【文章內(nèi)容簡介】 合才是現(xiàn)代管理理念的主流思想。 若企業(yè)的能力同時滿足以下三個關(guān)鍵測試則可稱之為核心競爭力：（1）它對顧客是否有價值？（2）它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？（3）它是否很難被模仿或復制？換言之，也就是顧客是否對企業(yè)的產(chǎn)品或者服務質(zhì)量賦予了額外的價值，而此價值可令企業(yè)在市場上脫穎而出。 一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種：（1）建立競爭優(yōu)勢的資源；（2）稀缺資源；（3）不可模仿的資源；（4）不可替代的資源；（5）持久的資源?？偟膩碇v，企業(yè)只有運用那些能夠建立競爭優(yōu)勢的、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的資源，才能形成自己的核心競爭力，從而持久地獲取有利的競爭地位。 我們利用評價核心競爭力的三個關(guān)鍵測試對大宇集團的核心競爭力進行評價分析： （1）大宇集團的產(chǎn)品是否對顧客有價值？大宇集團涉及的所有領域都為顧客提供了使用價值，這是毋庸置疑的。在其為顧客提供使用價值的過程中，也不斷致力于提高產(chǎn)品的使用價值，即提高產(chǎn)品的質(zhì)量。這主要表現(xiàn)在大宇集團重視科技的投入與重視職工隊伍的素質(zhì)提高。1991年大宇集團的科研投資是213百萬美元，%，1994年達到640百萬美元?？蒲腥藛T從1994年的6892人增加到1999年的16840人，增加率為144%。事實證明，大宇集團在許多產(chǎn)品領域具有先進的水平，其產(chǎn)品一直以來代表著韓國機械工業(yè)的發(fā)展水平，在柴油發(fā)動機、挖掘機、車輛、自動機床、機器人等領域創(chuàng)造了公認的成就；在柴油機方面，1958年與澳大利亞合作生產(chǎn)船舶發(fā)動機，1975年與德國MAN公司合作推出了系列重載柴油機，1990年成立歐洲大宇工廠、1994年成立大宇重工業(yè)煙臺公司、1996年成立美國大宇重工業(yè)公司。大宇柴油機被廣泛應用于國防、航空、車輛、船舶、工程機械、發(fā)電機組，并以其體積小、重量輕、抗突加負載能力強、噪音低、經(jīng)濟可靠等特點被世界認可。據(jù)此，我們可以得出，大宇集團的產(chǎn)品對顧客有價值，符合核心競爭力評價的第一個測試； （2）它與競爭對手相比是否有優(yōu)勢？首先，在各行業(yè)市場上，大宇完全沒有絕對的優(yōu)勢，盡管大宇集團是一家超大型跨行業(yè)、跨國的集團，擁有九萬一千多名雇員，但是，大宇公司在任何一個行業(yè)都沒有占主導地位。沒能像微軟、波音等巨頭一樣在各自的領域內(nèi)占有絕對的市場份額，建立絕對的市場主導優(yōu)勢；其次，除大宇汽車等少數(shù)幾個子品牌在行業(yè)上具有技術(shù)競爭優(yōu)勢外，其他的子品牌也沒能在各自的行業(yè)內(nèi)具有絕對的技術(shù)競爭優(yōu)勢，雖然大宇集團對技術(shù)研發(fā)的投入非常高，但是由于戰(zhàn)線拉得過長，不能集中力量打攻堅戰(zhàn)，最終導致沒能在所有行業(yè)取得技術(shù)上的絕對領先，這一點與微軟主攻IT產(chǎn)業(yè)技術(shù)開發(fā)形成鮮明對比。據(jù)此，我們可以得出，大宇集團與競爭對手相比不具有明顯的優(yōu)勢，不符合評價核心競爭力的第二個測試。 （3）它是否很難被模仿或者復制？大宇涉及的所有行業(yè)領域中都有其強大的競爭對手，如信息產(chǎn)業(yè)中有微軟，汽車產(chǎn)業(yè)中有通用，電子產(chǎn)業(yè)中有西門子等等。一方面，雖然在大宇集團涉及的各個行業(yè)領域中，都有部分屬于自己的專利技術(shù)，但是如同上面所分析的，并沒能取得絕對的技術(shù)優(yōu)勢，其自身的特點也并不突出，消費者很容易轉(zhuǎn)而選擇消費其他的品牌的產(chǎn)品；另一方面，由于其競爭對手一般專屬于某一行業(yè)領域，可以集中力量開發(fā)替代技術(shù)和替代資源，此時，即使競爭者不能模仿或者復制企業(yè)的技術(shù)和資源，它們也仍然可以通過獲取替代技術(shù)和資源而改變企業(yè)的競爭地位。據(jù)此，大宇集團的產(chǎn)品和服務并非很難模仿或復制，相反，其產(chǎn)品和服務較容易被其競爭對手所替代，因此不符合評價核心競爭力的第三個測試。 綜上所述，雖然大宇集團建立了一個龐大的經(jīng)濟帝國，獲得了巨大的規(guī)模經(jīng)濟效益，但是從根本上說，大宇集團整體上依然缺乏核心競爭力，這也是導致其破產(chǎn)的一個不可忽視的原因。第四部分：戰(zhàn)略選擇與實施 危機前的戰(zhàn)略概況 “章魚腿式”的擴張戰(zhàn)略赫赫有名的大宇企業(yè)集團，是南朝鮮各大財團中“資歷”最淺，同時又是發(fā)展最快的新興企業(yè)巢團。它1967年創(chuàng)業(yè)時僅有500萬南朝鮮元()的資本。在這短短的20年中，大宇集團已擁有系列企業(yè)28家，海外支社75家，職工10余萬人。1987年初，大宇的總資產(chǎn)已將近12萬南朝鮮元()，被美國《幸福》雜志評為世界500家大企業(yè)中的第35位。大宇集團發(fā)展如此之快是與其領導人金宇中善于靈活運用經(jīng)營戰(zhàn)略分不開的。金宇中在經(jīng)營方面有兩個顯著特點:一是根據(jù)南朝鮮制定的“出口導向”戰(zhàn)略，積極開拓海外市場，靠出口勞動密集型產(chǎn)品迅速“發(fā)家”；二是大量兼并虧損企業(yè)，發(fā)展重化工業(yè)，使大宇集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)迅速升級，資產(chǎn)急劇膨脹，成為獨樹一幟的“速成財閥”。金宇中的這一絕招，被南朝鮮企業(yè)界稱之為“章魚腿式的擴張戰(zhàn)略”。1969年，該廠抓有當時最先進的紡織機等設備，經(jīng)營也很不錯。1972年，由于美國對南朝鮮紡織品進口實行限制，導致一大批南朝鮮的紡織廠倒閉。當時處于停工狀態(tài)的紡織廠有300多家，4萬多工人失業(yè)。金宇中抓住機會，立即向銀行籌措貸款，買下了東和產(chǎn)業(yè)和比大宇的紡織品企業(yè)還大的南陽產(chǎn)業(yè)等大型紡織廠，使大宇紡織產(chǎn)業(yè)的規(guī)模像滾雪球似的越滾越大，成為出口創(chuàng)匯的主導產(chǎn)業(yè)。1972年，他接收了具有30年歷史的高麗皮革株式會社。該廠因制革技術(shù)落后及管理不當而連年虧損。金宇中買下該廠后，立即根據(jù)國際市場的需要，停止皮靴的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)產(chǎn)皮包與手套供出口，并與英國商人合資經(jīng)營，引進新技術(shù)。經(jīng)過5年的努力，大宇的皮革制品出口量躍居南朝鮮皮革制品行業(yè)出口的首位?！案啕惼じ铩币渤闪舜笥畹墓歉善髽I(yè)。 1973年底接收了經(jīng)營不善的東南電器株式會社，并更名為大宇電子株式會社，從此插足電子產(chǎn)業(yè)。到80年代，大宇集團在電子行業(yè)中已成為與三星集團等并駕齊驅(qū)的電子業(yè)巨頭。1973年，受世界石油危機的沖擊，南朝鮮大批企業(yè)瀕臨倒閉。正當許多企業(yè)巨頭愁眉不展之際，年輕氣盛的金宇中卻一連接管了9家虧損企業(yè)，此舉震驚了整個南朝鮮財界與企業(yè)界。37歲的金宇中從此底得了“接收大王”的美稱。這些被收購的企業(yè)經(jīng)過一番整頓，很快成了大宇集團的骨干企業(yè)。 在接收與經(jīng)營企業(yè)中金宇中常常為了得到銀行的一筆貸款而大傷腦筋。因此他決心創(chuàng)辦自己的金融業(yè)，以保障資金供給。他插手金融業(yè)的方式還是老辦法—收購。1973年，金宇中買下了由美國人經(jīng)營的韓國投資金融公司，并相繼投股于東洋證券、大韓教育保險、忠北銀行、第一銀行、韓美銀行等金融部門。由于有了自己的金融業(yè)，大宇不僅能迅速籌資收購各種虧損企業(yè)，而且有了改造舊企業(yè)、創(chuàng)辦新產(chǎn)業(yè)的可靠保障。自此之后，金宇中章魚式的擴張步伐更快了，在后面我們可以看到，這為大宇集團的最終解體埋下了巨大的隱患。 從1969年到1984年的15年中，金宇中通過大魚吃小魚的兼并戰(zhàn)略，先后接收虧損企業(yè)50余家，其“章魚”的觸腳已遍布外貿(mào)、造船、鋼鐵、汽車、紡織、重型機械、電子、煉油、通訊、建筑、化工、金融、旅游、保險、教育、科研等眾多領域，實力迅速擴充，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也迅速從勞動密集型的輕紡產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向資本、技術(shù)密集型的重化產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)升級。 世界經(jīng)營戰(zhàn)略大宇的海外事業(yè)是以在“世界經(jīng)營”口號下推動的世界化戰(zhàn)略為基礎的。大宇集團在樹立世界經(jīng)營戰(zhàn)略后三年的已具備了335個子公司及當?shù)胤ㄈ司W(wǎng)。可以看出其擴張的速度是非常驚人的。截止到1994年底，大宇集團在全世界擁有102個子公司、185個法人以及10個海外研究所；在韓國企業(yè)中，它是經(jīng)營海外工作基地最多的。在法國、北愛爾蘭、緬甸、巴基斯坦、越南、塔吉克斯坦、烏茲別克斯坦、芬蘭、墨西哥等地設有電子工廠。在美國、法國、德國、西班牙、英國、墨西哥、阿聯(lián)酋、智力、俄羅斯、捷克、匈牙利、芬蘭、越南等地設有電子產(chǎn)品銷售分公司。另外在加利福利亞設有半導體廠、在比利時設有挖掘機廠、在蘇丹設有輪胎廠等。到2000年，大宇集團訂出的目標是建立650個當?shù)胤ㄈ撕妥庸揪W(wǎng)，開創(chuàng)出口300億美元、海外當?shù)劁N售額700億美元的時代。（當然，因為亞洲金融危機的帶來，大宇不僅沒有實現(xiàn)目標，而且最終走向解體自然是后話了。） 危機前戰(zhàn)略的分析從以上敘述我們可以看到，大宇集團的章魚腿式的擴張戰(zhàn)略和世界經(jīng)營戰(zhàn)略確實取得了巨大的成功，這不僅與其選擇的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，也與其良好的管理、優(yōu)秀的企業(yè)文化密不可分。大宇采取如此瘋狂的擴張路線和韓國的發(fā)展模式是分不開的。韓國的發(fā)展模式就其實質(zhì)，是政府對經(jīng)濟活動的強有力干預，政府在支柱產(chǎn)業(yè)部門和戰(zhàn)略部門或者采用間接誘導政策，或者直接進行干預，為了促進經(jīng)濟發(fā)展，政府還推進以大企業(yè)為中心的增長政策，選定特定產(chǎn)業(yè)，以集中支援方式來培育新的有前途的產(chǎn)業(yè)。對大企業(yè)、出口企業(yè)、制造業(yè)的“培育政策”引起金融部門的信貸過于集中，并導致財閥對銀行的所有權(quán)和支配權(quán)的過于集中，以至于形成了“財閥即韓國經(jīng)濟”的狀況。然而，這也使企業(yè)界滋生了所謂“大馬不死”的心理，認為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地。無限制地、盲目地進行“章魚足式”的擴張成了企業(yè)發(fā)展的一種模式，大宇正是這種模式的積極實踐者。韓國著名經(jīng)濟學家林陽澤指出，韓國經(jīng)濟只不過是由10個以內(nèi)的大財閥所左右的經(jīng)濟。金宇中的以債養(yǎng)債，靠借債發(fā)展的戰(zhàn)略就是在這樣的政策背景下形成的。但同時我們也應該看到，雖然說幾乎被大宇收購的每一個企業(yè)都能快速地扭虧為盈，但這些企業(yè)因為在被收購之前都處于破產(chǎn)邊緣，所以其財務狀況是很差的，并且這樣發(fā)展起來的企業(yè)很難與傳統(tǒng)的發(fā)展勢頭很好的企業(yè)競爭。如大宇汽車是大宇集團的主力企業(yè)，但相對于競爭對手——傳統(tǒng)的汽車業(yè)巨頭現(xiàn)代、起亞而言其競爭力較差。大宇汽車在技術(shù)、質(zhì)量和生產(chǎn)效率等方面都落后于競爭對手。在發(fā)動機、自動變速機等核心技術(shù)上依賴進口，汽車性能方面的主要指標也處于較低水平。在新車開發(fā)能力方面也落后于現(xiàn)代和起亞。即大宇集團沒有一個能夠支撐整個集團的盈利企業(yè)，因此經(jīng)濟危機發(fā)生以后，集團企業(yè)陷入更大的困境。正如我們經(jīng)濟學中所講到的“個人理性帶來集體的非理性”一樣，子公司的良好經(jīng)營并不能代表集體的良好發(fā)展，如此大的組織機構(gòu)已經(jīng)是大宇的一個內(nèi)在的巨大威脅，如果一旦沒有處理好子公司與集團的關(guān)系，盲目擴張，必將帶來集體的覆滅，在后面的分析中，也證實了這一點。 危機時的戰(zhàn)略選擇與實施 危機戰(zhàn)略選擇及其背景 在金融危機發(fā)生之前，我們前面已經(jīng)論述過，大宇一直采取的是章魚式的擴張戰(zhàn)略和世界經(jīng)營戰(zhàn)略，在行業(yè)間擴張，在世界擴張！在金融危機爆發(fā)之后，正確的戰(zhàn)略選擇應該是收縮戰(zhàn)略，及時地剝離不良資產(chǎn)，清理壞賬，進行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組，保存實力，以求能夠渡過金融危機。但從大宇的做法來看，金宇中顯然沒有認識到這一點！在金融危機的背景下，大宇集團的擴張戰(zhàn)略絲毫沒有改變。1994年以來大宇集團以汽車產(chǎn)業(yè)為中心擴大海外投資，與汽車有關(guān)的海外投資項目134個，投資額為50億美元，其他投資項目292項，投資額為30億美元。在短短的幾年時間里進行如此大規(guī)模的海外投資，大部分投資項目還沒有進入盈利期，卻遇到了1997年底的外匯金融危機。過多的內(nèi)外負債使大宇集團陷入困境，本應立即著手進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，但卻制定了擴大出口的戰(zhàn)略。（見表1）在汽車出口方面，隨著海外駐地銷售法人的設立，以D/A方式進行的交易比重提高（1998年達30億美元），1998年的海外投資也達11億美元。這些因素進一步加劇了大宇集團的資金短缺狀況。%，但大都是應收賬款，現(xiàn)金流入并沒有增加，這又進一步增加了大宇集團的債務負擔。1995年4月1996年4月1997年4月1998年4月1999年4月國內(nèi)2125313636海外117147219239253合計138172250275289表1 大宇集團成員企業(yè)數(shù)增加趨勢在金融危機發(fā)展到1998年，當其他四大財團（現(xiàn)代、三星、0鮮京）都抓緊采取出售企業(yè)或資產(chǎn)、增資擴股和引進外資等結(jié)構(gòu)調(diào)整措施時，大宇卻沒有采取任何行動，應該迅速進行資產(chǎn)重組的大宇集團，此時還沒有意識到巨大的危機，其結(jié)構(gòu)調(diào)整足足遲了一年，而且是在意識到其調(diào)整措施時，大宇卻沒有采取任何行動，結(jié)構(gòu)調(diào)整延遲了一年，而且是在內(nèi)外交困的巨大壓力下被迫進行的。在此之前的大宇選擇的是另外一條道路——不斷地貸款、發(fā)行債券等方式融資，以支持其龐大的組織結(jié)構(gòu)和支撐它的擴張戰(zhàn)略。這樣雖然能延緩危機的到來，但危機的到來還是無法避免。在金融危機剛開始時，可以說大宇在韓國的大財團中還有一定的優(yōu)勢地位。在韓國陷于金融危機的1997年，金宇中甚至仍能借危機使大宇由排位第四提升到第二，被美國《財富》雜志評為當年亞洲風云人物。所以，通過將大宇與其他的本來處于劣勢地位但能夠在危機中存活下來的財團進行對比，我們可以看到，大宇的解體雖然說與金融危機不無關(guān)系，但其最終的戰(zhàn)略選擇失誤是其解體的