【文章內(nèi)容簡介】 除了擁有優(yōu)質(zhì)高性能的產(chǎn)品，公司為方便顧客，還在全國主要城市建立了售后服務(wù)、維修網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供滿意的服務(wù)。公司以ISO9001：2000質(zhì)量管理體系為平臺，整合現(xiàn)有的質(zhì)量體系和環(huán)境體系，建立一體化的管理體系。并于2002年1月通過ISO9001：2000質(zhì)量體系及ISO14001：1996環(huán)境管理體系認(rèn)證審核。全體員工認(rèn)真履行各自在管理體系中的職責(zé)，通過管理體系的有效運行和持續(xù)改進不斷增強顧客滿意度。大連三洋是國內(nèi)著名壓縮機生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品在超市冷柜和商業(yè)空調(diào)占有75%市場份額，雖然如此，大連三洋還是個不折不扣的中小企業(yè)[19]大連三洋原來也希望用國外的軟件，尤其是想SAP, Oracle這樣的軟件大型軟件系統(tǒng)。他們渴望使用最科學(xué)，最完善，最先進，最強大的軟件產(chǎn)品。但是隨著接觸的深入，大連三洋發(fā)現(xiàn)，他們這種中小企業(yè)根本就不被這些國外大型軟件商所關(guān)注。用這些軟件巨頭的產(chǎn)品，不但成本很高，而且國際軟件商在中國的代理商變換頻繁，后續(xù)服務(wù)不是非常穩(wěn)定。在迫不得已的情況下，大連三洋接觸到了珠海軟通。開始的時候，大連三洋也很不看好珠海軟通，在帶著純粹試試的心理。大連三洋發(fā)現(xiàn)珠海軟通并不是很落后。珠海軟通開發(fā)的軟件思想都來自管理實踐，他們的技術(shù)和管理思想都很先進。更重要的是由于珠海軟通同屬小企業(yè)，所以很珍惜每一個項目。他們非常注重和大連三洋的溝通，這樣就減低了實施的難度。其開發(fā)人員吃苦耐勞的精神，高度的責(zé)任感和良好的服務(wù)態(tài)度也贏得了大連三洋的欽佩，這些是那些實力雄厚的國際大型軟件廠商很難做到的。三洋經(jīng)歷了從追求非常先進到選擇合適的軟件產(chǎn)品的過程。大連三洋由于認(rèn)識到自己的本身的問題，放棄國際大型軟件廠商，而選擇國內(nèi)軟件。雖然國內(nèi)軟件實力和國際巨頭還有一定的差距，但是國外大型軟件對實施企業(yè)的要求也很高。大連三洋也達不到那樣的要求，轉(zhuǎn)而選擇適合自己的軟件。[11]：上海三菱：上海三菱電梯有限公司（SMEC）（以下簡稱上海三菱）是一家成立于1987年的中外合資企業(yè)，公司投資總額2 億美元， 億美元，現(xiàn)有員工1770余人。經(jīng)過18 年的發(fā)展，上海三菱已成為國內(nèi)最大規(guī)模的電梯制造商和銷售商， 萬臺，累計實現(xiàn)銷售收入401 億元，銷售收入和利稅總額每，%%的平均速度增長。目前在全國擁有30個直屬分公司。上海三菱從1994年開始進行企業(yè)信息化建設(shè)，建立公司信息系統(tǒng)，目前該信息系統(tǒng)已覆蓋公司本部和30個分公司。于1999年5月通過國家CIMS主題辦和上海市科委的驗收和鑒定，并被評為全國CIMS應(yīng)用先進企業(yè)，獲得2000年上海市科學(xué)技術(shù)進步二等獎。2002年～2004年又被列入上海市科委和國家863計劃的“制造全過程的企業(yè)信息化”課題。在2004年，上海三菱再次入選了由國家信息化測評中心評選出的“中國企業(yè)信息化500強”，并獲得了該年度中國企業(yè)信息化500強特別獎中的“最佳計算機輔助設(shè)計應(yīng)用獎”上海三菱自1994年開始選型，到1996年開始實施信息化工程，歷經(jīng)了兩年多對信息化合作伙伴的選擇歷程。這期間，上海三菱中高層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過接受培訓(xùn)，接觸到了很多先進管理理念，逐步明確了企業(yè)需求所在。不過，由于上海三菱的技術(shù)體系比較特殊和復(fù)雜，電梯圖紙體系是非常復(fù)雜配方式結(jié)構(gòu),上海三菱調(diào)研了許多軟件，這些軟件無法提供令上海三菱滿意的解決方案。另一方面，當(dāng)時上海三菱在設(shè)計中已引入了工程信息系統(tǒng)（EIS），于是未來這兩個系統(tǒng)（另一個就是企業(yè)信息化管理系統(tǒng)）是否能夠很好結(jié)合也是上海三菱比較關(guān)心的問題。[12]上海三菱在選擇ERP的時候就定位于國際最先進的軟件，這是由該公司的行業(yè)背景，業(yè)務(wù)流程和員工素質(zhì)決定的。該公司實力雄厚，這就決定了其有足夠的資金購買昂貴的ERP軟件，同時員工素質(zhì)高，企業(yè)原來的信息化程度也很高。這樣企業(yè)在應(yīng)用先進的軟件時阻力就少。同時也只有具有國際先進的ERP廠商才能滿足公司對信息化的要求，比如SAP。其不但技術(shù)先進，：(1)SAP 在歐洲有非常成功的ERP 實施經(jīng)歷，R/3 軟件的功能適用性好，提供了強大的開發(fā)工具；(2)在當(dāng)時，R/3軟件的管理理念非常先進，本身功能強大；(3)R/3 軟件系統(tǒng)的開放性和集成性很出色，使得信息管理系統(tǒng)和工程信息系統(tǒng)能夠很好的集成；(4)SAP 具有經(jīng)驗豐富的咨詢顧問以及良好的實施隊伍，不但能解決問題，還可以幫助上海三菱在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上把握尺度，提出建議。此外，系統(tǒng)的可靠性和維護方便也使得上海三菱感到非常放心。因此，雖然當(dāng)時SAP尚未正式進入中國市場，上海三菱還是迫切的與SAP開始了合作，甚至提前進行了標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。通過選擇SAP這樣先進的ERP系統(tǒng)，上海三菱在一下取得了明顯的效益(1)用戶滿意程度明顯提高。基于信息系統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組和信息系統(tǒng)的建立，全面提升了上海三菱的客戶服務(wù)水平。傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)管理人員的許多監(jiān)管工作已變得多余，員工由被動服務(wù)變?yōu)橹鲃臃?wù)，企業(yè)的整體服務(wù)水平上升了一個層次，服務(wù)質(zhì)量更趨完善。(2)企業(yè)適應(yīng)市場的快速反應(yīng)能力大大提高。企業(yè)的管理和決策從一定意義上講，是基于及時、準(zhǔn)確的信息管理和決策，因此企業(yè)適應(yīng)市場反應(yīng)的快慢，與企業(yè)內(nèi)部信息的準(zhǔn)確傳遞的時間有很大的關(guān)系。信息化建設(shè)大大提高了上海三菱企業(yè)內(nèi)部信息傳遞速度，建立起了扁平化組織結(jié)構(gòu)管理體系，從而大大提高了企業(yè)適應(yīng)市場、規(guī)避風(fēng)險的能力。(3)企業(yè)員工的素質(zhì)大大提高。上海三菱通過信息化戰(zhàn)略的實施，成功的建立起了一支由各方面優(yōu)秀人才組成的實施企業(yè)信息化隊伍。由于使用高新的信息化技術(shù)，對企業(yè)員工素質(zhì)提出了更高的要求，推行信息化使企業(yè)掀起了學(xué)習(xí)的熱潮，提升了企業(yè)員工的整體素質(zhì)。[4]：深圳高石是一家在石材行業(yè)里面有著重要地位的企業(yè)。其在1997已經(jīng)在石材行業(yè)有很高的地位，營業(yè)額接近5億元人民幣。當(dāng)時企業(yè)正處于成長階段。石材行業(yè)的特殊性在于產(chǎn)品的種類異常繁多，基本上屬于非標(biāo)準(zhǔn)類型，加工外形的難度和材料本身的自然形態(tài)使得企業(yè)不能精確地對生產(chǎn)進行管理。對于一個正在急速擴張的企業(yè)來說，庫存、物流、財務(wù)、采購、銷售的壓力都逐漸加大，高石非常希望借助一種現(xiàn)代化的管理手段來提升自己的管理。對于當(dāng)時對ERP所知甚少的高石來說，“聯(lián)想+ERP”成為他們最理想的選擇?！奥?lián)想提供的是一攬子的服務(wù)計劃，也就是說，包括了軟件、硬件和服務(wù)。前期雙方做了幾次接觸，聯(lián)想承諾可以讓MOVEX的貿(mào)易管理、倉儲管理、財務(wù)等模塊達到高石的要求。[23]但是由于高石集團沒有認(rèn)真地進行軟件選型的工作，導(dǎo)致最后ERP實施的失敗。失敗的因素有以下幾點：(1)軟件存在明顯缺陷高石和聯(lián)想的合作在硬件、軟件到位后，開始出現(xiàn)了分歧。首先，高石發(fā)現(xiàn)采購和財務(wù)模塊中短缺L/C（信用證）管理流程；財務(wù)模塊的數(shù)據(jù)處理和國內(nèi)現(xiàn)行會計制度有差距，很難替代國內(nèi)財務(wù)軟件產(chǎn)生有效對外憑證；然后就是漢化的問題，操作界面漢化不充分和幫助文檔沒有漢化；報表出現(xiàn)亂碼.最后也是最嚴(yán)重的問題是，高石發(fā)現(xiàn)庫存產(chǎn)品個別計價法存在缺陷——對于這一點，高石集團很不滿意。由于高石集團的產(chǎn)品石材是一種天然的資源，從同一塊石頭上切割下來的產(chǎn)品千差萬別，都是非標(biāo)準(zhǔn)的，即便是同樣類型的產(chǎn)品，價格也各不相同，幾乎達到了一個產(chǎn)品一個價的地步，舉例來說，他們采購的石材方料具有形狀、材質(zhì)、平整度等級這樣的3個參數(shù)、板材卻只有2個，這就給實施原本基于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)計的庫存模塊帶來了巨大的困難。高石集團認(rèn)為，這樣的管理只能由人和系統(tǒng)合作完成，這是和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的生產(chǎn)管理是完全不同的。但是聯(lián)想派來參與實施的專家并不熟悉石材這個行業(yè)的特點，缺乏經(jīng)驗，無論是管理方面還是技術(shù)方面，都沒有給高石起到服務(wù)和指導(dǎo)的作用。(2)企業(yè)不了解自己的需求： ERP用戶說不清楚自己的需求，是所有的ERP項目中最危險最容易導(dǎo)致失敗的因素之一。加上當(dāng)時是1998年，聯(lián)想集成是一個以技術(shù)為先導(dǎo)的公司，這類型的公司在做ERP項目的時候，容易犯的毛病是，一旦用戶認(rèn)為軟件有不符合自己要求的地方就利用自己的技術(shù)優(yōu)勢進行改動，而不是從管理咨詢的層面上首先幫助用戶做好企業(yè)的流程優(yōu)化。這樣一來，實施方勢必陷入用戶無窮要求修改的泥淖里。在本案中的用戶高石集團應(yīng)該在選型的過程中對軟件進行詳細的了解，選型至少要花半年到1年的時間，要參照自己的業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特色、了解該軟件是否有成功案例，同時要了解實施方的實力。但是由于高石集團對自身的需求不明確，而服務(wù)商也沒有從管理的高度上加以引導(dǎo)，在銷售的過程中，由于操之過急，就有可能出現(xiàn)了過度和盲目承諾的情況。直到2000年6月，高石的技術(shù)人員才對MOVEX的功效提出懷疑，才致函包括大寶三露廠、福耀集團、北新建材集團有限公司等同樣實施或者正在實施MOVEX的用戶，他們采用調(diào)查表的形式，對這些用戶的計算機系統(tǒng)負(fù)責(zé)人進行了詢問。最后才得知系統(tǒng)存在明顯缺陷，但是這時才知道ERP系統(tǒng)存在缺陷。很明顯是由于項目開始的選型工作沒有做好。(3)實施方不熟悉代理的軟件。一位管理咨詢界的資深人士指出，實施方法大同小異，實施者對管理和產(chǎn)品的經(jīng)驗才至關(guān)重要。如果說在本糾紛中，高石對自身的需求不甚了了，聯(lián)想集成對MOVEX產(chǎn)品和該行業(yè)的熟悉程度也并不高。作為一個涉足進出口的企業(yè)，高石需要信用證管理模塊，然而這一點幾乎是在MOVEX第一次上線前后才被發(fā)現(xiàn)，高石詢問當(dāng)時的項目負(fù)責(zé)人軟件是否有信用證功能，該負(fù)責(zé)人回應(yīng)高石的詢問說，他會“盡快聯(lián)系瑞典Intentia，咨詢MOVEX有無信用證的處理?！比绻麤]有，聯(lián)想集成將采用重新開發(fā)該模塊和利用現(xiàn)有信用證處理軟件在MOVEX之間寫接口的辦法解決。這樣的情況，只能說明高石集團選型的工作沒有做好。既不理解企業(yè)的需求，也不了解軟件的功能和缺陷。也沒有到實施過該產(chǎn)品的公司調(diào)查，求證。甚至連實施方是否熟悉所代理的軟件產(chǎn)品都不知道。這一切都明顯地表明了企業(yè)的選型工作沒有做好。[1] 軟件選型失敗案例二分析：伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品廠，1992年企業(yè)固定資產(chǎn)還只有1700萬元，銷售收入3200萬元；到2000年6月，企業(yè)總資產(chǎn)已達16億元，主營業(yè)務(wù)收入26億元。下屬企業(yè)30多家，遍布內(nèi)蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營業(yè)務(wù)是與奶制品相關(guān)的食品加工制造和銷售，主要產(chǎn)品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個品種。十幾年來，伊利集團依托內(nèi)蒙古豐富的牛奶和廉價的勞動力資源，實現(xiàn)了跨躍式發(fā)展.[14]1996年，伊利集團就花200多萬元上了一套美國四班（Fourth Shift）的MRPⅡ（生產(chǎn)資源計劃)系統(tǒng)。當(dāng)時上這套系統(tǒng)的時候，企業(yè)沒有認(rèn)真地選型。選擇的時候過于匆忙。沒有考慮到企業(yè)所處的行業(yè)背景，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的特殊性。系統(tǒng)運行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒用上，應(yīng)用的模塊也主要是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化。 當(dāng)時，有人分析，這里面既有產(chǎn)品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。因為伊利集團的倉儲、物流配送等根本就達不到軟件的要求。伊利在多年來的爆炸式的成長中，企業(yè)的管理品質(zhì)和經(jīng)營規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。用經(jīng)濟學(xué)中的“木桶效應(yīng)”來形容伊利集團的管理，當(dāng)時的伊利就是一個令人難以想象的木桶：有的木板非常長，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業(yè)績暫時掩蓋了這些管理上潛在的問題。 例如在伊利，既有國內(nèi)領(lǐng)先的預(yù)算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生產(chǎn)廠還采用看板式管理，一個包裝工當(dāng)天就能知道自己包了多少產(chǎn)品，多少廢品，掙了多少錢。在企業(yè)的管理水平還沒有達到軟件要求的情況下，伊利就匆忙實施ERP系統(tǒng)，事后伊利集團信息工程部總經(jīng)理付沖在總結(jié)伊利的失敗教訓(xùn)時認(rèn)為，伊利的失敗是由于軟件的管理模式和企業(yè)的管理模式不匹配造成的。伊利在很多方面都很優(yōu)秀。但同時還有很多基礎(chǔ)性管理工作需要規(guī)范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國公司的管理品質(zhì)相比，伊利的管理還相差很遠，不僅企業(yè)的技術(shù)能力達不到要求，員工難于適應(yīng)ERP實施帶來的變化。這就造成了實施的風(fēng)險很大。此外，伊利的失敗還有一些特殊的原因。ERP誕生于德國，是對成熟制造業(yè)管理模式的一種總結(jié)，是一種事后管理。而任何企業(yè)，要成為全行業(yè)的一流企業(yè)，一定要有自己獨特的管理理念和管理模式。 買了一個ERP軟件，也就等于買了別人的管理模式。 但是伊利的目標(biāo)是成為全國乳品行業(yè)的冠軍，要集中資源“構(gòu)建中國伊利”，伊利擁有獨到的管理理念和管理模式。 而四班軟件的管理模式和企業(yè)的管理不匹配。此外，伊利天天在變，需要在變革中求生存，在變革中求發(fā)展。這就造成了軟件無法跟上企業(yè)的變化，企業(yè)不得不放棄軟件的很多模塊。到了2000，伊利不得不重新請用友為其重新開發(fā)一套ERP系統(tǒng)。原有的系統(tǒng)也就停止使用了。[4] 關(guān)鍵因素2—項目是否得到公司高層的支持傳統(tǒng)的觀念都認(rèn)為ERP工程是“一把手工程”，足見企業(yè)一把手在項目中的重要意義。但一把手在項目中扮演的是關(guān)鍵角色，參與度很深，對項目的成敗影響很大。雖然一把手不可能把所有的精力參與到項目中去，但是他是項目的戰(zhàn)略決策者，仲裁人和激勵者。由于ERP的實施涉及公司的方方面面，涉及到公司的某些機密，也涉及到公司各部門的利益。在很多實施的企業(yè)中，ERP實施常常伴隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組。在重組的過程中，可能會導(dǎo)致各部門權(quán)利和利益的重新分配。同時，業(yè)務(wù)流程重組之后，很多部門和員工需要適應(yīng)新的系統(tǒng)，需要學(xué)習(xí)相應(yīng)的知識。這都可能導(dǎo)致ERP項目實施的延遲﹑甚至失敗。所以必須要得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，ERP才能順利地推進。 成功案例一分析：東阿集團：山東東阿阿膠集團有限責(zé)任公司是經(jīng)過山東聊城市政府批準(zhǔn)，于1987年5月成立的國有獨資公司。集團的核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，1996年成為上市公司，2001年，東阿阿膠進入全國10家最具發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄局?。[14]東阿之所以ERP成功是因為東阿的“一把手”對信息化十分重視，在東阿實施ERP的過程中決策管理層面實際上對ERP承擔(dān)著巨大的責(zé)任，也頂著非常大的壓力。否則，東阿很難成功實施ERP。2000年年底，也就是東阿ERP準(zhǔn)備正式上線的時候，東阿阿膠集團董事長劉維面臨著艱難的選擇: 他將不得不說服數(shù)十名跟隨他多年，并為東阿做出過重大貢獻的老員工提前退休，雖然多年來，他們忠心耿耿、任勞任怨。而令東阿老總劉維不得不狠下心來的是，這些老員工雖然曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大的貢獻，但是由于文化程度底，接受新知識的能力差，隨著企業(yè)管理水平的提高，層次、素質(zhì)都無法跟進。公司