【文章內(nèi)容簡介】 為只有準(zhǔn)確的把握住市場的脈搏，了解未來技術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊進(jìn)行收購才是必要而有效的。如何挑選合適的慢魚？由市場來決定， “在任何時候，都不要對技術(shù)情有獨鐘，市場永遠(yuǎn)是正確的。企業(yè)收購的目標(biāo)也是由市場上的客戶需要來確定。有時候，太過精尖的技術(shù)不一定受到市場的歡迎”。 對于中國企業(yè)，從思科的經(jīng)驗中可以歸納出企業(yè)要實現(xiàn)成功并購應(yīng)重視的幾個關(guān)鍵因素：要通過并購使公司快速發(fā)展。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公司帶來這一變化。把人的因素作為第一要素。在對并購前景進(jìn)行評估的時候，被并購對象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據(jù)。不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術(shù)和服務(wù)代表了未來的發(fā)展方向，進(jìn)行這樣的收購將給企業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預(yù)見的下代產(chǎn)品，并且，領(lǐng)先對手進(jìn)入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優(yōu)勢。了解并尊重反對意見。謹(jǐn)慎的避免出現(xiàn)為并購而并購的現(xiàn)象。堅持進(jìn)行并購的主要原則，當(dāng)種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時候，要有勇氣果斷的終止并購。提出公平報價。切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）16互動互動是伴隨企業(yè)——客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進(jìn)企業(yè)管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。隨著人口增長的逐漸放緩，消費者素質(zhì)、地位、購買要求的不斷提高，企業(yè)競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場；而且，由于現(xiàn)代的信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使得客戶不再是被動的營銷目標(biāo)，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營銷的參與者，啟動者。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來的產(chǎn)品品牌管理轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系管理，其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法?；庸芾淼暮诵木褪峭ㄟ^先進(jìn)的電子、通訊和網(wǎng)絡(luò)手段，達(dá)到企業(yè)與目標(biāo)客戶群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復(fù)的溝通水平，從而可以滿足客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓(xùn)客戶。通過與客戶的互動，企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟(jì)體，它可以成為經(jīng)濟(jì)社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯(lián)系起來，達(dá)到快速反應(yīng)，有效開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的?；庸芾淼木唧w的形式有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在線問答、投訴網(wǎng)站、呼叫中心等等。如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照PDCA循環(huán)）：確定統(tǒng)一的CRM方案與互動管理契合；前期調(diào)查：包括確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群，從而依此確定互動方式等等；建立互動平臺，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能要采用某些相應(yīng)的互動管理軟件；試運行，反饋，修改；日常維護(hù)，信息互動?；硬皇强斩吹母拍睿⑵鸹悠脚_僅是互動管理的開始。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業(yè)實踐。文/李強(qiáng)（金地集團(tuán)人力資源部）17學(xué)習(xí)型組織以美國麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。彼得圣吉于1990年發(fā)表的《第五項修煉》論述了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一個組織21世紀(jì)的成功關(guān)鍵。 學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿景； 組織由多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；自主管理。“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法；組織的邊界將被重新界定；員工家庭與事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)有以下步驟：1 評估組織的學(xué)習(xí)情況；2 增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性；3 使學(xué)習(xí)能持續(xù)發(fā)展；4 獎勵冒險；5 使員工成為學(xué)習(xí)資源；6 把學(xué)習(xí)引入工作；7 通過學(xué)習(xí)由大家描繪出組織發(fā)展遠(yuǎn)景，并成為員工共同努力的方向與目標(biāo)；8 將組織遠(yuǎn)景融入生活。9 系統(tǒng)思考。10 明示未來努力的方向。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。偉大的團(tuán)體并不是從一開始就成功，而是通過學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成功所致。目前，建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織已成為新世紀(jì)企業(yè)管理主要內(nèi)容之一。文/曉 燕18戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一種緊密的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法(如出現(xiàn)臨時性生產(chǎn)問題時，需自外部采購零部件)。具有運作高效，機(jī)動靈活，關(guān)系松散，邊界模糊等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)：戰(zhàn)略聯(lián)盟有橫行聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟兩大類，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作；聯(lián)合研究與開發(fā)；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營；相互持股等。 戰(zhàn)略聯(lián)盟之價值驅(qū)動：組建戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是服務(wù)于這樣一些目的： 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)實力； 迅速獲得新技術(shù)； 進(jìn)入戰(zhàn)略市場，擴(kuò)大市場份額； 降低風(fēng)險； 打破貿(mào)易壁壘，進(jìn)入國外市場； 獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達(dá)到降低綜合成本目的。 戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的趨勢發(fā)展： 1 從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競爭型聯(lián)盟。2 從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識聯(lián)盟。 3 從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。 4 從“硬約束”的實體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。競爭已經(jīng)演變發(fā)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。文/張詩學(xué)（金地集團(tuán)市場開發(fā)部MBA）19企業(yè)智慧資本進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)、知本經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產(chǎn)外，另一種資本起著越來越重要的的價值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本。智慧資本是指能夠轉(zhuǎn)化為市場價值的知識，是企業(yè)所有能夠帶來利潤的知識和技能。智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現(xiàn)形式不同而已，比如：知識產(chǎn)權(quán)、管理體制、經(jīng)營策略、策劃戰(zhàn)略、個人的創(chuàng)造能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關(guān)鍵性因素。智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本三種基本資本形式構(gòu)成。其中最關(guān)鍵的因素是人力資本。1 人力資本：企業(yè)所有員工及管理者的知識、個人能力、技術(shù)、經(jīng)驗和動態(tài)組織智慧構(gòu)成了企業(yè)的人力資本；2 結(jié)構(gòu)資本：是信息技術(shù)系統(tǒng)的質(zhì)量和范圍、公司形象、組織化概念、專利資料庫、文件、商標(biāo)及版權(quán)；3 顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營性資產(chǎn)。是一種隱藏的“商譽(yù)”。智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認(rèn)的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態(tài)平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強(qiáng)調(diào)、突出某一點，將會造成其它因素的損害?，F(xiàn)有的財務(wù)指標(biāo)，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本，進(jìn)行最適當(dāng)?shù)脑u價。文/林衛(wèi)民(北大縱橫管理咨詢公司)20 80/20效率法則80/20效率法則(the 80/20 principle)，又稱為帕累托法則，即指，20%的事態(tài)成因，可以導(dǎo)致80%的事態(tài)結(jié)果。比如一個公司80%的利潤、收入，每每來自于20%的好客戶，20%的好賣產(chǎn)品，20%的賣命員工?！?0/20”原理對于企業(yè)管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權(quán)或無力構(gòu)建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)?！?0/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項措施： 精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員； 千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊； 鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力； 有效激勵，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動力； 優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊。凡事情應(yīng)該講求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先后輕重，遠(yuǎn)離“無價值”，看清問題實質(zhì)，這就是80/20原則的精髓。8大規(guī)避危機(jī)工具市場環(huán)境危機(jī)四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著。企業(yè)如何規(guī)避危機(jī)實在太重要了。不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機(jī)的這8個管理工具，你都應(yīng)學(xué)會去把握。當(dāng)你避免了不必要的危機(jī)，你的企業(yè)會活得更好。我們寧愿把這組規(guī)避危機(jī)的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。因為前進(jìn)道路上的荊棘太多，陷阱太多。 21危機(jī)管理如果不是“”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識到危機(jī)管理的重要性?，F(xiàn)實中，個人、國家及企業(yè)都可能遇到不同的危機(jī)挑戰(zhàn)，如科學(xué)園區(qū)停電、大地震、風(fēng)災(zāi)等等，如何面對這些危機(jī)，都是領(lǐng)導(dǎo)人及個人必備的知識。美國《危機(jī)管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強(qiáng)的高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查，高達(dá)80％的被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，就如人不可避免地要面對死亡。學(xué)會預(yù)防和處理危機(jī)對企業(yè)來說也是一堂“必修課”。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設(shè)一個急診室，以及時醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。企業(yè)當(dāng)然很難像醫(yī)院那樣常設(shè)一個危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，但意識意識及一套危機(jī)管理體系是應(yīng)具備的。在充滿變數(shù)的市場經(jīng)濟(jì)社會中，危機(jī)管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。危機(jī)管理是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災(zāi)、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場等等環(huán)節(jié)的事件。危機(jī)無所不在，關(guān)鍵在于預(yù)防，容易發(fā)生危機(jī)的地方，主要是: 產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)； 財務(wù)危機(jī)，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競爭上的危機(jī)，主要是市場上突發(fā)的事件； 法律上的危機(jī)，如侵權(quán)、合同等； 知識產(chǎn)權(quán)； 人力資源危機(jī)等等。大部分商業(yè)危機(jī)并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。有時這被稱為危機(jī)潛伏，或者用美國危機(jī)管理學(xué)院（ICM）的話來說：冒煙的危機(jī)——管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。企業(yè)如何來建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制呢？通常有以下6個步驟：第一步，組建危機(jī)管理小組，小組領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來擔(dān)綱，以企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人為主，兼收一部分基層員工介入。第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)體系，究竟處于什么階段，要詳細(xì)掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運營危機(jī)與風(fēng)險分析；第三步，當(dāng)發(fā)生重大天災(zāi)時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預(yù)測”，然后進(jìn)行風(fēng)險分級管理，制訂每一項風(fēng)險的解決方案，明確責(zé)任人與責(zé)任完成時間與指標(biāo)。第四步，根據(jù)這些被害的“預(yù)測”，作成對應(yīng)措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。第五步，當(dāng)對策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費的編列。第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機(jī)可能會放大百倍以上。目前中國企業(yè)的一般都沒有這一套東西，覺得危機(jī)管理發(fā)生的概率小，在危機(jī)發(fā)生之前感覺不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有更多的企業(yè)會在這一方面下大力氣。WTO后，中國企業(yè)的風(fēng)險更大了。企業(yè)應(yīng)對危機(jī)，我不認(rèn)為不一定得成立一個內(nèi)部組織，我認(rèn)為只要有這個職能就可以了。這應(yīng)該與具體企業(yè)具體的項目結(jié)合，以更可操作性。危機(jī)管理的總負(fù)責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機(jī)時，最高領(lǐng)導(dǎo)恰好出國了，最后弄得一團(tuán)糟。這是企業(yè)的管理問題，高層領(lǐng)導(dǎo)如出差在外，就必須指定一個人作為職務(wù)代言人，這樣才會有人負(fù)責(zé)，防患于未然。中國企業(yè)在財力不充分的情況下，應(yīng)把危機(jī)管理的職責(zé)放在各個業(yè)務(wù)塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應(yīng)對危機(jī)。當(dāng)然，如果危機(jī)發(fā)生之后，最好還是外請外部專業(yè)的專家來協(xié)助你處理，包括公關(guān)專家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。危機(jī)管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當(dāng)然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。危機(jī)很難預(yù)測。危機(jī)管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預(yù)防。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機(jī)是政策變化危機(jī)，康泰克危機(jī)就是一個例子。文/孫繼偉（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復(fù)恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）22自我診斷企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務(wù)中分離出來的，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)其實現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業(yè)是兩類結(jié)合來使用。當(dāng)前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點子”，這也跟以前“點子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號有關(guān)系。其實，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點子”是不同的。我國已加入WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準(zhǔn)，更加激烈，而我國相當(dāng)多的企業(yè)是帶著重病在運轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機(jī)的重要手段和方法工具。有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10－12歲；進(jìn)入《財富》500強(qiáng)的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團(tuán)公司平均壽命是7－8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉(不包括個體企業(yè))。在這樣多變的環(huán)境下，危機(jī)四伏。然而，中國企業(yè)對企業(yè)診斷的理解和運用還遠(yuǎn)未普及。企業(yè)在平時經(jīng)營活動中，如何進(jìn)行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在進(jìn)行，但這往往過于理想化。從實際來看，進(jìn)行自我診斷時主要看兩個，一是看結(jié)果與年度目標(biāo)的差異，不論是完不成目標(biāo)還是超額完成，如果差異大，那就要進(jìn)行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應(yīng)措施。第二是，針對不在計劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發(fā)生了什