 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 明確企業(yè)的戰(zhàn)略及其所需要的核心能力定義高績(jī)效群體的特質(zhì)就能力模型初稿進(jìn)行完善和探討收集數(shù)據(jù)對(duì)照能力模型,評(píng)估現(xiàn)有人員圖 2能力模型的建立 b、寬帶薪酬體系的建立 能力付薪通常以寬帶薪酬作為薪酬體系,寬帶薪酬為員工能力的提升和發(fā)展創(chuàng)造空間,它克服了傳統(tǒng)的職位付薪的局限,在不改變崗位和職級(jí)的情況,依然可以通過(guò)技能和能力的提高,獲得薪酬的增加。 寬帶薪酬的建立主要有兩個(gè)重點(diǎn):一是對(duì)能力帶寬進(jìn)行劃分,通?？梢詫挵茨芰Φ燃?jí)進(jìn)行劃分,并對(duì)能力等級(jí)界定清晰。二是為帶寬賦值,目前市場(chǎng)上的薪酬調(diào)研數(shù)據(jù),基本是以崗位來(lái)進(jìn)行匹配和收集數(shù)據(jù)的,如何將這些數(shù)據(jù)運(yùn)用和轉(zhuǎn)換到能力帶寬上,則需要考慮不同能力對(duì)公司的貢獻(xiàn),以及人才在市場(chǎng)的價(jià)格,并結(jié)合市場(chǎng)上標(biāo)準(zhǔn)崗位所界定的能力需求,來(lái)與公司的能力模型進(jìn)行匹配,進(jìn)而建立公司內(nèi)部的能力付薪結(jié)構(gòu)。 C、能力工資的增長(zhǎng) 8 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì)在年度調(diào)薪的時(shí)候,與職位付薪不同是,能力付薪通常使用能力和績(jī)效的調(diào)薪矩陣來(lái)進(jìn)行,而不考慮其在帶寬中的位置。要確定能力的提高,還需要建立完善的能力資格管理體系,不定期對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)估,才能更客觀的完成工資的調(diào)整工作。 能力付薪的評(píng)價(jià) 能力付薪顛覆了傳統(tǒng)對(duì)“職位”付薪的理念,它的提出對(duì)管理提出了更高的要求。從實(shí)踐情況看,能力付薪并與職位付薪一樣都有它適合的環(huán)境。 首先,能力付薪并不適用于所有的企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的所有部門、所有人。它更適合于需要發(fā)揮人的創(chuàng)造性和潛能的企業(yè)和崗位,比如科研機(jī)構(gòu),研發(fā)人員,這些機(jī)構(gòu)大多以知識(shí)性員工為主,并且需要有創(chuàng)造性的或者超越市場(chǎng)水平的成果。能力付薪可以打破傳統(tǒng)的崗位付薪的等級(jí)框架,使得對(duì)優(yōu)秀人才的支付不受限于崗位的級(jí)別。這種付薪理念,能激發(fā)人才充分發(fā)揮其能力,為企業(yè)提供更多的價(jià)值。 其次,能力付薪的體系是以建立一個(gè)科學(xué)和完善的能力評(píng)估體系為基礎(chǔ)的。這套能力評(píng)估體系需要與公司的戰(zhàn)略發(fā)展和公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合,所構(gòu)建的能力指標(biāo)必須是能支持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提高,以保持公司獲得長(zhǎng)期發(fā)展為目標(biāo)的。同時(shí)建立能力評(píng)估體系需要花費(fèi)大量的時(shí)間、精力和金錢,從目前實(shí)踐的情況看,開始使用能力付薪的企業(yè)更多地集中在一些大型的跨國(guó)性企業(yè)。 昀后,能力付薪的實(shí)施存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。一是 能力付薪的薪酬體系運(yùn)作非常復(fù)雜,需要高要求的專業(yè)人員,正因?yàn)槿绱?它也需要耗費(fèi)更多的管理成本。二是能力評(píng)估體系的構(gòu)建需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力,在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境中,大多數(shù)的企業(yè)是無(wú)法真正抽出時(shí)間和精力來(lái)進(jìn)行體系的構(gòu)建,為趕“時(shí)髦”,而倉(cāng)促“上馬”,必定風(fēng)險(xiǎn)很大。三、因?yàn)槟芰Ω缎竭^(guò)于復(fù)雜,使得員工對(duì)它的理解度和接受度要打折扣,因此其激勵(lì)性也會(huì)與預(yù)期不同。四、當(dāng)能力并不能有效轉(zhuǎn)換時(shí),企業(yè)往往是在過(guò)渡支付人工成本。 因此,實(shí)踐證明對(duì)能力付薪的使用往往不是單一的,一般會(huì)將其與職位付薪和績(jī)效付薪相結(jié)合。 9 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 浮動(dòng)薪酬的付薪理論 作為整體薪酬的重要組成部分,浮動(dòng)薪酬更多時(shí)候承擔(dān)的是一種激勵(lì)的作用。與基薪相比,浮動(dòng)薪酬更具有吸引力,浮動(dòng)薪酬的本質(zhì)就是可變的薪酬,當(dāng)經(jīng)營(yíng)好的時(shí)候,浮動(dòng)薪酬的支出可以很有吸引力。當(dāng)經(jīng)營(yíng)不好的時(shí)候,企業(yè)又可以通過(guò)減少浮動(dòng)薪酬的支出,控制成本。 浮動(dòng)薪酬通常采用的是為績(jī)效付薪,績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃也在企業(yè)中使用的越來(lái)越廣泛,一項(xiàng)全球 1000 強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理實(shí)踐調(diào)查報(bào)告顯示:“自 1990 年以來(lái),越來(lái)越多的組織使用復(fù)合多樣化的業(yè)績(jī)報(bào)酬體系。2002 年,只有 14%的公司沒(méi)有任何業(yè)績(jī)報(bào)酬計(jì)劃覆蓋 40%以上的員工??這是自 1990 年以來(lái)的一個(gè)明顯的改變,那時(shí)候 29%的公司沒(méi)有任何業(yè)績(jī)報(bào)酬的計(jì)劃覆蓋 40%以上的員工。2002年, 62%的公司使用兩種或更多的薪酬管理方法用于超過(guò) 40%的員工,然而 1990年,只有 34%的公司使用兩種或更多的管理方法。這進(jìn)一步說(shuō)明了越來(lái)越多的公1司開始使用多種形式的按業(yè)績(jī)支付報(bào)酬的做法?！比绾卧O(shè)計(jì)好浮動(dòng)薪酬,使其發(fā)揮昀大的激勵(lì)效用,這個(gè)機(jī)制的運(yùn)作需要一個(gè)很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)??績(jī)效管理,因此在回顧浮動(dòng)薪酬的付薪理論的時(shí)候,我們會(huì)從激勵(lì)理論、績(jī)效管理和績(jī)效付薪等幾個(gè)環(huán)節(jié)分別展開。 激勵(lì)理論回顧 從傳統(tǒng)上看,人們對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的研究更多的是從管理學(xué)角度進(jìn)行研究,從 20世紀(jì)初開始,就逐步形成了幾大類的激勵(lì)理論,其中主要包括:多因素激勵(lì)理論、過(guò)程激勵(lì)理論以及綜合激勵(lì)理論等等。 多因素激勵(lì)理論是從研究人的心理需要而形成激勵(lì)的基礎(chǔ)理論,它著重對(duì)激勵(lì)誘因與激勵(lì)因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。其代表理論有:馬斯洛(,1954)的需要層次理論、奧爾德弗(Alderfer,1972)的 ERG 理論、麥克利蘭(,1961)的成就需要理論、梅奧的“社會(huì)人”理論(,1933),赫茲伯格(,1957)的“激勵(lì)?保健”雙因素論。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的需要有五個(gè)層次:生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。1,翻譯:文躍然,周歡,美國(guó)大企業(yè)的薪酬管理實(shí)踐 10 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 只有低層次的需求滿足了,高層次的激勵(lì)才能有效。馬斯洛的需要層次理論被奧爾德弗概括成 ERG理論,即生存(Existence) 、關(guān)系(Relatedness)和成長(zhǎng)(Growth)理論。隨后,赫茲伯格對(duì)滿足職工需要的效果提出了“激勵(lì)一保健雙因素論”,提出滿意的對(duì)面不是“不滿意”而是“沒(méi)有不滿意”,使員工滿意的因素與使員工“沒(méi)有不滿意”的因素是不同,前者可以稱為激勵(lì)因素,而后者只能稱為保健因素。麥克利蘭提出的成就需要理論對(duì)研究經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式具有更為直接的作用。他認(rèn)為人的基本需要有三種:成就需要、