【文章內(nèi)容簡介】 部的相對價值,當公司的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化時,職位的職責也會隨之發(fā)生變化,其相對價值也跟隨改變,這種較為靈活的方式,在很大程度上能支持公司的快速發(fā)展和變化,也使得公司在招聘人員的時候,避免過渡求才。 但職位付薪同樣也有其自身的缺點:在知識經(jīng)濟高速發(fā)展的今天,人才是企業(yè)昀重要的資源,知識性員工的數(shù)量越來越多,如何發(fā)掘其內(nèi)在的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富成為當今人力資源一個重要的課題。在這個問題上,職位付薪卻成為激勵員工創(chuàng)造的枷鎖,因為職位的相對穩(wěn)定,任職者的潛能很難被激發(fā):以6 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵體系再設(shè)計 職位付薪為基礎(chǔ)的工資變化往往來源于職位的變動,而在發(fā)展相對穩(wěn)定的企業(yè),職位的有限性,往往不能滿足員工的發(fā)展,因此對每個崗位而言,職位付薪很難突破其帶寬,導(dǎo)致對優(yōu)秀任職者的激勵不夠。對他們而言,只要崗位沒有變動,加薪的幅度就非常小,甚至沒有,這種情況往往會導(dǎo)致優(yōu)秀、成熟人才的流失。 基于能力的付薪理論 基本概念 基于能力付薪(pay for petency):能力付薪產(chǎn)生和發(fā)展于上世紀七、八十年代,它的立足點在于對“人”付薪,從更寬泛的定義來看,這里的能力可以細化為技能、知識和能力。企業(yè)對任職者的付薪標準不再是他在企業(yè)中做什么工作,而是他能為企業(yè)作什么事。與職位付薪相比,它的關(guān)注點由“工作”轉(zhuǎn)移到“人”,更符合于現(xiàn)在高速發(fā)展時代和以人為本的觀念。同時,能力付薪也顛覆了職位付薪的基礎(chǔ)理念:它是為“人”付薪,而不是為“職位”。它是為過程付薪,而不是結(jié)果。 能力付薪的決定過程 能力付薪的起源來自于麥克白蘭德的能力模型,它的付薪原理的隱含假設(shè)前提為:高能力能轉(zhuǎn)換為高績效,因此對高能力付薪,就能提高企業(yè)的整體績效。要通過怎樣的過程,才能將上述的原理轉(zhuǎn)換為實際可以操作的能力薪酬體系,主要經(jīng)過以下幾個步驟: a、 能力模型的建立 對一個組織而言,能力付薪的基礎(chǔ)是建立能力模型,能力模型就是我們常說到的冰山模型,自上而下分為五個層級:技能、知識、自我意識、特質(zhì)和動機。其中技能和知識在冰面之上,容易觀察和認識,后三者則藏在冰山之下,難以發(fā)現(xiàn)和測量。但很多高績效的決定因素來自于冰面之下的這些特性。在建立能力模型的時候,我們通常將其劃分為兩大類:關(guān)鍵能力和差異化能力。關(guān)鍵能力主要指技能和知識,這部分能力可以通過培訓(xùn)獲得。差異化能力則是區(qū)分高績效人群和一般人群的重要指標,這些能力的獲得和發(fā)展需要通過較長的時間,但一旦擁有這些能力,則可以為今后的發(fā)展提供很好的基礎(chǔ)。 能力模型的建立主要通過幾個步驟進行: 7 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵體系再設(shè)計 明確企業(yè)的戰(zhàn)略及其所需要的核心能力定義高績效群體的特質(zhì)就能力模型初稿進行完善和探討收集數(shù)據(jù)對照能力模型,評估現(xiàn)有人員圖 2能力模型的建立 b、寬帶薪酬體系的建立 能力付薪通常以寬帶薪酬作為薪酬體系,寬帶薪酬為員工能力的提升和發(fā)展創(chuàng)造空間,它克服了傳統(tǒng)的職位付薪的局限,在不改變崗位和職級的情況,依然可以通過技能和能力的提高,獲得薪酬的增加。 寬帶薪酬的建立主要有兩個重點:一是對能力帶寬進行劃分,通?？梢詫挵茨芰Φ燃夁M行劃分,并對能力等級界定清晰。二是為帶寬賦值,目前市場上的薪酬調(diào)研數(shù)據(jù),基本是以崗位來進行匹配和收集數(shù)據(jù)的,如何將這些數(shù)據(jù)運用和轉(zhuǎn)換到能力帶寬上,則需要考慮不同能力對公司的貢獻,以及人才在市場的價格,并結(jié)合市場上標準崗位所界定的能力需求,來與公司的能力模型進行匹配,進而建立公司內(nèi)部的能力付薪結(jié)構(gòu)。 C、能力工資的增長 8 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵體系再設(shè)計在年度調(diào)薪的時候,與職位付薪不同是,能力付薪通常使用能力和績效的調(diào)薪矩陣來進行,而不考慮其在帶寬中的位置。要確定能力的提高,還需要建立完善的能力資格管理體系,不定期對員工的能力進行評估,才能更客觀的完成工資的調(diào)整工作。 能力付薪的評價 能力付薪顛覆了傳統(tǒng)對“職位”付薪的理念,它的提出對管理提出了更高的要求。從實踐情況看,能力付薪并與職位付薪一樣都有它適合的環(huán)境。 首先,能力付薪并不適用于所有的企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的所有部門、所有人。它更適合于需要發(fā)揮人的創(chuàng)造性和潛能的企業(yè)和崗位,比如科研機構(gòu),研發(fā)人員,這些機構(gòu)大多以知識性員工為主,并且需要有創(chuàng)造性的或者超越市場水平的成果。能力付薪可以打破傳統(tǒng)的崗位付薪的等級框架,使得對優(yōu)秀人才的支付不受限于崗位的級別。這種付薪理念,能激發(fā)人才充分發(fā)揮其能力,為企業(yè)提供更多的價值。 其次,能力付薪的體系是以建立一個科學(xué)和完善的能力評估體系為基礎(chǔ)的。這套能力評估體系需要與公司的戰(zhàn)略發(fā)展和公司的核心競爭力相結(jié)合,所構(gòu)建的能力指標必須是能支持企業(yè)的核心競爭力的不斷提高,以保持公司獲得長期發(fā)展為目標的。同時建立能力評估體系需要花費大量的時間、精力和金錢,從目前實踐的情況看,開始使用能力付薪的企業(yè)更多地集中在一些大型的跨國性企業(yè)。 昀后,能力付薪的實施存在很大的風險。一是 能力付薪的薪酬體系運作非常復(fù)雜,需要高要求的專業(yè)人員,正因為如此,它也需要耗費更多的管理成本。二是能力評估體系的構(gòu)建需要花費大量的時間和精力,在競爭異常激烈的環(huán)境中,大多數(shù)的企業(yè)是無法真正抽出時間和精力來進行體系的構(gòu)建,為趕“時髦”,而倉促“上馬”,必定風險很大。三、因為能力付薪過于復(fù)雜,使得員工對它的理解度和接受度要打折扣,因此其激勵性也會與預(yù)期不同。四、當能力并不能有效轉(zhuǎn)換時,企業(yè)往往是在過渡支付人工成本。 因此,實踐證明對能力付薪的使用往往不是單一的,一般會將其與職位付薪和績效付薪相結(jié)合。 9 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵體系再設(shè)計 浮動薪酬的付薪理論 作為整體薪酬的重要組成部分,浮動薪酬更多時候承擔的是一種激勵的作用。與基薪相比,浮動薪酬更具有吸引力,浮動薪酬的本質(zhì)就是可變的薪酬,當經(jīng)營好的時候,浮動薪酬的支出可以很有吸引力。當經(jīng)營不好的時候,企業(yè)又可以通過減少浮動薪酬的支出,控制成本。 浮動薪酬通常采用的是為績效付薪,績效報酬計劃也在企業(yè)中使用的越來越廣泛,一項全球 1000 強企業(yè)的薪酬管理實踐調(diào)查報告顯示:“自 1990 年以來,越來越多的組織使用復(fù)合多樣化的業(yè)績報酬體系。2002 年,只有 14%的公司沒有任何業(yè)績報酬計劃覆蓋 40%以上的員工??這是自 1990 年以來的一個明顯的改變,那時候 29%的公司沒有任何業(yè)績報酬的計劃覆蓋 40%以上的員工。2002年, 62%的公司使用兩種或更多的薪酬管理方法用于超過 40%的員工,然而 1990年,只有 34%的公司使用兩種或更多的管理方法。這進一步說明了越來越多的公1司開始使用多種形式的按業(yè)績支付報酬的做法?！比绾卧O(shè)計好浮動薪酬,使其發(fā)揮昀大的激勵效用,這個機制的運作需要一個很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)??績效管理,因此在回顧浮動薪酬的付薪理論的時候,我們會從激勵理論、績效管理和績效付薪等幾個環(huán)節(jié)分別展開。 激勵理論回顧 從傳統(tǒng)上看,人們對激勵問題的研究更多的是從管理學(xué)角度進行研究,從 20世紀初開始,就逐步形成了幾大類的激勵理論,其中主要包括:多因素激勵理論、過程激勵理論以及綜合激勵理論等等。 多因素激勵理論是從研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論,它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進行研究。其代表理論有:馬斯洛(,1954)的需要層次理論、奧爾德弗(Alderfer,1972)的 ERG 理論、麥克利蘭(,1961)的成就需要理論、梅奧的“社會人”理論(,1933),赫茲伯格(,1957)的“激勵?保健”雙因素論。馬斯洛的需要層次理論認為人的需要有五個層次:生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)。1,翻譯:文躍然,周歡,美國大企業(yè)的薪酬管理實踐 10 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵體系再設(shè)計 只有低層次的需求滿足了,高層次的激勵才能有效。馬斯洛的需要層次理論被奧爾德弗概括成 ERG理論,即生存(Existence) 、關(guān)系(Relatedness)和成長(Growth)理論。隨后,赫茲伯格對滿足職工需要的效果提出了“激勵一保健雙因素論”,提出滿意的對面不是“不滿意”而是“沒有不滿意”,使員工滿意的因素與使員工“沒有不滿意”的因素是不同,前者可以稱為激勵因素,而后者只能稱為保健因素。麥克利蘭提出的成就需要理論對研究經(jīng)營者的激勵方式具有更為直接的作用。他認為人的基本需要有三種:成就需要、