【文章內(nèi)容簡介】 素造成的。海灣戰(zhàn)爭和恐怖主義的威脅導(dǎo)致前往歐洲和中東的旅行大幅度下降,使世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大幅度下滑。1990年和1991年航空燃料價(jià)格的上漲顯著提高了運(yùn)營成本。每加侖燃油價(jià)格上漲1％，美航每個(gè)月開支就會(huì)上升250萬美元。另外,薪水、工作條例和工作方式作也增加了美航的財(cái)政壓力。美航與其雇員工會(huì)的關(guān)系也一直是個(gè)麻煩。1993年，處于破產(chǎn)法11條保護(hù)條例中破產(chǎn)程序的航空公司控制了19%的航空客運(yùn)量，這些公司可以在不必完全履行對債權(quán)人和出資人的財(cái)務(wù)義務(wù)的情況下持續(xù)運(yùn)營。由于他們在吸引乘客方面碰到了問題，這些公司采取了低價(jià)競爭的共同戰(zhàn)略。其它未破產(chǎn)的航空公司在支付賬單時(shí)就不得不對這種形式的競爭作出反應(yīng)。破產(chǎn)的航空公司在破產(chǎn)法院的保護(hù)期通常有兩到三年，公眾批評這個(gè)保護(hù)期太長了。大陸航空公司（Continental Airlines）曾兩次處于破產(chǎn)法11條的保護(hù)下。雖然美國西部航空公司（American West）未能成功地提出商業(yè)重組計(jì)劃，破產(chǎn)法院仍然批準(zhǔn)了它的6次重組計(jì)劃。作為一個(gè)行業(yè)整體來說，航空業(yè)已超過了美國國內(nèi)和世界的市場容量，但仍有某些公司試圖通過購買新飛機(jī)和更多債務(wù)來提高運(yùn)輸能力以解決財(cái)務(wù)問題。一個(gè)合乎邏輯的例子就是在可以預(yù)見的將來，八個(gè)最大的公司就可以滿足全世界的航運(yùn)需求，然而由于存在國家主權(quán)等原因，這種狀況的發(fā)生非常遙遠(yuǎn)。航空業(yè)是資金非常密集的行業(yè)。為了安全、抑制噪音和燃油經(jīng)濟(jì)性，要不斷替換現(xiàn)有的老舊飛機(jī)，雖然這意味著替昂貴的成本，但不論是從運(yùn)營的角度還是競爭的角度來講，這種替換都是必須的。國際市場是另一個(gè)重要的挑戰(zhàn)。美國航空業(yè)主要在西半球市場占優(yōu)勢，美國航空巨頭在拉美和加勒比市場的盈利已經(jīng)超過20年。1994年，美航和加航的代碼共享協(xié)議也使美航能更有效地服務(wù)于加拿大市場，但在環(huán)太平洋地區(qū)的市場上，美航并不是一個(gè)主要角色。另外它在歐洲市場的表現(xiàn)相對較好,不過由于進(jìn)入大多數(shù)歐洲國家市場而必須簽訂協(xié)議，美航很難在歐洲市場上成功地競爭。獲得進(jìn)入國外航線的航行權(quán)標(biāo)志著一系列麻煩的開端，美國的航空公司在國外的遭遇包括條件較差的登機(jī)口、航班延誤、高昂的著陸費(fèi)、對地面設(shè)施收取額外的費(fèi)用等。最后,美航已在航空管制下運(yùn)行了太多的時(shí)間，雖然1978年管制解除了，美航依然受一些負(fù)面的內(nèi)在因素的影響,這些因素是航空管制時(shí)期的產(chǎn)物。在管理層和雇員印象中，美航是一個(gè)管制時(shí)代的壟斷者，它在解除管制前制定的許多關(guān)于薪水和工作的條例對雇員都作出了讓步，在管制解除后這些條例并未改變。正如Bob Grandall所說，如果擁有具競爭力的勞動(dòng)力費(fèi)用，我們可以和世界上任何一家航空公司競爭。我們的公司有很強(qiáng)的品牌形象、廣泛的網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)代化的機(jī)隊(duì)、領(lǐng)先的技術(shù)和敬業(yè)的員工。如果我們的勞動(dòng)力費(fèi)用有競爭力，以上的優(yōu)勢和我們非航空業(yè)務(wù)的勝利可以把AMR帶到一個(gè)成功的新高度。至今,為獲得這些成功而與任何主要工會(huì)（包括飛行員工會(huì),乘務(wù)員工會(huì)和地勤人員工會(huì)）所作的談判努力都失敗了，這使美航與處于破產(chǎn)法保護(hù)下的公司（如大陸航空公司）相比，在費(fèi)用上就處于一個(gè)不利的位置。持續(xù)盈利的航空公司的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)國內(nèi)的三大航空巨頭（美航、聯(lián)航和達(dá)美）和國際航空巨頭（漢莎,法航,日航等）在1990年到1993年遭到重大虧損時(shí),還有四個(gè)航空公司依然盈利:新航、英航、西南航和國泰航空公司。了解它們將有助于我們了解在航空業(yè)取得成功的秘訣，以下將對三家航空公司作具體分析。新航（Singapore Airlines）眾多資料數(shù)據(jù)表明,新航是世界上最成功的航空公司，它已經(jīng)持續(xù)多年盈利而且經(jīng)常被評為世界最盈利的航空公司。它在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、高科技運(yùn)行、創(chuàng)新的財(cái)務(wù)計(jì)劃和良好的營銷水平等方面具有無可比擬的優(yōu)勢，是世界上最好的航空公司。另外，它在直達(dá)目的地服務(wù)的配合程度、航空食品質(zhì)量和對商務(wù)旅行者需求的敏銳性方面都有很高的評價(jià)。除上述幾點(diǎn)，新航的旅游基礎(chǔ)設(shè)施也不容忽視。它的樟宜(Changi)國際機(jī)場可能是世界最好的機(jī)場,Cande Nast Traveler 雜志連續(xù)六年將它評為世界最佳機(jī)場。樟宜的創(chuàng)新之一是為客人提供免稅商店服務(wù),機(jī)場交通也十分便利、安全和實(shí)惠。1993年，新加坡有三家酒店被評為世界十大最好酒店。正如一些移民的前新加坡居民所說的:“你可能認(rèn)為新加坡政府主導(dǎo)的方式不好,但這些方式已經(jīng)在新加坡實(shí)踐并且發(fā)揮了良好的作用?！钡乩砦恢? 世界每個(gè)主要航空公司都有國內(nèi)市場，并且以此建立了客運(yùn)和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。新航和香港的國泰（Cathay Pacific）是兩個(gè)例外。新加坡是一個(gè)小島國,，提供遠(yuǎn)程運(yùn)輸服務(wù)。因而他們不得不與國際航空公司開展競爭，并只有在競爭中獲勝，才能生存。新加坡是東南亞的商業(yè)中心，也是主要的旅游勝地，7000多家外國公司在新開展業(yè)務(wù)。1993年對公司CEO們的一項(xiàng)調(diào)查表明，新加坡是各公司設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的首選地點(diǎn)。在1994年，它吸引了700萬游客，是其人口數(shù)的兩倍。國家戰(zhàn)略 新航是在1972年由馬來西亞航空公司分離而成的。新航成功的關(guān)鍵在于它擁有優(yōu)秀的管理、戰(zhàn)略意義的地理位置、現(xiàn)代化的設(shè)施和政府的自由市場觀念。雖然政府擁有其54%的股份，但它沒有接受任何的政府財(cái)政補(bǔ)助。事實(shí)上，它一直在向股東們包括政府分配豐厚的股息。關(guān)鍵一點(diǎn)是，SIA的成功是使新加坡成為東南亞商業(yè)和旅游門戶(中心)的國家戰(zhàn)略的直接結(jié)果。SIA是這個(gè)戰(zhàn)略的擴(kuò)展，并且從國家的基礎(chǔ)設(shè)施中獲益匪淺。新加坡為實(shí)施其國家戰(zhàn)略，加強(qiáng)了自身的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括信息技術(shù)和電信網(wǎng)絡(luò)以及支持生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)多樣性的全世界范圍的物流和價(jià)值鏈。政府希望公司企業(yè)相信這些商業(yè)能力可以使它們成為其戰(zhàn)略伙伴。新加坡已經(jīng)成為跨國公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的縮影。政府采取各種措施吸引國際投資，提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的就業(yè)機(jī)會(huì)。在亞洲沒有其他國家的外國公司有如此重大的作用：7000多家外國公司雇用了60%的勞動(dòng)力，創(chuàng)造了80%的出口。作為僅僅擁有很小國內(nèi)市場的小國，新加坡建立了大量的商業(yè)投資服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施，吸引了大量投資，并取得了成功。新加坡政府有十分現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，對本國的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢和劣勢了解清晰，并為實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略制定了一致的市場方向。在這個(gè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，新加坡制定了成功的計(jì)劃并加以實(shí)施,成為了東南亞的門戶。新航也是這個(gè)戰(zhàn)略不可或缺的一部分。新航的總裁Cheong Choong Kong 博士也功不可沒。他自1984年擔(dān)任新航總裁至今，他首先提出了新航應(yīng)注重信息系統(tǒng)，是一位能力卓著,反應(yīng)機(jī)敏的管理者。Cheong博士與航空委員會(huì)的主管關(guān)系密切，這些主管是新加坡政府內(nèi)舉足輕重的人物，正確的競爭戰(zhàn)略與強(qiáng)大的輔助基礎(chǔ)設(shè)施使新航在各方面都有出色的表現(xiàn)。信息技術(shù)上的靈活管理和領(lǐng)導(dǎo)地位 在平均的四年半里，新航的機(jī)隊(duì)在世界主要航空公司中是最年輕的。這是因?yàn)楣竟芾砣藛T靈活地處理事務(wù)，有效地融資并在飛機(jī)未老化之前及時(shí)賣出去的結(jié)果?，F(xiàn)代化的飛機(jī)、良好的設(shè)施、優(yōu)秀的營銷能力以及“新加坡小姐”的推廣和優(yōu)質(zhì)服務(wù)使乘客感覺到新航提供的服務(wù)是他們所經(jīng)歷過的最好的。新航的良好聲譽(yù)有一部分來源于它在亞洲航空公司中的領(lǐng)導(dǎo)地位。新航創(chuàng)立了一個(gè)跨公司、跨國界的Abacus預(yù)定系統(tǒng)，這就是很好的例證。在Abacus之前，新航就擁有自己的電子預(yù)定系統(tǒng)。新航和國泰一致認(rèn)為類似于SABRE和Galileo的跨公司預(yù)定系統(tǒng)能使亞洲的航空公司在世界范圍內(nèi)更有效地競爭。他們評價(jià)了世界上現(xiàn)存的所有預(yù)定系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)TWA系統(tǒng)最符合要求。1988年，他們創(chuàng)立了作為預(yù)訂系統(tǒng)和組織的Abacus，這個(gè)系統(tǒng)由Abacus預(yù)定系統(tǒng)有限公司擁有并運(yùn)行，該公司是由11個(gè)亞洲航空公司和美國的環(huán)球航空Worldspan全球旅游信息服務(wù)公司聯(lián)合成立的。Worldspan是達(dá)美、TWA和西北航空公司共有的系統(tǒng)。Abacus是在亞特蘭大和佐治亞運(yùn)行的網(wǎng)絡(luò)中心系統(tǒng)，并在3000個(gè)地點(diǎn)支持著7000個(gè)預(yù)定終端。除新航外，共同擁有Abacus系統(tǒng)的航空公司有全日空、國泰、中華航空、馬來西亞航空公司、皇家文萊航空公司、菲航、絲路航空和港龍航空。新航還采用先進(jìn)的離港控制系統(tǒng)，縮短了乘客辦理登記手續(xù)和登機(jī)的時(shí)。DCS90系統(tǒng)是基于PC和局域網(wǎng)的系統(tǒng)，擴(kuò)展了它們的預(yù)訂系統(tǒng)。彩色圖形顯示器的使用加快了辦理登記手續(xù)的速度，同時(shí)也可以更方便地回答乘客的問題，編了條形碼的行李標(biāo)簽使顧客更容易認(rèn)領(lǐng)行李，方便用戶使用的設(shè)計(jì)思想試圖讓職員給顧客提供更個(gè)性化的服務(wù)。將信息系統(tǒng)外包不僅是美國的創(chuàng)新。1993年新航與印度孟買的一家軟件開發(fā)公司Datamatics簽訂了五年的合約，Datamatics將為新航開發(fā)訂票、貨物處理和離港控制系統(tǒng)的軟件，采取這種方式的主要原因在于，在大力擴(kuò)展信息系統(tǒng)的運(yùn)用的國家，信息技術(shù)的競爭十分激烈。競爭戰(zhàn)略 雖然新航取得了令人艷羨的成就，但是新航和其他地區(qū)性航空公司一樣還未在低收費(fèi)基礎(chǔ)上展開競爭。遠(yuǎn)東行業(yè)協(xié)會(huì)（OAA）的15個(gè)主要成員已經(jīng)達(dá)成協(xié)議，即僅來用更好的服務(wù)、更新的飛機(jī)、方便的飛行行程、更新的航線和更多與該地區(qū)之外的航空公司聯(lián)合等方式展開競爭。這些航空公司的絕大部分通過提高生產(chǎn)率、管理能力和收入來降低成本，因而已持續(xù)盈利。同時(shí)，美國的航空公司憑著過剩運(yùn)力和低價(jià)優(yōu)勢開始瞄準(zhǔn)東南亞市場，希望從中獲益。由于東南亞各國牢牢地控制著市場進(jìn)入、運(yùn)力、飛行密度和路線設(shè)計(jì)等各方面,美國的航空公司進(jìn)入東南亞市場將面臨巨大障礙。新加坡政府并未限制美國航空公司的進(jìn)入，向全世界各個(gè)航空公司開放自己的航空市場，是世界航空業(yè)政策最開放的國家之一。新航對未來的發(fā)展是如何看的呢？它堅(jiān)定地認(rèn)為業(yè)務(wù)和利潤在未來仍能保持增長，因?yàn)橹?000年，%。屆時(shí)，亞洲人的旅游將創(chuàng)造世界40%的客運(yùn)。新航已經(jīng)向波音和空客預(yù)定了價(jià)值超過100億美元的飛機(jī)，并約定從1996年開始交貨，這是新航看好未來發(fā)展的有利證明。英國航空公司(British Airways)20世紀(jì)80年代營業(yè)狀況突然好轉(zhuǎn)的公司是英航。1982年在臃腫且官僚主義嚴(yán)重的國有企業(yè)大面積破產(chǎn)的時(shí)候，英航開始了其成功之旅。在世界主要的航空公司遭到損失時(shí)，英航作為世界最大的國際航空公司卻保持盈利。英航是BEA(一家專營歐洲航線的航空公司)和BOAC(一家專營跨大西洋航線的航空公司)私有化和合并的公司，在英航成立的同時(shí)，Colin Marshall成為其CEO。他對英航的成功作出了很大的貢獻(xiàn)。在四個(gè)盈利的公司中，英航是唯一同時(shí)經(jīng)營短程和遠(yuǎn)程航線的公司，但它的國內(nèi)業(yè)務(wù)量相對很小，主要收入和利潤仍來自于國際航空業(yè)務(wù)。不斷提高的顧客服務(wù) 英航改革的經(jīng)驗(yàn)來自于Jan Carlzon領(lǐng)導(dǎo)下的Scandinavanian Airlines(SAS)。Carlzon發(fā)現(xiàn)SAS的信譽(yù)來源不是飛機(jī)機(jī)型、行程調(diào)度或者行李處理，而是乘客對公司職員服務(wù)的感受。人們選擇哪一家航空公司，主要是考慮當(dāng)有麻煩時(shí)航空公司能否提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這種服務(wù)對商務(wù)人士就更加重要。營銷能展示航空公司的服務(wù)質(zhì)量，影響人們對公司的印象,因而十分重要。英航意識到了這一點(diǎn)，加強(qiáng)對管理人員和職工的培訓(xùn)，向乘客提供更好的服務(wù)。這種服務(wù)的觀點(diǎn)改變了整個(gè)英航的公司文化和組織結(jié)構(gòu)。運(yùn)用聯(lián)合 在90年代早期，