【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 除了擁有優(yōu)質(zhì)高性能的產(chǎn)品，公司為方便顧客，還在全國(guó)主要城市建立了售后服務(wù)、維修網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供滿意的服務(wù)。公司以ISO9001：2000質(zhì)量管理體系為平臺(tái)，整合現(xiàn)有的質(zhì)量體系和環(huán)境體系，建立一體化的管理體系。并于2002年1月通過(guò)ISO9001：2000質(zhì)量體系及ISO14001：1996環(huán)境管理體系認(rèn)證審核。全體員工認(rèn)真履行各自在管理體系中的職責(zé)，通過(guò)管理體系的有效運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)不斷增強(qiáng)顧客滿意度。大連三洋是國(guó)內(nèi)著名壓縮機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品在超市冷柜和商業(yè)空調(diào)占有75%市場(chǎng)份額，雖然如此，大連三洋還是個(gè)不折不扣的中小企業(yè)[19]大連三洋原來(lái)也希望用國(guó)外的軟件，尤其是想SAP, Oracle這樣的軟件大型軟件系統(tǒng)。他們渴望使用最科學(xué)，最完善，最先進(jìn)，最強(qiáng)大的軟件產(chǎn)品。但是隨著接觸的深入，大連三洋發(fā)現(xiàn)，他們這種中小企業(yè)根本就不被這些國(guó)外大型軟件商所關(guān)注。用這些軟件巨頭的產(chǎn)品，不但成本很高，而且國(guó)際軟件商在中國(guó)的代理商變換頻繁，后續(xù)服務(wù)不是非常穩(wěn)定。在迫不得已的情況下，大連三洋接觸到了珠海軟通。開(kāi)始的時(shí)候，大連三洋也很不看好珠海軟通，在帶著純粹試試的心理。大連三洋發(fā)現(xiàn)珠海軟通并不是很落后。珠海軟通開(kāi)發(fā)的軟件思想都來(lái)自管理實(shí)踐，他們的技術(shù)和管理思想都很先進(jìn)。更重要的是由于珠海軟通同屬小企業(yè)，所以很珍惜每一個(gè)項(xiàng)目。他們非常注重和大連三洋的溝通，這樣就減低了實(shí)施的難度。其開(kāi)發(fā)人員吃苦耐勞的精神，高度的責(zé)任感和良好的服務(wù)態(tài)度也贏得了大連三洋的欽佩，這些是那些實(shí)力雄厚的國(guó)際大型軟件廠商很難做到的。三洋經(jīng)歷了從追求非常先進(jìn)到選擇合適的軟件產(chǎn)品的過(guò)程。大連三洋由于認(rèn)識(shí)到自己的本身的問(wèn)題，放棄國(guó)際大型軟件廠商，而選擇國(guó)內(nèi)軟件。雖然國(guó)內(nèi)軟件實(shí)力和國(guó)際巨頭還有一定的差距，但是國(guó)外大型軟件對(duì)實(shí)施企業(yè)的要求也很高。大連三洋也達(dá)不到那樣的要求，轉(zhuǎn)而選擇適合自己的軟件。[11]：上海三菱：上海三菱電梯有限公司（SMEC）（以下簡(jiǎn)稱上海三菱）是一家成立于1987年的中外合資企業(yè)，公司投資總額2 億美元， 億美元，現(xiàn)有員工1770余人。經(jīng)過(guò)18 年的發(fā)展，上海三菱已成為國(guó)內(nèi)最大規(guī)模的電梯制造商和銷售商， 萬(wàn)臺(tái)，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入401 億元，銷售收入和利稅總額每，%%的平均速度增長(zhǎng)。目前在全國(guó)擁有30個(gè)直屬分公司。上海三菱從1994年開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)，建立公司信息系統(tǒng)，目前該信息系統(tǒng)已覆蓋公司本部和30個(gè)分公司。于1999年5月通過(guò)國(guó)家CIMS主題辦和上海市科委的驗(yàn)收和鑒定，并被評(píng)為全國(guó)CIMS應(yīng)用先進(jìn)企業(yè)，獲得2000年上海市科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎(jiǎng)。2002年～2004年又被列入上海市科委和國(guó)家863計(jì)劃的“制造全過(guò)程的企業(yè)信息化”課題。在2004年，上海三菱再次入選了由國(guó)家信息化測(cè)評(píng)中心評(píng)選出的“中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)”，并獲得了該年度中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)特別獎(jiǎng)中的“最佳計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)應(yīng)用獎(jiǎng)”上海三菱自1994年開(kāi)始選型，到1996年開(kāi)始實(shí)施信息化工程，歷經(jīng)了兩年多對(duì)信息化合作伙伴的選擇歷程。這期間，上海三菱中高層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)接受培訓(xùn)，接觸到了很多先進(jìn)管理理念，逐步明確了企業(yè)需求所在。不過(guò)，由于上海三菱的技術(shù)體系比較特殊和復(fù)雜，電梯圖紙?bào)w系是非常復(fù)雜配方式結(jié)構(gòu),上海三菱調(diào)研了許多軟件，這些軟件無(wú)法提供令上海三菱滿意的解決方案。另一方面，當(dāng)時(shí)上海三菱在設(shè)計(jì)中已引入了工程信息系統(tǒng)（EIS），于是未來(lái)這兩個(gè)系統(tǒng)（另一個(gè)就是企業(yè)信息化管理系統(tǒng)）是否能夠很好結(jié)合也是上海三菱比較關(guān)心的問(wèn)題。[12]上海三菱在選擇ERP的時(shí)候就定位于國(guó)際最先進(jìn)的軟件，這是由該公司的行業(yè)背景，業(yè)務(wù)流程和員工素質(zhì)決定的。該公司實(shí)力雄厚，這就決定了其有足夠的資金購(gòu)買昂貴的ERP軟件，同時(shí)員工素質(zhì)高，企業(yè)原來(lái)的信息化程度也很高。這樣企業(yè)在應(yīng)用先進(jìn)的軟件時(shí)阻力就少。同時(shí)也只有具有國(guó)際先進(jìn)的ERP廠商才能滿足公司對(duì)信息化的要求，比如SAP。其不但技術(shù)先進(jìn)，：(1)SAP 在歐洲有非常成功的ERP 實(shí)施經(jīng)歷，R/3 軟件的功能適用性好，提供了強(qiáng)大的開(kāi)發(fā)工具；(2)在當(dāng)時(shí)，R/3軟件的管理理念非常先進(jìn)，本身功能強(qiáng)大；(3)R/3 軟件系統(tǒng)的開(kāi)放性和集成性很出色，使得信息管理系統(tǒng)和工程信息系統(tǒng)能夠很好的集成；(4)SAP 具有經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問(wèn)以及良好的實(shí)施隊(duì)伍，不但能解決問(wèn)題，還可以幫助上海三菱在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上把握尺度，提出建議。此外，系統(tǒng)的可靠性和維護(hù)方便也使得上海三菱感到非常放心。因此，雖然當(dāng)時(shí)SAP尚未正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，上海三菱還是迫切的與SAP開(kāi)始了合作，甚至提前進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。通過(guò)選擇SAP這樣先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，上海三菱在一下取得了明顯的效益(1)用戶滿意程度明顯提高?；谛畔⑾到y(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組和信息系統(tǒng)的建立，全面提升了上海三菱的客戶服務(wù)水平。傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)管理人員的許多監(jiān)管工作已變得多余，員工由被動(dòng)服務(wù)變?yōu)橹鲃?dòng)服務(wù)，企業(yè)的整體服務(wù)水平上升了一個(gè)層次，服務(wù)質(zhì)量更趨完善。(2)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力大大提高。企業(yè)的管理和決策從一定意義上講，是基于及時(shí)、準(zhǔn)確的信息管理和決策，因此企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)反應(yīng)的快慢，與企業(yè)內(nèi)部信息的準(zhǔn)確傳遞的時(shí)間有很大的關(guān)系。信息化建設(shè)大大提高了上海三菱企業(yè)內(nèi)部信息傳遞速度，建立起了扁平化組織結(jié)構(gòu)管理體系，從而大大提高了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。(3)企業(yè)員工的素質(zhì)大大提高。上海三菱通過(guò)信息化戰(zhàn)略的實(shí)施，成功的建立起了一支由各方面優(yōu)秀人才組成的實(shí)施企業(yè)信息化隊(duì)伍。由于使用高新的信息化技術(shù)，對(duì)企業(yè)員工素質(zhì)提出了更高的要求，推行信息化使企業(yè)掀起了學(xué)習(xí)的熱潮，提升了企業(yè)員工的整體素質(zhì)。[4]：深圳高石是一家在石材行業(yè)里面有著重要地位的企業(yè)。其在1997已經(jīng)在石材行業(yè)有很高的地位，營(yíng)業(yè)額接近5億元人民幣。當(dāng)時(shí)企業(yè)正處于成長(zhǎng)階段。石材行業(yè)的特殊性在于產(chǎn)品的種類異常繁多，基本上屬于非標(biāo)準(zhǔn)類型，加工外形的難度和材料本身的自然形態(tài)使得企業(yè)不能精確地對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行管理。對(duì)于一個(gè)正在急速擴(kuò)張的企業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存、物流、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售的壓力都逐漸加大，高石非常希望借助一種現(xiàn)代化的管理手段來(lái)提升自己的管理。對(duì)于當(dāng)時(shí)對(duì)ERP所知甚少的高石來(lái)說(shuō)，“聯(lián)想+ERP”成為他們最理想的選擇?！奥?lián)想提供的是一攬子的服務(wù)計(jì)劃，也就是說(shuō)，包括了軟件、硬件和服務(wù)。前期雙方做了幾次接觸，聯(lián)想承諾可以讓MOVEX的貿(mào)易管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、財(cái)務(wù)等模塊達(dá)到高石的要求。[23]但是由于高石集團(tuán)沒(méi)有認(rèn)真地進(jìn)行軟件選型的工作，導(dǎo)致最后ERP實(shí)施的失敗。失敗的因素有以下幾點(diǎn)：(1)軟件存在明顯缺陷高石和聯(lián)想的合作在硬件、軟件到位后，開(kāi)始出現(xiàn)了分歧。首先，高石發(fā)現(xiàn)采購(gòu)和財(cái)務(wù)模塊中短缺L/C（信用證）管理流程；財(cái)務(wù)模塊的數(shù)據(jù)處理和國(guó)內(nèi)現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度有差距，很難替代國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)軟件產(chǎn)生有效對(duì)外憑證；然后就是漢化的問(wèn)題，操作界面漢化不充分和幫助文檔沒(méi)有漢化；報(bào)表出現(xiàn)亂碼.最后也是最嚴(yán)重的問(wèn)題是，高石發(fā)現(xiàn)庫(kù)存產(chǎn)品個(gè)別計(jì)價(jià)法存在缺陷——對(duì)于這一點(diǎn)，高石集團(tuán)很不滿意。由于高石集團(tuán)的產(chǎn)品石材是一種天然的資源，從同一塊石頭上切割下來(lái)的產(chǎn)品千差萬(wàn)別，都是非標(biāo)準(zhǔn)的，即便是同樣類型的產(chǎn)品，價(jià)格也各不相同，幾乎達(dá)到了一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)價(jià)的地步，舉例來(lái)說(shuō)，他們采購(gòu)的石材方料具有形狀、材質(zhì)、平整度等級(jí)這樣的3個(gè)參數(shù)、板材卻只有2個(gè)，這就給實(shí)施原本基于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的庫(kù)存模塊帶來(lái)了巨大的困難。高石集團(tuán)認(rèn)為，這樣的管理只能由人和系統(tǒng)合作完成，這是和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的生產(chǎn)管理是完全不同的。但是聯(lián)想派來(lái)參與實(shí)施的專家并不熟悉石材這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，缺乏經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是管理方面還是技術(shù)方面，都沒(méi)有給高石起到服務(wù)和指導(dǎo)的作用。(2)企業(yè)不了解自己的需求： ERP用戶說(shuō)不清楚自己的需求，是所有的ERP項(xiàng)目中最危險(xiǎn)最容易導(dǎo)致失敗的因素之一。加上當(dāng)時(shí)是1998年，聯(lián)想集成是一個(gè)以技術(shù)為先導(dǎo)的公司，這類型的公司在做ERP項(xiàng)目的時(shí)候，容易犯的毛病是，一旦用戶認(rèn)為軟件有不符合自己要求的地方就利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行改動(dòng)，而不是從管理咨詢的層面上首先幫助用戶做好企業(yè)的流程優(yōu)化。這樣一來(lái)，實(shí)施方勢(shì)必陷入用戶無(wú)窮要求修改的泥淖里。在本案中的用戶高石集團(tuán)應(yīng)該在選型的過(guò)程中對(duì)軟件進(jìn)行詳細(xì)的了解，選型至少要花半年到1年的時(shí)間，要參照自己的業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特色、了解該軟件是否有成功案例，同時(shí)要了解實(shí)施方的實(shí)力。但是由于高石集團(tuán)對(duì)自身的需求不明確，而服務(wù)商也沒(méi)有從管理的高度上加以引導(dǎo)，在銷售的過(guò)程中，由于操之過(guò)急，就有可能出現(xiàn)了過(guò)度和盲目承諾的情況。直到2000年6月，高石的技術(shù)人員才對(duì)MOVEX的功效提出懷疑，才致函包括大寶三露廠、福耀集團(tuán)、北新建材集團(tuán)有限公司等同樣實(shí)施或者正在實(shí)施MOVEX的用戶，他們采用調(diào)查表的形式，對(duì)這些用戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了詢問(wèn)。最后才得知系統(tǒng)存在明顯缺陷，但是這時(shí)才知道ERP系統(tǒng)存在缺陷。很明顯是由于項(xiàng)目開(kāi)始的選型工作沒(méi)有做好。(3)實(shí)施方不熟悉代理的軟件。一位管理咨詢界的資深人士指出，實(shí)施方法大同小異，實(shí)施者對(duì)管理和產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)才至關(guān)重要。如果說(shuō)在本糾紛中，高石對(duì)自身的需求不甚了了，聯(lián)想集成對(duì)MOVEX產(chǎn)品和該行業(yè)的熟悉程度也并不高。作為一個(gè)涉足進(jìn)出口的企業(yè)，高石需要信用證管理模塊，然而這一點(diǎn)幾乎是在MOVEX第一次上線前后才被發(fā)現(xiàn)，高石詢問(wèn)當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人軟件是否有信用證功能，該負(fù)責(zé)人回應(yīng)高石的詢問(wèn)說(shuō)，他會(huì)“盡快聯(lián)系瑞典Intentia，咨詢MOVEX有無(wú)信用證的處理?！比绻麤](méi)有，聯(lián)想集成將采用重新開(kāi)發(fā)該模塊和利用現(xiàn)有信用證處理軟件在MOVEX之間寫接口的辦法解決。這樣的情況，只能說(shuō)明高石集團(tuán)選型的工作沒(méi)有做好。既不理解企業(yè)的需求，也不了解軟件的功能和缺陷。也沒(méi)有到實(shí)施過(guò)該產(chǎn)品的公司調(diào)查，求證。甚至連實(shí)施方是否熟悉所代理的軟件產(chǎn)品都不知道。這一切都明顯地表明了企業(yè)的選型工作沒(méi)有做好。[1] 軟件選型失敗案例二分析：伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品廠，1992年企業(yè)固定資產(chǎn)還只有1700萬(wàn)元，銷售收入3200萬(wàn)元；到2000年6月，企業(yè)總資產(chǎn)已達(dá)16億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入26億元。下屬企業(yè)30多家，遍布內(nèi)蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是與奶制品相關(guān)的食品加工制造和銷售，主要產(chǎn)品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個(gè)品種。十幾年來(lái)，伊利集團(tuán)依托內(nèi)蒙古豐富的牛奶和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，實(shí)現(xiàn)了跨躍式發(fā)展.[14]1996年，伊利集團(tuán)就花200多萬(wàn)元上了一套美國(guó)四班（Fourth Shift）的MRPⅡ（生產(chǎn)資源計(jì)劃)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)上這套系統(tǒng)的時(shí)候，企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真地選型。選擇的時(shí)候過(guò)于匆忙。沒(méi)有考慮到企業(yè)所處的行業(yè)背景，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的特殊性。系統(tǒng)運(yùn)行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒(méi)用上，應(yīng)用的模塊也主要是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化。 當(dāng)時(shí)，有人分析，這里面既有產(chǎn)品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。因?yàn)橐晾瘓F(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送等根本就達(dá)不到軟件的要求。伊利在多年來(lái)的爆炸式的成長(zhǎng)中，企業(yè)的管理品質(zhì)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“木桶效應(yīng)”來(lái)形容伊利集團(tuán)的管理，當(dāng)時(shí)的伊利就是一個(gè)令人難以想象的木桶：有的木板非常長(zhǎng)，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業(yè)績(jī)暫時(shí)掩蓋了這些管理上潛在的問(wèn)題。 例如在伊利，既有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的預(yù)算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生產(chǎn)廠還采用看板式管理，一個(gè)包裝工當(dāng)天就能知道自己包了多少產(chǎn)品，多少?gòu)U品，掙了多少錢。在企業(yè)的管理水平還沒(méi)有達(dá)到軟件要求的情況下，伊利就匆忙實(shí)施ERP系統(tǒng)，事后伊利集團(tuán)信息工程部總經(jīng)理付沖在總結(jié)伊利的失敗教訓(xùn)時(shí)認(rèn)為，伊利的失敗是由于軟件的管理模式和企業(yè)的管理模式不匹配造成的。伊利在很多方面都很優(yōu)秀。但同時(shí)還有很多基礎(chǔ)性管理工作需要規(guī)范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國(guó)公司的管理品質(zhì)相比，伊利的管理還相差很遠(yuǎn)，不僅企業(yè)的技術(shù)能力達(dá)不到要求，員工難于適應(yīng)ERP實(shí)施帶來(lái)的變化。這就造成了實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)很大。此外，伊利的失敗還有一些特殊的原因。ERP誕生于德國(guó)，是對(duì)成熟制造業(yè)管理模式的一種總結(jié)，是一種事后管理。而任何企業(yè)，要成為全行業(yè)的一流企業(yè)，一定要有自己獨(dú)特的管理理念和管理模式。 買了一個(gè)ERP軟件，也就等于買了別人的管理模式。 但是伊利的目標(biāo)是成為全國(guó)乳品行業(yè)的冠軍，要集中資源“構(gòu)建中國(guó)伊利”，伊利擁有獨(dú)到的管理理念和管理模式。 而四班軟件的管理模式和企業(yè)的管理不匹配。此外，伊利天天在變，需要在變革中求生存，在變革中求發(fā)展。這就造成了軟件無(wú)法跟上企業(yè)的變化，企業(yè)不得不放棄軟件的很多模塊。到了2000，伊利不得不重新請(qǐng)用友為其重新開(kāi)發(fā)一套ERP系統(tǒng)。原有的系統(tǒng)也就停止使用了。[4] 關(guān)鍵因素2—項(xiàng)目是否得到公司高層的支持傳統(tǒng)的觀念都認(rèn)為ERP工程是“一把手工程”，足見(jiàn)企業(yè)一把手在項(xiàng)目中的重要意義。但一把手在項(xiàng)目中扮演的是關(guān)鍵角色，參與度很深，對(duì)項(xiàng)目的成敗影響很大。雖然一把手不可能把所有的精力參與到項(xiàng)目中去，但是他是項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策者，仲裁人和激勵(lì)者。由于ERP的實(shí)施涉及公司的方方面面，涉及到公司的某些機(jī)密，也涉及到公司各部門的利益。在很多實(shí)施的企業(yè)中，ERP實(shí)施常常伴隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組。在重組的過(guò)程中，可能會(huì)導(dǎo)致各部門權(quán)利和利益的重新分配。同時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組之后，很多部門和員工需要適應(yīng)新的系統(tǒng)，需要學(xué)習(xí)相應(yīng)的知識(shí)。這都可能導(dǎo)致ERP項(xiàng)目實(shí)施的延遲﹑甚至失敗。所以必須要得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，ERP才能順利地推進(jìn)。 成功案例一分析：東阿集團(tuán)：山東東阿阿膠集團(tuán)有限責(zé)任公司是經(jīng)過(guò)山東聊城市政府批準(zhǔn)，于1987年5月成立的國(guó)有獨(dú)資公司。集團(tuán)的核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國(guó)最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，1996年成為上市公司，2001年，東阿阿膠進(jìn)入全國(guó)10家最具發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄局?。[14]東阿之所以ERP成功是因?yàn)闁|阿的“一把手”對(duì)信息化十分重視，在東阿實(shí)施ERP的過(guò)程中決策管理層面實(shí)際上對(duì)ERP承擔(dān)著巨大的責(zé)任，也頂著非常大的壓力。否則，東阿很難成功實(shí)施ERP。2000年年底，也就是東阿ERP準(zhǔn)備正式上線的時(shí)候，東阿阿膠集團(tuán)董事長(zhǎng)劉維面臨著艱難的選擇: 他將不得不說(shuō)服數(shù)十名跟隨他多年，并為東阿做出過(guò)重大貢獻(xiàn)的老員工提前退休，雖然多年來(lái)，他們忠心耿耿、任勞任怨。而令東阿老總劉維不得不狠下心來(lái)的是，這些老員工雖然曾經(jīng)為企業(yè)做出過(guò)重大的貢獻(xiàn)，但是由于文化程度底，接受新知識(shí)的能力差，隨著企業(yè)管理水平的提高，層次、素質(zhì)都無(wú)法跟進(jìn)。公司