【文章內容簡介】 理念、知識和技能以及企業(yè)文化的培訓，通過管理模式與組織結構的優(yōu)化，為銀河集團打下了戰(zhàn)略轉型的堅實基礎。 像經營企業(yè)一樣搞區(qū)域建設 這是一個國家級經濟技術開發(fā)區(qū)，地處山高水遠、人煙稀少的大西北。雖然是國家級的，可在眾多國家級開發(fā)區(qū)中，它的各項經濟指標都排名居后。與其他開發(fā)區(qū)相比，這里缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，從資源、服務、交通等關鍵因素上看，都明顯弱于就近的開發(fā)區(qū)。與沿海開發(fā)區(qū)相比，則更無優(yōu)勢可言。 國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施給這里帶來了新的發(fā)展機遇，可是如何進行招商引資？以怎樣的管理體系支持招商引資？靠什么樣的優(yōu)惠政策來彌補開發(fā)區(qū)現存的不足？這些問題成了擺在開發(fā)區(qū)管理委員會新任領導面前的難題。我們不得不佩服管理這樣一個劣勢開發(fā)區(qū)的領導班子，佩服他們的觀念、勇氣和執(zhí)著的精神！就像當年王震將軍硬是在這一片黃土地上用雙手建造了這座豐腴的小城一樣，軍墾文化孕育了這里的人們與生俱來的堅強。此刻，他們面對這片空曠的開發(fā)區(qū)土地，同樣充滿了信心！ 顧問團隊進駐后發(fā)現，這里的人雖有滿腔的熱情，可是在發(fā)展方向上，卻缺乏明確的定位。在招商引資的思路上，開發(fā)區(qū)也沒有從投資者的角度分析自身的能力，而是一味地著眼于自身的資源特點，造成招商引資至今不夠活躍。對此，顧問團隊提出，首先要讓開發(fā)區(qū)管委會的領導們轉變思路：要像經營企業(yè)一樣來經營開發(fā)區(qū)。 于是，咨詢小組站在企業(yè)的角度，從企業(yè)價值鏈入手，開始分析企業(yè)投資所看重的各項因素、投資決策的過程，以及影響投資決策的因素。結合開發(fā)區(qū)自身的地理特點及物資資源，明確了開發(fā)區(qū)重點吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開發(fā)區(qū)鮮明的定位，并對潛在投資者的偏好進行了系統(tǒng)的研究。用開發(fā)區(qū)領導通俗的話來解釋咨詢小組這一工作的意義，就是“我們要在家里制造遠程導彈，鎖定目標，精確制導?！?第二步，顧問團隊將工作一分為二，外部營銷和內部管理雙管齊下。對外，顧問團隊提出了招商行動方案，包括媒體宣傳計劃及預算、當年招商活動計劃及預算、成立綠色產業(yè)基金方案等建議；對內，在管理體系方面，顧問團隊提出了機構改革的幾套方案及過渡行動計劃，并配合當地領導設置了相應的部門，明確了崗位職責及工作流程。同時，著手分析開發(fā)區(qū)現有的投資項目，設計了開發(fā)區(qū)投資項目處理方案及投資管理業(yè)務控制方案。最重要的，是顧問團隊從制度上對招商引資的方案和配套的管理措施進行了創(chuàng)新與修訂，幫助開發(fā)區(qū)邁出了政企分開的重要一步，從而從根本上做到了招商引資、全員動員。 此外，考慮到開發(fā)區(qū)工作人員整體素質仍落后于其他國家級開發(fā)區(qū)的現實，咨詢小組結合實際情況，為開發(fā)區(qū)管理人員和招商引資人員進行了一系列的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證。作為方案實施的一部分，顧問團隊在撤離后還堅持進行跟蹤服務，幫助他們及時調整實施過程中遇到的問題。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關性研究”系列報告之一 從1998年開始，國內企業(yè)邀請咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。2000年更是出現跳躍性發(fā)展的勢頭。對發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國內企業(yè)逐步走向成熟的表現。這在客觀上刺激了企業(yè)對咨詢公司提供的戰(zhàn)略咨詢需求的提升。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？ 在研究過程中，我們發(fā)現，的確有相當一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層管理人員認為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。在他們看來，咨詢公司不可能比他們自己對企業(yè)的了解更深入。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實際情況不符。但是實際情況是怎么樣的呢？ 數據來源及分析方法 關于發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的數據主要包括參照組數據和顧問團隊數據。其中參照組數據是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對應的數據。顧問團隊數據主要包括112家在1998年到2001年間曾經做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，并且在此期間實施的企業(yè)數據。分為財務數據和咨詢狀況數據。財務數據主要是總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數據則是指這些企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案的時間。圖49是各年實施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。 分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。分別從靜態(tài)、動態(tài)兩個角度，從總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率三個財務指標分析顧問團隊和參照組的企業(yè)構成之間的差異，從而得出相關結論。 數據分析過程 讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參照組和顧問團隊在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖4圖411所示。 從上面的分析可以明顯的看出，2001年做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群中，上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖410可見，總資產收益率、%、10%%。但是這樣的結果并不足以說明做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群的較好表現是由于做發(fā)展戰(zhàn)略導致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖411可見，%、%%。 下面我們再從動態(tài)全局的角度，分析1999年和2001年做發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群三項財務指標的變化，見圖41圖413。 發(fā)展戰(zhàn)略顧問團隊企業(yè)群構成從1999年到2001年動態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖412可見，總資產收益率、%、%%。下游企業(yè)比例降低比較顯著。從圖413可見，%、%%； 從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間發(fā)展戰(zhàn)略咨詢對上市公司起到了一定的效果，特別是改變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無論從總資產收益率、凈資產收益率還是主營業(yè)務利潤率看，還是從靜態(tài)、動態(tài)角度看都比較顯著；而對上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現的并不十分顯著。 結論與分析 從上文的分析中，我們可以回答一些企業(yè)高層管理人員的疑問。在戰(zhàn)略咨詢建議實施之后的一至三年時間內，咨詢對于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內對上游企業(yè)的促進作用呈現微弱正相關關系。 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢在短期內對于上游企業(yè)貢獻不明顯，原因可能有以下的三個方面： 1. 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢一般是為企業(yè)制定中長期的發(fā)展戰(zhàn)略。理論上從實施咨詢方案到產生效果就需要兩年以上的時間，因此短期內沒有產生明顯的效果在情理之中。 2. 由于市場環(huán)境變化等方面的原因使得制定發(fā)展戰(zhàn)略的風險就比較大，因此咨詢建議實施的難度也較大。 3. 邊際收益遞減的效應。一個企業(yè)在相對較弱的時候是容易做到發(fā)展速度更快的，但是到了一定的程度，發(fā)展速度自然會放慢，于是就可能出現一些已有一定實力的企業(yè)在實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中見效相對趨緩，或不能在短期內看到效果的現象。 而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會讓下游企業(yè)在短期內享受到咨詢的益處。同時，由于下游企業(yè)本身基數相對較小，發(fā)展的空間就大，前進的速度相對較快，從而可以很快從行業(yè)下游排名中跳出。戰(zhàn)略咨詢工具模型圖414描述了戰(zhàn)略咨詢項目的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設計到管理實施的七個階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。 圖415給出了戰(zhàn)略咨詢項目的框架結構。一個標準的戰(zhàn)略咨詢項目需要從內外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務組合與發(fā)展、資本運營、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。 圖416描述了戰(zhàn)略咨詢項目的詳細步驟?？傮w來說，戰(zhàn)略咨詢分為內部能力分析、外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟。 圖417展示了一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。在這里，戰(zhàn)略從制定到實施的每一個環(huán)節(jié)均得以完整地體現。值得注意的是，一個科學、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機制，以保證戰(zhàn)略目標準確到位的貫徹與執(zhí)行。 圖418描繪了企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的三個層面：既定方針、重點需做出的決策和可推遲的決策。位于這三個層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構成了一個決策階梯。通過階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰(zhàn)略對企業(yè)而言的重要性與緊迫性程度。 圖419給出了一張根據決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實戰(zhàn)略往往就是市場決策的有機組合。 圖420說明，一個企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。通過最大化地吸收各種方案的優(yōu)勢，盡可能地規(guī)避其各自的風險，保證最終實施方案的完備性與可操作性。 圖421展現了戰(zhàn)略從制定到實施的整體流程。從中可見，一個科學的戰(zhàn)略需要評估者、實施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度出發(fā)而出臺的戰(zhàn)略方案，在執(zhí)行的過程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案的成功幾率也就相對較高。 圖422說明，一個戰(zhàn)略實施的基本思路就是要形成從實施到結果反饋的循環(huán)。 圖423描述了戰(zhàn)略實施的四個基本步驟。這是一個從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調整、建立各級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。同樣也是一個循環(huán)的過程。 圖424是產業(yè)生命周期模型。一個產業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個階段。對某產業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個條件推算出來。 圖425是重要性迫切性模型（PQM）。根據此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。 圖426描繪了企業(yè)風險評估模型。以風險發(fā)生概率和風險暴露概率為兩軸，可將各種風險劃歸入風險暴露區(qū)和風險控制區(qū)內。在風險暴露區(qū)內的風險不易控制，在風險控制區(qū)內的風險則易控制。 圖427給出了選擇標桿企業(yè)的二維模型。通俗而言，標桿企業(yè)對本企業(yè)而言，就是那個“跳起來就能夠得著”的榜樣。一般而言，標桿企業(yè)的選擇應結合企業(yè)的實際，從地域范圍和業(yè)務范圍兩個方面縮小選擇的范圍。漫話咨詢：變革是唯一的永恒第四節(jié) 變革是唯一的永恒 咨詢業(yè)因創(chuàng)新而生，隨后，作為管理科學的領航者、實踐者、修正者，自主型變革就成了咨詢業(yè)的靈魂。在刀尖上跳舞歷史上，咨詢業(yè)似乎始終充當著各行業(yè)的領航人。不論前面是地雷陣，還是刀山火海，總是一副鞠躬盡瘁、死而后已的姿態(tài)。雖然咨詢業(yè)自己的歲數也不大，和許多行業(yè)比起來，是絕對的小子輩，但是誰讓它就是吃咨詢這碗飯的呢，所以咨詢公司必須兩手準備。一方面把別人的功過得失盡快地歸納、吸收，然后轉存進自己的案例庫；另一方面，面對新生事物，它只能先行一步，把自己當實驗田。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是為了別人欣賞，而刀刃上的鋒利和危險，只能自己承受著。這就是變革的代價，成功足夠令人艷羨，風險也同樣觸目驚心。大約19世紀末期和20世紀上半葉，管理咨詢顧問以“工程師”的角色粉墨登場。他們的任務大多是提高工效和工藝水平，主要在鋼鐵、電力、紡織等“爺爺輩”的行業(yè)里發(fā)揮作用。難以想象這些管理咨詢的先驅們是如何邁出從外行到內行這艱難的一步，他們的舞姿想來一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無比。20世紀50至60年代，出現了行為科學。尤其是組織理論的出現，讓人們開始關注組織和組織中的人。咨詢的領域隨之得以拓展，從對部分行業(yè)的服務發(fā)展到人力資源和公共管理的功能模塊上。更重要的是，咨詢不再顯得那么孤苦無依了，管理學作為一門學科的確立，大大地撐起了咨詢業(yè)的腰桿。從這時起，一大批專家、學者開始專注于管理科學的研究，這其中有如今已譽滿全球的產業(yè)競爭泰斗邁克爾波特、現代管理學宗師彼得德魯克和營銷學之父菲利普科特勒。更可貴的是，管理學是一門實踐性超強的學科，所以這些大師大都是一邊治學、一邊從事咨詢事業(yè)，以檢驗和修正自己的理論。20世紀70至80年代，石油危機給管理學的古典假設（管理的機械論者）以致命的打擊，財務業(yè)績成了這場危機中的一大興奮點，顯得格外引人注目。于是，會計師作為咨詢師的形象正式出現了。安達信、德勤、安永、普華永道、畢馬威這“五大事務所”就是由此起步?？梢?，這次的危機又讓管理咨詢業(yè)抓住了飛速發(fā)展的機會，刀尖上的舞蹈，舞出了這個行業(yè)的魂——自主型變革。咨詢業(yè)似乎就是在這一次次的滌蕩中，變得更加堅不可摧。IT咨詢從變革到顛覆不過，如果與20世紀80至90年代，因為IT技術的成熟而引發(fā)的管理革命比起來，以上這幾次變革和發(fā)展其實根本不算什么。IT技術幾乎顛覆了整個世界，一向鐘情于變革的咨詢業(yè)怎可能不趁勢而為？由于IT的技術復雜性，咨詢顧問介入實施過程，不知不覺中成為一種潮流。另一方面，許多具有IT技術背景的企業(yè)也大量涌入咨詢行業(yè)，成功的范例是IBM向咨詢服務方向的轉型。這一蜂擁而上，致使90年代這十年，IT咨詢市場年均增長率達到50%。我們可以用圖11來表示當前全球IT咨詢行業(yè)的格局。像IBM、電子數據系統(tǒng)集團（EDS）和HP這樣的系統(tǒng)集成商轉向咨詢，雖然各自采取的手段不一，卻殊途同歸。EDS早在1995年就通過與科爾尼合并獲得了咨詢的專業(yè)能力，如今EDS已成為全球IT服務的第一大鱷；而IBM則是采取IT硬件加軟件再加服務的模式。管理軟件提供商進入IT咨詢業(yè)似乎有一些障礙，因為作為硬件產品的提供者在為企業(yè)提供咨詢服務時，很難保證其產品選擇的客觀性和公正性。但是通過把咨詢業(yè)務分立出去，保持咨詢部門的獨立性，這個問題也可以解決。談到IT咨詢我們不得不提到埃森哲咨詢公司。在1989年脫離了其母公司安達信會計行后，該公司以驚人的速度發(fā)展起來。在1989年至1996年間，該公司的全球收入從10億美元增長到了53億美元，年均增長率高達27%，2000年該公司營業(yè)額達103億美元，成為當之無愧的IT咨詢行業(yè)領導者?！督洕鷮W家》曾經給出的評價是：為安達信（現在的埃森哲）帶來如此成功