【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 團(tuán)隊(duì)組織了多次相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能以及企業(yè)文化的培訓(xùn)，通過管理模式與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為銀河集團(tuán)打下了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 像經(jīng)營(yíng)企業(yè)一樣搞區(qū)域建設(shè) 這是一個(gè)國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，地處山高水遠(yuǎn)、人煙稀少的大西北。雖然是國(guó)家級(jí)的，可在眾多國(guó)家級(jí)開發(fā)區(qū)中，它的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都排名居后。與其他開發(fā)區(qū)相比，這里缺乏明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從資源、服務(wù)、交通等關(guān)鍵因素上看，都明顯弱于就近的開發(fā)區(qū)。與沿海開發(fā)區(qū)相比，則更無優(yōu)勢(shì)可言。 國(guó)家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施給這里帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，可是如何進(jìn)行招商引資？以怎樣的管理體系支持招商引資？靠什么樣的優(yōu)惠政策來彌補(bǔ)開發(fā)區(qū)現(xiàn)存的不足？這些問題成了擺在開發(fā)區(qū)管理委員會(huì)新任領(lǐng)導(dǎo)面前的難題。我們不得不佩服管理這樣一個(gè)劣勢(shì)開發(fā)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)班子，佩服他們的觀念、勇氣和執(zhí)著的精神！就像當(dāng)年王震將軍硬是在這一片黃土地上用雙手建造了這座豐腴的小城一樣，軍墾文化孕育了這里的人們與生俱來的堅(jiān)強(qiáng)。此刻，他們面對(duì)這片空曠的開發(fā)區(qū)土地，同樣充滿了信心！ 顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐后發(fā)現(xiàn)，這里的人雖有滿腔的熱情，可是在發(fā)展方向上，卻缺乏明確的定位。在招商引資的思路上，開發(fā)區(qū)也沒有從投資者的角度分析自身的能力，而是一味地著眼于自身的資源特點(diǎn)，造成招商引資至今不夠活躍。對(duì)此，顧問團(tuán)隊(duì)提出，首先要讓開發(fā)區(qū)管委會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)們轉(zhuǎn)變思路：要像經(jīng)營(yíng)企業(yè)一樣來經(jīng)營(yíng)開發(fā)區(qū)。 于是，咨詢小組站在企業(yè)的角度，從企業(yè)價(jià)值鏈入手，開始分析企業(yè)投資所看重的各項(xiàng)因素、投資決策的過程，以及影響投資決策的因素。結(jié)合開發(fā)區(qū)自身的地理特點(diǎn)及物資資源，明確了開發(fā)區(qū)重點(diǎn)吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開發(fā)區(qū)鮮明的定位，并對(duì)潛在投資者的偏好進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。用開發(fā)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)通俗的話來解釋咨詢小組這一工作的意義，就是“我們要在家里制造遠(yuǎn)程導(dǎo)彈，鎖定目標(biāo)，精確制導(dǎo)。” 第二步，顧問團(tuán)隊(duì)將工作一分為二，外部營(yíng)銷和內(nèi)部管理雙管齊下。對(duì)外，顧問團(tuán)隊(duì)提出了招商行動(dòng)方案，包括媒體宣傳計(jì)劃及預(yù)算、當(dāng)年招商活動(dòng)計(jì)劃及預(yù)算、成立綠色產(chǎn)業(yè)基金方案等建議；對(duì)內(nèi)，在管理體系方面，顧問團(tuán)隊(duì)提出了機(jī)構(gòu)改革的幾套方案及過渡行動(dòng)計(jì)劃，并配合當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)設(shè)置了相應(yīng)的部門，明確了崗位職責(zé)及工作流程。同時(shí)，著手分析開發(fā)區(qū)現(xiàn)有的投資項(xiàng)目，設(shè)計(jì)了開發(fā)區(qū)投資項(xiàng)目處理方案及投資管理業(yè)務(wù)控制方案。最重要的，是顧問團(tuán)隊(duì)從制度上對(duì)招商引資的方案和配套的管理措施進(jìn)行了創(chuàng)新與修訂，幫助開發(fā)區(qū)邁出了政企分開的重要一步，從而從根本上做到了招商引資、全員動(dòng)員。 此外，考慮到開發(fā)區(qū)工作人員整體素質(zhì)仍落后于其他國(guó)家級(jí)開發(fā)區(qū)的現(xiàn)實(shí)，咨詢小組結(jié)合實(shí)際情況，為開發(fā)區(qū)管理人員和招商引資人員進(jìn)行了一系列的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證。作為方案實(shí)施的一部分，顧問團(tuán)隊(duì)在撤離后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助他們及時(shí)調(diào)整實(shí)施過程中遇到的問題。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究”系列報(bào)告之一 從1998年開始，國(guó)內(nèi)企業(yè)邀請(qǐng)咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。2000年更是出現(xiàn)跳躍性發(fā)展的勢(shì)頭。對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國(guó)內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。這在客觀上刺激了企業(yè)對(duì)咨詢公司提供的戰(zhàn)略咨詢需求的提升。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？ 在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當(dāng)一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層管理人員認(rèn)為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。在他們看來，咨詢公司不可能比他們自己對(duì)企業(yè)的了解更深入。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實(shí)際情況不符。但是實(shí)際情況是怎么樣的呢？ 數(shù)據(jù)來源及分析方法 關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和顧問團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。顧問團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)主要包括112家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，并且在此期間實(shí)施的企業(yè)數(shù)據(jù)。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是指這些企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案的時(shí)間。圖49是各年實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。 分析方法主要采用有參照的全局動(dòng)態(tài)分析法。分別從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析顧問團(tuán)隊(duì)和參照組的企業(yè)構(gòu)成之間的差異，從而得出相關(guān)結(jié)論。 數(shù)據(jù)分析過程 讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參照組和顧問團(tuán)隊(duì)在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對(duì)比情況如圖4圖411所示。 從上面的分析可以明顯的看出，2001年做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群中，上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖410可見，總資產(chǎn)收益率、%、10%%。但是這樣的結(jié)果并不足以說明做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群的較好表現(xiàn)是由于做發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖411可見，%、%%。 下面我們?cè)購(gòu)膭?dòng)態(tài)全局的角度，分析1999年和2001年做發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，見圖41圖413。 發(fā)展戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊(duì)企業(yè)群構(gòu)成從1999年到2001年動(dòng)態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖412可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%。下游企業(yè)比例降低比較顯著。從圖413可見，%、%%； 從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間發(fā)展戰(zhàn)略咨詢對(duì)上市公司起到了一定的效果，特別是改變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無論從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率還是主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率看，還是從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)角度看都比較顯著；而對(duì)上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現(xiàn)的并不十分顯著。 結(jié)論與分析 從上文的分析中，我們可以回答一些企業(yè)高層管理人員的疑問。在戰(zhàn)略咨詢建議實(shí)施之后的一至三年時(shí)間內(nèi)，咨詢對(duì)于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內(nèi)對(duì)上游企業(yè)的促進(jìn)作用呈現(xiàn)微弱正相關(guān)關(guān)系。 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?cè)诙唐趦?nèi)對(duì)于上游企業(yè)貢獻(xiàn)不明顯，原因可能有以下的三個(gè)方面： 1. 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢一般是為企業(yè)制定中長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。理論上從實(shí)施咨詢方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時(shí)間，因此短期內(nèi)沒有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。 2. 由于市場(chǎng)環(huán)境變化等方面的原因使得制定發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)就比較大，因此咨詢建議實(shí)施的難度也較大。 3. 邊際收益遞減的效應(yīng)。一個(gè)企業(yè)在相對(duì)較弱的時(shí)候是容易做到發(fā)展速度更快的，但是到了一定的程度，發(fā)展速度自然會(huì)放慢，于是就可能出現(xiàn)一些已有一定實(shí)力的企業(yè)在實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中見效相對(duì)趨緩，或不能在短期內(nèi)看到效果的現(xiàn)象。 而對(duì)于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會(huì)讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢的益處。同時(shí)，由于下游企業(yè)本身基數(shù)相對(duì)較小，發(fā)展的空間就大，前進(jìn)的速度相對(duì)較快，從而可以很快從行業(yè)下游排名中跳出。戰(zhàn)略咨詢工具模型圖414描述了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計(jì)到管理實(shí)施的七個(gè)階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。 圖415給出了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的框架結(jié)構(gòu)。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目需要從內(nèi)外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與發(fā)展、資本運(yùn)營(yíng)、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。 圖416描述了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的詳細(xì)步驟?？傮w來說，戰(zhàn)略咨詢分為內(nèi)部能力分析、外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟。 圖417展示了一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。在這里，戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)均得以完整地體現(xiàn)。值得注意的是，一個(gè)科學(xué)、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機(jī)制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確到位的貫徹與執(zhí)行。 圖418描繪了企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的三個(gè)層面：既定方針、重點(diǎn)需做出的決策和可推遲的決策。位于這三個(gè)層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構(gòu)成了一個(gè)決策階梯。通過階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言的重要性與緊迫性程度。 圖419給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實(shí)戰(zhàn)略往往就是市場(chǎng)決策的有機(jī)組合。 圖420說明，一個(gè)企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。通過最大化地吸收各種方案的優(yōu)勢(shì)，盡可能地規(guī)避其各自的風(fēng)險(xiǎn)，保證最終實(shí)施方案的完備性與可操作性。 圖421展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的整體流程。從中可見，一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略需要評(píng)估者、實(shí)施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度出發(fā)而出臺(tái)的戰(zhàn)略方案，在執(zhí)行的過程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案的成功幾率也就相對(duì)較高。 圖422說明，一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本思路就是要形成從實(shí)施到結(jié)果反饋的循環(huán)。 圖423描述了戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)基本步驟。這是一個(gè)從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級(jí)規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。同樣也是一個(gè)循環(huán)的過程。 圖424是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個(gè)階段。對(duì)某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個(gè)條件推算出來。 圖425是重要性迫切性模型（PQM）。根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。 圖426描繪了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型。以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和風(fēng)險(xiǎn)暴露概率為兩軸，可將各種風(fēng)險(xiǎn)劃歸入風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)和風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)。在風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)不易控制，在風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)則易控制。 圖427給出了選擇標(biāo)桿企業(yè)的二維模型。通俗而言，標(biāo)桿企業(yè)對(duì)本企業(yè)而言，就是那個(gè)“跳起來就能夠得著”的榜樣。一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個(gè)方面縮小選擇的范圍。漫話咨詢：變革是唯一的永恒第四節(jié) 變革是唯一的永恒 咨詢業(yè)因創(chuàng)新而生，隨后，作為管理科學(xué)的領(lǐng)航者、實(shí)踐者、修正者，自主型變革就成了咨詢業(yè)的靈魂。在刀尖上跳舞歷史上，咨詢業(yè)似乎始終充當(dāng)著各行業(yè)的領(lǐng)航人。不論前面是地雷陣，還是刀山火海，總是一副鞠躬盡瘁、死而后已的姿態(tài)。雖然咨詢業(yè)自己的歲數(shù)也不大，和許多行業(yè)比起來，是絕對(duì)的小子輩，但是誰讓它就是吃咨詢這碗飯的呢，所以咨詢公司必須兩手準(zhǔn)備。一方面把別人的功過得失盡快地歸納、吸收，然后轉(zhuǎn)存進(jìn)自己的案例庫(kù)；另一方面，面對(duì)新生事物，它只能先行一步，把自己當(dāng)實(shí)驗(yàn)田。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是為了別人欣賞，而刀刃上的鋒利和危險(xiǎn)，只能自己承受著。這就是變革的代價(jià)，成功足夠令人艷羨，風(fēng)險(xiǎn)也同樣觸目驚心。大約19世紀(jì)末期和20世紀(jì)上半葉，管理咨詢顧問以“工程師”的角色粉墨登場(chǎng)。他們的任務(wù)大多是提高工效和工藝水平，主要在鋼鐵、電力、紡織等“爺爺輩”的行業(yè)里發(fā)揮作用。難以想象這些管理咨詢的先驅(qū)們是如何邁出從外行到內(nèi)行這艱難的一步，他們的舞姿想來一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無比。20世紀(jì)50至60年代，出現(xiàn)了行為科學(xué)。尤其是組織理論的出現(xiàn)，讓人們開始關(guān)注組織和組織中的人。咨詢的領(lǐng)域隨之得以拓展，從對(duì)部分行業(yè)的服務(wù)發(fā)展到人力資源和公共管理的功能模塊上。更重要的是，咨詢不再顯得那么孤苦無依了，管理學(xué)作為一門學(xué)科的確立，大大地?fù)纹鹆俗稍儤I(yè)的腰桿。從這時(shí)起，一大批專家、學(xué)者開始專注于管理科學(xué)的研究，這其中有如今已譽(yù)滿全球的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)泰斗邁克爾波特、現(xiàn)代管理學(xué)宗師彼得德魯克和營(yíng)銷學(xué)之父菲利普科特勒。更可貴的是，管理學(xué)是一門實(shí)踐性超強(qiáng)的學(xué)科，所以這些大師大都是一邊治學(xué)、一邊從事咨詢事業(yè)，以檢驗(yàn)和修正自己的理論。20世紀(jì)70至80年代，石油危機(jī)給管理學(xué)的古典假設(shè)（管理的機(jī)械論者）以致命的打擊，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)成了這場(chǎng)危機(jī)中的一大興奮點(diǎn)，顯得格外引人注目。于是，會(huì)計(jì)師作為咨詢師的形象正式出現(xiàn)了。安達(dá)信、德勤、安永、普華永道、畢馬威這“五大事務(wù)所”就是由此起步?？梢?，這次的危機(jī)又讓管理咨詢業(yè)抓住了飛速發(fā)展的機(jī)會(huì)，刀尖上的舞蹈，舞出了這個(gè)行業(yè)的魂——自主型變革。咨詢業(yè)似乎就是在這一次次的滌蕩中，變得更加堅(jiān)不可摧。IT咨詢從變革到顛覆不過，如果與20世紀(jì)80至90年代，因?yàn)镮T技術(shù)的成熟而引發(fā)的管理革命比起來，以上這幾次變革和發(fā)展其實(shí)根本不算什么。IT技術(shù)幾乎顛覆了整個(gè)世界，一向鐘情于變革的咨詢業(yè)怎可能不趁勢(shì)而為？由于IT的技術(shù)復(fù)雜性，咨詢顧問介入實(shí)施過程，不知不覺中成為一種潮流。另一方面，許多具有IT技術(shù)背景的企業(yè)也大量涌入咨詢行業(yè)，成功的范例是IBM向咨詢服務(wù)方向的轉(zhuǎn)型。這一蜂擁而上，致使90年代這十年，IT咨詢市場(chǎng)年均增長(zhǎng)率達(dá)到50%。我們可以用圖11來表示當(dāng)前全球IT咨詢行業(yè)的格局。像IBM、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團(tuán)（EDS）和HP這樣的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)向咨詢，雖然各自采取的手段不一，卻殊途同歸。EDS早在1995年就通過與科爾尼合并獲得了咨詢的專業(yè)能力，如今EDS已成為全球IT服務(wù)的第一大鱷；而IBM則是采取IT硬件加軟件再加服務(wù)的模式。管理軟件提供商進(jìn)入IT咨詢業(yè)似乎有一些障礙，因?yàn)樽鳛橛布a(chǎn)品的提供者在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)時(shí)，很難保證其產(chǎn)品選擇的客觀性和公正性。但是通過把咨詢業(yè)務(wù)分立出去，保持咨詢部門的獨(dú)立性，這個(gè)問題也可以解決。談到IT咨詢我們不得不提到埃森哲咨詢公司。在1989年脫離了其母公司安達(dá)信會(huì)計(jì)行后，該公司以驚人的速度發(fā)展起來。在1989年至1996年間，該公司的全球收入從10億美元增長(zhǎng)到了53億美元，年均增長(zhǎng)率高達(dá)27%，2000年該公司營(yíng)業(yè)額達(dá)103億美元，成為當(dāng)之無愧的IT咨詢行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》曾經(jīng)給出的評(píng)價(jià)是：為安達(dá)信（現(xiàn)在