泡沫破滅后的資訊科技(編輯修改稿)
2025-06-12 06:00 本頁面
【文章內容簡介】 相得益彰。相對地，在某些產業(yè)裡，例如消費金融業(yè)，IT投資成效就未能徹底發(fā)揮，這是因為他們沒有同時進行必要的管理創(chuàng)新，造成價值未能及時釋出。例如，投資於開發(fā)網(wǎng)路銀行的科技，因為多重通路的管理作法不當，所以效果大打折扣，而未能如預期地順利將客戶由高成本的分行通路移轉至網(wǎng)際網(wǎng)路。以互動為重IT在公司裡的用途可謂族繁不及備載；諸如彙整管理資料、提供行政支援和整合各項作業(yè)，不過是眾多可能性之一小部份，然而領先企業(yè)有志一同地將IT投資集中於一個領域：降低互動成本。在多數(shù)企業(yè)中，互動成本已佔去員工40%至60%不等的時間。由於公司內部各項系統(tǒng)發(fā)生落差，和供應商及客戶的系統(tǒng)亦不一致，導致負責協(xié)調工作、加速工作進行、輸入訂單、工作排程、客服專員等數(shù)十名人員如雨後春筍般出現(xiàn)，這些多出來的工作造成時程延誤、成本上升，更增加出錯的機率—凡此種種，都是生產力的大敵。鎖定特定生產力槓桿工具現(xiàn)代企業(yè)進行多項內部和外部互動，不同的經濟產業(yè)部門各有其獨特的績效驅動因素奠基於其販售的產品、銷售的對象，以及各項相關成本（見圖一）。以零售業(yè)為例，諸如倉儲管理這類可促進供應鏈活動的技術（因而提昇勞工利用率），就可作為提高生產力的有力槓桿工具。但在消費金融業(yè)，類似的技術（例如維持電話行銷中心運作和分行自動化的技術）發(fā)揮的影響力就有限。成功運用IT的公司不僅清楚瞭解生產力槓桿對該產業(yè)的重要性，同時也能利用科技實現(xiàn)這些槓桿能帶來的改善效果。即使身處同一產業(yè)，所謂重要的互動活動也因廠商而異。以一般商品零售商為例，互動成本較高的活動通常和管理庫存週轉次數(shù)與高效率搬運大量物品有關。沃爾瑪?shù)腞etailLink系統(tǒng)讓該公司得以和廠商連線，提供頻繁、即時且符合各商家所需的銷售資訊。同時，該公司還利用企業(yè)資料倉儲（追蹤全公司資訊的系統(tǒng)）辨認顧客消費趨勢和成功的銷售型式，據(jù)以補充正確的商品和恰當?shù)臄?shù)量。反應更快速，使沃爾瑪能在大型商店提供更多品類的商品，同時又能將勞工和庫存成本降至低於競爭對手的水準。反觀服裝零售商，面對顧客瞬息萬變的需求，必須處理的商品種類既多，上架壽命又短，提高生產力意味著必須運用某些技術減少過季衣飾和庫存成本。然而，許多公司不如領先企業(yè)能在大筆投資上獲得預期的報酬，原因在於他們選擇的槓桿不具成效，且往往利用新技術支援舊作法。擬定正確的投資順序沃爾瑪?shù)睦右诧@示，適當安排IT投資的先後順序，對於全面掌握這些投資的利益十分重要。沃爾瑪創(chuàng)造價值的做法是，首先透過應用軟體的引導，讓產品流和倉儲活動通往由供應商、倉儲和配銷中心組成的網(wǎng)路。接著，才將注意力轉向運用先前建立的自動產品流，加強和供應商之間的協(xié)調工作。供應商協(xié)調工作獲得改善後，沃爾瑪方能有效投資規(guī)劃商品組合和補充的各項得力工具。直到這些投資具體化並與業(yè)務整合後，沃爾瑪建立了一個資料倉儲，利用來自各方彙整程度不一的資訊，處理複雜的資料查詢作業(yè)。圖二探討的是零售商應如何安排各項投資計劃的先後順序，以獲得IT的最佳價值。圖三則是以證券業(yè)為例，同樣顯示正確的投資順序是釋放價值的關鍵。
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