【正文】 ies in point to establish a reasonable pensation incentive system from three directions The fifth chapter is the last part of the paper which briefly concludes the value and deficiencies of the incentive system Key words: fund。pensation。在這個體系中,薪酬管理則是吸引、激勵、發(fā)展和保留人才的昀有力的工具。 中國的基金行業(yè)起步于上世紀(jì) 90 年代末,雖然只有短短不到十年的時間,卻發(fā)展迅猛:基金品種由起步時的封閉式基金發(fā)展到現(xiàn)在的多品種、多風(fēng)格的開放式基金。作為一個重要的衡量指標(biāo),基金規(guī)模直接決定著基金公司的生存與發(fā)展,更決定了其在業(yè)內(nèi)的地位,因此基金銷售在公司發(fā)展中的重要性也逐日凸顯。 本文以富國基金管理有限公司為研究對象,通過對現(xiàn)有薪酬管理原理的運(yùn)用,從公司戰(zhàn)略層面出發(fā),分析和診斷現(xiàn)有的銷售人員薪酬激勵體系,對其進(jìn)行再設(shè)計。 本文的研究方法、思路和框架 本文的研究思路為從理論回顧到案例分析再到總結(jié)討論的過程。 本文的實踐意義在于:通過對基金銷售人員的薪酬體系再設(shè)計,為公司的長期平衡發(fā)展和組建穩(wěn)定、高績效銷售團(tuán)隊打好基礎(chǔ)通過對基金銷售人員的績效指標(biāo)的設(shè)定,為業(yè)內(nèi)考核難點提供解決問題的思路 2 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵體系再設(shè)計通過激勵機(jī)制的建立,為業(yè)內(nèi)銷售人員的留用、發(fā)展提供參考價值 需要特別說明的是,由于精力與資源限制,本文只能在一定范圍內(nèi)做出有限的實踐探討,結(jié)果僅供相關(guān)研究作一定程度上的參考。但薪酬的支付又是非常復(fù)雜和微妙的,因為“勞動”是非常抽象的東西,如何測算,如何計量,都是需要更明確的界定,因此就薪酬管理的基本框架而言,國內(nèi)外的薪酬專家都將薪酬結(jié)構(gòu)化,以便我們更好地掌握和使用。在基本薪酬的付薪理論中,我們重點要回顧基于職位的付薪和基于能力的付薪。職位付薪是一種比較傳統(tǒng)的付薪方式,其付薪系統(tǒng)的建立基礎(chǔ)就是對公司內(nèi)部的崗位進(jìn)行評估,以確定其相對價值。 工作分析主要包括“事”和“人”兩個部分,常會使用觀察法、問卷法、訪4 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵體系再設(shè)計 談法等來對現(xiàn)有的工作進(jìn)行梳理和整理,通常是一個自上而下與自下而上相結(jié)合的過程?！叭恕奔粗妇唧w崗位的任職者,通過整理任職者知識、技能、經(jīng)驗的資格,進(jìn)而界定任職者的任職資格。 崗位評估,是在工作分析的基礎(chǔ)上,對崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值進(jìn)行評估。比較流行的評估工具有:IPE職位評價系統(tǒng)和海氏職位評價系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上,我們要通過外部薪酬調(diào)研,根據(jù)公司的付薪哲學(xué)選擇付薪水平,進(jìn)而建立薪酬結(jié)構(gòu)。而在實際工作中,員工又會經(jīng)常抱怨“其他事項”占據(jù)了他們工作時間的大部分,這些模糊的描述往往會影響崗位評估的結(jié)果,導(dǎo)致付薪的不合理,進(jìn)而導(dǎo)致員工的滿意度下降。但如果我們能將關(guān)注點放在更高的層面,將工作分析從戰(zhàn)略出發(fā)、從業(yè)務(wù)流程出發(fā),這些問題都會迎刃而解了。這樣既可以避免無法歸屬的事情發(fā)生,又可以保證工作分析的全面和準(zhǔn)確,更重要的是以發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點進(jìn)行工作分析,使得崗位的職責(zé)立足于當(dāng)前的實際情況,也支持公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。崗位評估首先要確定是選擇現(xiàn)成的評估工具還是通過現(xiàn)有的評估辦法,自己創(chuàng)建適合公司的評估體系。 (3)構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)。更為有效的做法是參與調(diào)研的公司事先達(dá)成共識:當(dāng)涉及到不便提供數(shù)據(jù)的時候,則不提供數(shù)據(jù),而提供的數(shù)據(jù)需確保真實。在確定市場目標(biāo)數(shù)據(jù)之后,公司應(yīng)根據(jù)其發(fā)展階段,業(yè)務(wù)發(fā)展特點,確定其付薪定位,從而構(gòu)建好內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)。這種付薪理念的應(yīng)用已有很長的時間,隨后的一些付薪辦法都是在此基礎(chǔ)上的改進(jìn)或者改頭換面。這個階段,企業(yè)的內(nèi)部管理流程相對完善,工作分工和協(xié)作比較科學(xué),企業(yè)的發(fā)展動力更多來自于管理的完善和流程的規(guī)劃,這種情況下,職位付薪對于企業(yè)來說更為合適。職位付薪的基礎(chǔ)是職位在公司內(nèi)部的相對價值,當(dāng)公司的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化時,職位的職責(zé)也會隨之發(fā)生變化,其相對價值也跟隨改變,這種較為靈活的方式,在很大程度上能支持公司的快速發(fā)展和變化,也使得公司在招聘人員的時候,避免過渡求才。在這個問題上,職位付薪卻成為激勵員工創(chuàng)造的枷鎖,因為職位的相對穩(wěn)定,任職者的潛能很難被激發(fā):以6 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵體系再設(shè)計 職位付薪為基礎(chǔ)的工資變化往往來源于職位的變動,而在發(fā)展相對穩(wěn)定的企業(yè),職位的有限性,往往不能滿足員工的發(fā)展,因此對每個崗位而言,職位付薪很難突破其帶寬,導(dǎo)致對優(yōu)秀任職者的激勵不夠。 基于能力的付薪理論 基本概念 基于能力付薪(pay for petency):能力付薪產(chǎn)生和發(fā)展于上世紀(jì)七、八十年代,它的立足點在于對“人”付薪,從更寬泛的定義來看,這里的能力可以細(xì)化為技能、知識和能力。與職位付薪相比,它的關(guān)注點由“工作”轉(zhuǎn)移到“人”,更符合于現(xiàn)在高速發(fā)展時代和以人為本的觀念。它是為過程付薪,而不是結(jié)果。要通過怎樣的過程,才能將上述的原理轉(zhuǎn)換為實際可以操作的能力薪酬體系,主要經(jīng)過以下幾個步驟: a、 能力模型的建立 對一個組織而言,能力付薪的基礎(chǔ)是建立能力模型,能力模型就是我們常說到的冰山模型,自上而下分為五個層級:技能、知識、自我意識、特質(zhì)和動機(jī)。但很多高績效的決定因素來自于冰面之下的這些特性。關(guān)鍵能力主要指技能和知識,這部分能力可以通過培訓(xùn)獲得。 能力模型的建立主要通過幾個步驟進(jìn)行: 7 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵體系再設(shè)計 明確企業(yè)的戰(zhàn)略及其所需要的核心能力定義高績效群體的特質(zhì)就能力模型初稿進(jìn)行完善和探討收集數(shù)據(jù)對照能力模型,評估現(xiàn)有人員圖 2能力模型的建立 b、寬帶薪酬體系的建立 能力付薪通常以寬帶薪酬作為薪酬體系,寬帶薪酬為員工能力的提升和發(fā)展創(chuàng)造空間,它克服了傳統(tǒng)的職位付薪的局限,在不改變崗位和職級的情況,依然可以通過技能和能力的提高,獲得薪酬的增加。二是為帶寬賦值,目前市場上的薪酬調(diào)研數(shù)據(jù),基本是以崗位來進(jìn)行匹配和收集數(shù)據(jù)的,如何將這些數(shù)據(jù)運(yùn)用和轉(zhuǎn)換到能力帶寬上,則需要考慮不同能力對公司的貢獻(xiàn),以及人才在市場的價格,并結(jié)合市場上標(biāo)準(zhǔn)崗位所界定的能力需求,來與公司的能力模型進(jìn)行匹配,進(jìn)而建立公司內(nèi)部的能力付薪結(jié)構(gòu)。要確定能力的提高,還需要建立完善的能力資格管理體系,不定期對員工的能力進(jìn)行評估,才能更客觀的完成工資的調(diào)整工作。從實踐情況看,能力付薪并與職位付薪一樣都有它適合的環(huán)境。它更適合于需要發(fā)揮人的創(chuàng)造性和潛能的企業(yè)和崗位,比如科研機(jī)構(gòu),研發(fā)人員,這些機(jī)構(gòu)大多以知識性員工為主,并且需要有創(chuàng)造性的或者超越市場水平的成果。這種付薪理念,能激發(fā)人才充分發(fā)揮其能力,為企業(yè)提供更多的價值。這套能力評估體系需要與公司的戰(zhàn)略發(fā)展和公司的核心競爭力相結(jié)合,所構(gòu)建的能力指標(biāo)必須是能支持企業(yè)的核心競爭力的不斷提高,以保持公司獲得長期發(fā)展為目標(biāo)的。 昀后,能力付薪的實施存在很大的風(fēng)險。二是能力評估體系的構(gòu)建需要花費大量的時間和精力,在競爭異常激烈的環(huán)境中,大多數(shù)的企業(yè)是無法真正抽出時間和精力來進(jìn)行體系的構(gòu)建,為趕“時髦”,而倉促“上馬”,必定風(fēng)險很大。四、當(dāng)能力并不能有效轉(zhuǎn)換時,企業(yè)往往是在過渡支付人工成本。 9 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵體系再設(shè)計 浮動薪酬的付薪理論 作為整體薪酬的重要組成部分,浮動薪酬更多時候承擔(dān)的是一種激勵的作用。當(dāng)經(jīng)營不好的時候,企業(yè)又可以通過減少浮動薪酬的支出,控制成本。2002 年,只有 14%的公司沒有任何業(yè)績報酬計劃覆蓋 40%以上的員工??這是自 1990 年以來的一個明顯的改變,那時候 29%的公司沒有任何業(yè)績報酬的計劃覆蓋 40%以上的員工。這進(jìn)一步說明了越來越多的公1司開始使用多種形式的按業(yè)績支付報酬的做法。 激勵理論回顧 從傳統(tǒng)上看,人們對激勵問題的研究更多的是從管理學(xué)角度進(jìn)行研究,從 20世紀(jì)初開始,就逐步形成了幾大類的激勵理論,其中主要包括:多因素激勵理論、過程激勵理論以及綜合激勵理論等等。其代表理論有:馬斯洛(,1954)的需要層次理論、奧爾德弗(Alderfer,1972)的 ERG 理論、麥克利蘭(,1961)的成就需要理論、梅奧的“社會人”理論(,1933),赫茲伯格(,195