【文章內容簡介】 目中存在的各種技術和組織等方面的問題。求同存異，統(tǒng)一認識和思想，以合同為依據，以目標為導向，把項目引導到正確的方向，并對項目執(zhí)行過程中存在的問題進行反思和改進，以實現項目的交付和合同的履約。 項目過程監(jiān)控項目過程監(jiān)控，就是在項目執(zhí)行過程中為使項目取得成功，即實現要求的質量、時限、所核定的費用等，而對項目所進行的全過程、全方位的策劃、規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調、監(jiān)督等活動的總稱。項目管理的對象是項目，項目管理的職能同所有管理的職能是一樣的。由于項目的特殊性，帶來了項目管理的復雜性，項目過程控制管理要按照科學的理論、方法和手段來進行，特別是要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理。過程控制需要做好，1）按照批復的施工組織設計（MS）組織施工并進行管理。2）通過施工項目目標管理的動態(tài)控制，采用適當的管理措施，技術措施、經濟措施和組織措施等，保證實現施工項目的進度、質量、成本、安全生產管理、文明施工管理等預期目標。3）加強施工項目的合同管理、現場管理、生產管理、信息管理、項目組織協(xié)調工作等。4）做好記錄，及時收集和整理施工管理資料。 項目收尾項目收尾階段是項目管理全過程的最后階段，包括竣工收尾、驗收、結算、決算、回訪保修、管理考核評價等方面的管理。東方隧道公司要按照項目收尾的總體要求在項目實施各階段有序組織并完成項目收尾相關資料收集和準備工作，包括明確項目竣工收尾具體內容、質量要求，制定項目竣工計劃安排以及項目竣工文件檔案資料的準備和整理工作；按照項目規(guī)定的竣工條件和竣工驗收要求按程序、分階段進行竣工驗收；依據竣工結算和決算資料包括合同文件、竣工圖紙和工程變更文件、工程計價資料、合同雙方確認的有關簽證和工程索賠資料等在約定期限內進行竣工結算和決算；按照合同和質量管理相關規(guī)定編制回訪保修工作計劃并執(zhí)行；在項目結束后按照項目考核評價指標對項目進行考核評價并形成項目管理總結報告。第 3 章 項目管理原則本章程建立兩類項目管理原則：第一、董事會對項目公司管理原則；第二、項目公司項目管理原則。 董事會對項目實施例外管理董事會按照例外管理原則對項目公司實施項目管理。所謂例外管理指項目公司按照本《項目章程》要求制定項目管理程序、項目管理制度、項目執(zhí)行計劃及項目報告格式，其中項目執(zhí)行計劃包括但不限于：項目產品清單，基于產品清單的進度計劃、產品配置清單、計劃資源計劃、預算，基于產品清單的采購規(guī)劃等；上述程序、制度、計劃、報告已獲得董事會或董事會授權的代表或機構的批準；項目公司只要按照程序、制度、計劃、報告要求實施項目，并且項目計劃執(zhí)行偏差控制在計劃要求范圍內，能夠確保項目總目標、項目分目標實現，項目公司自行決策執(zhí)行，無須額外尋求董事會或者上級機構審批；項目公司項目執(zhí)行結果須按照報告格式要求于周報、月進度報告中予以報告。董事會按照例外管理原則執(zhí)行項目管理的條件是：1) 項目公司接受《項目章程》，并且按照《項目章程》執(zhí)行項目；2) 項目公司已按照《項目章程》要求制定了項目管理程序、項目公司管理制度、項目執(zhí)行計劃及項目執(zhí)行報告格式；3) 項目管理程序、制度、計劃、報告格式已獲得董事會或者董事會授權代表批準；4) 項目按照計劃執(zhí)行，沒有負面的偏離項目執(zhí)行計劃的偏差，項目總目標、分目標的實現處于可控狀態(tài)；5) 項目公司按照項目溝通要求（報告時間和格式）完成相關的報告，董事會通過規(guī)定項目報告平臺對項目執(zhí)行保持全過程監(jiān)督，以此保持項目執(zhí)行過程對董事會透明。如果項目執(zhí)行過程中，由于任何原因導致項目不能按照程序、制度、計劃執(zhí)行，或者項目發(fā)生變更，或者項目環(huán)境、項目資源、項目執(zhí)行過程結果超出項目計劃或者預算容許偏差，則須按照公司一般管理原則和授權范圍報董事會例外建議，申請批準。如果在項目執(zhí)行過程中，出現項目計劃沒有予以規(guī)定的事件，且需要做出處理或者執(zhí)行安排時，則按照董事會對項目公司的授權管理，或者項目公司一般管理原則和授權等適用的管理程序辦理。 項目公司項目管理原則公司致力于項目精益化管理時，如果沒有建立系統(tǒng)的分層級的細化管理，沒有建立結構化的（有綱領的）細化管理，必然導致項目管理層、職能管理層、項目執(zhí)行層層錯位管理，將項目管理不論層級地帶入關注繁文縟節(jié)，使項目處于紊亂的運行狀態(tài)。項目公司須按照項目管理原則執(zhí)行項目，項目管理原則包括六個方面：1）貫徹項目目標導向，2）執(zhí)行全面項目管理，3）實時計劃、過程控制，4）保障資源供給，5）實行項目管理責任制，6）營造項目文化。 貫徹項目目標導向 所謂項目目標導向，就是以項目目標為權解決項目章程、項目管理程序、項目管理制度、項目執(zhí)行計劃制定以及執(zhí)行過程中發(fā)生的、可能發(fā)生的各種項目干系人（政府、行業(yè)機構、股東、業(yè)主、業(yè)主監(jiān)理、咨詢公司、分包商、服務商、社團以及項目治理、管理執(zhí)行團隊等）之間的利益沖突，包括項目組織內部目標沖突，項目目標與項目干系人的利益目標沖突，如股東、上級組織決定，上級部門制度；解決項目內部管理程序、制度、職業(yè)實踐慣例的沖突。當這些沖突發(fā)生時，以什么作為平衡的權，有的傾向上級機構制度、項目公司制度，有的傾向領導權威，以項目目標為導向就是看是否有利于項目目標實現，是否有利于項目公司目標實現，是否有利于馬來公司、東方公司、股份公司的目標實現。項目目標是馬來公司的戰(zhàn)略目標延伸，東方國際戰(zhàn)略目標的延伸、股份公司的戰(zhàn)略目標延伸。制定項目目標要堅持項目目標符合股份公司國際化戰(zhàn)略目標，符合東方國際建設分公司戰(zhàn)略使命、愿景、戰(zhàn)略目標，符合馬來公司區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略目標。項目目標是項目環(huán)境中的目標，沒有考慮環(huán)境影響因素的項目目標很難實現。項目目標包括項目總目標，11項項目分目標，分目標服從總目標，分目標分別是：1）職業(yè)健康安全目標，2）項目環(huán)境保護目標，3）質量目標，4）工期目標，5）項目成本控制目標，6）項目文化建設目標，7）項目組織建設目標，8）項目管理體系建設目標，9）項目管理基礎數據體系建設目標，10）精益化施工技術發(fā)展目標，11）基礎設施設計及管理平臺建設目標。項目目標沖突包括：項目總目標與分目標之間，項目分目標之間，項目目標與項目管理程序、項目管理制度、項目執(zhí)行計劃、上級組織制度，領導權威，既有公司管理、項目管理、職業(yè)實踐經驗，項目相關人利益，包括組織內部及組織外部。項目目標之間發(fā)生沖突時，首先保證項目目標底線，維持目標平衡；其次追求項目利益最大化。 保持項目目標底線時，項目目標導向按上述優(yōu)先次序排列。項目目標導向是執(zhí)行公司戰(zhàn)略導向的延續(xù)，是公司戰(zhàn)略目標導向在項目營銷及實施過程中的貫徹和落實。項目目標導向是一種項目管理文化，需要項目相關的各級組織，項目股東或者項目上級組織共同營造。堅持目標導向要求項目公司必須堅持事實求是，“不唯上、不唯書、只唯實”。執(zhí)行以目標為導向的項目管理原則，就是建立項目管理導向的唯一性，可以有效規(guī)避多頭管理、九龍治水的混亂局面。傳統(tǒng)市場，項目管理程序、項目管理制度、項目管理實踐慣例、管理經驗通過長期的市場競爭、實踐逐步形成，項目公司的上級組織、項目公司內部，包括領導、職能管理部門、項目作業(yè)機構通過長期的管理磨合，就項目的管理認識基本達成共識，即使出現多頭管理，這種以制度、以長官意識為導向的管理文化依然能夠滿足項目執(zhí)行需要。當項目環(huán)境出現變化，尤其在陌生的項目環(huán)境中執(zhí)行項目，傳統(tǒng)市場環(huán)境形成的程序、制度、職業(yè)實踐慣例、職業(yè)經驗很難適應新的項目環(huán)境；項目公司上級組織、上級職能管理部門、項目組織成員對項目管理的共識很難達成，仁者見仁、智者見智，項目執(zhí)行者面臨不同的項目執(zhí)行指導意見，很容易導致項目管理混亂；一旦項目管理混亂，上級組織就進一步加強項目管理，派遣更多的領導督戰(zhàn)項目，造成惡性循環(huán)。因此，建立項目目標導向原則是確保國際項目建立系統(tǒng)管理體系，并且按照系統(tǒng)管理體系執(zhí)行的重要管理原則。 全面項目管理 全面項目管理體現項目管理精益化，是項目精益化管理具體實踐。全面項目管理要求項目管理貫穿1個完整的項目生命周期，從項目發(fā)啟到項目收尾；集成2項目經營階段工作，即項目營銷階段、項目實施階段；管理3層項目環(huán)境因素，即：宏觀環(huán)境，項目行業(yè)競爭環(huán)境，項目干系人，包括內部干系人、外部干系人；運用項目分解結構方法梳理和定義4類項目產品，包括項目技術產品（標的物）、組織產品、項目管理產品、社會責任產品，建立項目產品清單以及基于產品清單的產品詳細定義；基于產品清單，貫通系列產品交付過程，以符合項目環(huán)境要求，技術要求，組織要求，項目管理要求，社會責任要求；貫通單一產品實現過程，實現產品設計、制造、施工安裝等生產過程，實現產品交付，按照進度計劃實現產品系列交付；控制5項項目關鍵成功要素，包括安全衛(wèi)生健康、項目環(huán)境保護、項目工作范圍（包括質量）、項目計劃和進度、項目預算和成本。全面項目管理的綱領是項目產品清單，通過項目產品清單綱舉目張。項目公司需要運用項目分解結構技術，依據項目階段、項目管理層次、產品分類、地理的或者空間物理層、專業(yè)層、組織責任層、技術環(huán)節(jié)等要求分解項目，用庖丁解牛的方式抓住節(jié)點、層次分解項目，形成項目產品清單，運用產品清單工具按照上述全面管理要求清理項目交付產品，如一份報告，一項注冊，一份保險，一項批準，一組樁基，一段擋土墻，一座橋梁，一段路基，一個單元的建構設計圖紙等。通過管理項目產品清單確保項目工作范圍受控；通過項目產品清單條目制定進度計劃，管理項目執(zhí)行過程，實現項目過程管理；通過產品清單管理，建立項目產品配置清單，確保所有交付物處于管理監(jiān)控之下和完整交付；通過產品清單實現項目預算及成本到產品項。通過定義項目產品細分程度以確定項目管理度的基準，以產品清單為參照標準，保證項目各層級的管理度，“不不及，也不過”。項目公司層面的管理重點是產品管理，包括項目定義（建立項目產品清單）、產品定義（包括產品界面）、產品預算、產品交付進度、產品交付責任，產品集成管理。項目公司職能部門、執(zhí)行機構的管理重點是產品實現管理，保障項目產品按照要求完成和交付，為此需要計劃、組織、落實實現產品前的準備工作，產品生產過程，產品交付過程，包括最終交付條件，當然也包括產品管理。 即時計劃、過程監(jiān)督控制 即時計劃管理包括兩方面意義，首先要求制定和實施項目執(zhí)行計劃，通過既有計劃參照，修訂，不斷完善計劃；其次，需要適時更新計劃，實現計劃與實際無限逼近，任何環(huán)境變化、項目范圍變更、假設變更、約束條件變更、資源保障變更、項目目標實現失控需要即時反應于計劃之中。這些計劃包括：項目產品工作范圍（大項產品清單）、項目管理工作范圍、進度計劃、成本預算、風險機遇、資源保障、項目信息、質量、安全、環(huán)境衛(wèi)生、項目進度計劃，現金流量計劃，采購計劃，溝通計劃等等?，F代項目管理，通過項目產品加權當量系統(tǒng)，實現進度計劃與成本預算計劃集成控制管理。實時過程控制有別于關卡控制，所謂關卡控制是指為確保項目不偏離當事人的最終目標，或者當事人為控制風險，對項目實施過程中的重大事項設置關卡，當項目執(zhí)行到達關卡時，項目實施組織需要獲得上級批準或者指示，以決定是否繼續(xù)進行，或者往哪個方向進行。實時過程控制是基于計劃的控制，即項目的發(fā)展按照預定計劃執(zhí)行，執(zhí)行偏差在容許范圍以內，預測項目可以受控實現，項目沒有發(fā)生不可控偏離時，項目可繼續(xù)向前，只有在發(fā)生例外事件時，項目執(zhí)行組織需要報告事件以獲得進一步的指令。實時控制是按照現代交通信號管理的方式通行，關卡控制管理是“一停、二檢、三通過”的管理方式，關卡控制干擾項目流暢執(zhí)行，傷害項目執(zhí)行組織主觀能動性，削弱項目公司競爭力，不符合項目管理原則，公司應盡量避免設置關卡控制的管理環(huán)節(jié)。項目通過例外管理避免項目管理過剩，有利于項目流暢執(zhí)行，有利于項目管理團隊以項目目標為導向，發(fā)揮項目各層級機構、各職能機構、各崗位員工的主觀能動作用，調動其工作積極性，積極應對項目環(huán)境變化，積極預見、應對和處理項目執(zhí)行過程中出現的各種情況，提高項目執(zhí)行效力。項目管理過剩與項目管理缺失是一對雙胞胎，如果項目公司存在項目管理過?，F象，就一定存在項目管理缺失，因為他們產生原因一樣，項目管理缺少系統(tǒng)的分解結構體系，由此缺少分層級管理，缺少分層級負責，缺少分職能負責。管理過剩與管理缺失是項目管理失衡的表現，管理過剩就像癌細胞一樣，無序的繁殖不僅消耗組織資源，占用組織空間，而且導致相關的組織功能破壞甚至喪失。項目管理過剩的表象很多，如片面強調管理的細度，導致組織將主要精力資源用于追求得不償失的“精細”，丟掉西瓜，芝麻也沒有撿完；如片面強調風險管控，處處設“管理關卡”，導致項目運行困難，“交通擁堵”；片面追求某一管理職能功效，導致該管理職能“亢進”，從而導致項目整體運行失衡。 保障項目資源供給 計劃有效執(zhí)行，是基于項目執(zhí)行資源保障，沒有資源保障，再切合實際的計劃最后變成空談。有計劃的、按計劃的資源保障體系導致經濟效益最高?，F實項目實施，最初忽視資源保障，資源保障往往是通過某種危機逼迫而實現。項目資源需求包括：自然環(huán)境條件、授權、執(zhí)照、批準、管理人員、技術人員、人力、資金、施工設備、工程材料設備供應、分包、咨詢服務。為確保項目資源供給，項目資源計劃需要貫徹到資源供應鏈中（超出輸入臨界以外），并且切合實際、趨近現實。資源供給需要獲得可靠承諾，并且就關鍵資源需要有應急預備供應措施，計劃編制需要適當預留彈性。 實行項目管理責任制 項目管理責任制與傳統(tǒng)的崗位責任制不同。項目管理責任制體系基于項目工作分解結構制定。項目工作分解結構是運用項目分解結構工具對項目進行系統(tǒng)分解，達到足夠的“細”度，并且確保所有工作包括在體系之中。基于項目分解結構，組織員工充分認識工作責任 ，并且建立履行工作責任意愿 ，培養(yǎng)履行責任的能力，組織為員工創(chuàng)造完成工作條件，使員工能夠按照要求完成工作，按照規(guī)定交付工作成果，建立必要的責任追索記錄，實現工作績效可以考核。項目部門、員工認識崗位職責的尺度包括：明確組織目標、機構目標、機構工作范圍、個人工作范圍；上/下游工作、上/下級工作；橫向工作及銜接、約束條件、工作先決條件要求、工作要求，過程要求、交付要求、時間要求。并且始終關注組織目標實現。項目公司按照項目管理制度執(zhí)行項目。聯營體董事會授權項目公司總經理全權負責項目計劃、監(jiān)控和實施。項目公司按照項目管理責任制執(zhí)行項目。項目管理責任制的內涵包括：1）項目董事會作為股東的集體代表負責履行股東責任，保障