雅戈爾和杉杉的品牌發(fā)展思路比較(編輯修改稿)
2025-07-26 06:16 本頁面
【文章內容簡介】 不可避免的要強調服飾的專有設計概念。中國與歐美不同，中國服裝消費還停留在御寒和裝飾階段，對設計要求不高，中國要達到設計品牌的層面還有一個過程，現在過分強調設計品牌有些冒進。而杉杉認為，從消費群體細分看，現在市場上占主導地位的是一大批工業(yè)品牌，其消費對象基本上是藍領階層，中國白領非常需要一批具有品牌設計意識的企業(yè)來滿足他們的要求。 核心資源支撐 從雅戈爾生產制造優(yōu)勢到網絡銷售優(yōu)勢轉變，以及杉杉的生產制造和網絡優(yōu)勢向品牌運營能力的過渡，可以看出，杉杉和雅戈爾對傳統(tǒng)的以制造為中心的產品銷售模式是不滿的。在傳統(tǒng)的服裝產業(yè)銷售模式中，渠道流通在很大程度上是拿公司的錢訂公司的貨，產品銷多銷少對銷售經理沒有本質的區(qū)別，零售店促銷方式單調，不能靈活的隨市場的變化而變化，且還極易滋生腐敗，因而盡管杉杉自1992年投資7—8億建銷售網絡，到1997年已擁有了全國最大的服裝銷售體系，它還是毅然的進行了改革，全面實行特許經營。同樣，雅戈爾重心換位于網絡銷售，也是出于這個考慮。由于市場和生產不接軌，雅戈爾庫存積壓嚴重，打折銷售幾乎每時每刻都在進行，2001年，雅戈爾僅襯衣一項就累計積壓了上億元資金，每年損失過億元，換位銷售后，以市場的主流消費來引領生產，可將這種損失減少到最低。 企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建和確立是需要核心資源來支撐的，從現實情況來看，雅戈爾最優(yōu)越的產業(yè)競爭優(yōu)勢仍集中在其生產制造能力上。2001年10月，雅戈爾國際服裝城全面竣工，這個總投資近8億元的全國最大的服裝生產基地，不僅全面提升了雅戈爾的企業(yè)形象，而且以年產3000萬件服裝的規(guī)模拉大了與競爭對手之間的差距。相比之下，其規(guī)劃發(fā)展的網絡銷售能力還只是初具雛形。1995年雅戈爾開始鋪設自營渠道，從寧波到浙江，到華東，再到全國，耗資10多億來購置店鋪，滿足自己的發(fā)展需求，時至今日，雅戈爾已擁有了160多家銷售分公司，2200多個固定銷售點，800多家特許店，1000余家商場專賣柜等組成的龐大的營銷網絡。但問題在于，雅戈爾全心構筑的龐大的銷售帝國還尚顯幼稚，網絡內銷售資源分散，相互之間并沒有形成真正的網絡，信息交替異常遲緩，為了彌補這一短板，雅戈爾成立中雅專門開發(fā)企業(yè)整體的生產銷售網絡信息系統(tǒng)，以打通其超長的產業(yè)鏈條。目前這一優(yōu)勢的核心資源支撐尚在積極構建之中。與雅戈爾核心資源轉移和承接的循序漸進相比，杉杉的動作似乎有些急功近利。2002年末中國的國際時裝周上，杉杉的總設計師一舉奪得了最高獎項——第六屆中國時裝設計“金頂獎”，這似乎標志著杉杉的品牌設計已達至國內一流水準，杉杉歷經4年潛心打造的品牌設計專長終有所斬獲，但遺憾的是，杉杉蓄意發(fā)展的品牌營運專長的各項支撐性核心資源的發(fā)展并不平衡，杉杉在品牌的開發(fā)、推廣上明顯不足，特別是其虛擬經營所虛擬的外包生產和銷售部分，簡直是困難重重。西服是杉杉的發(fā)源地，西服要求精良的做工和可靠的生產車間，這是依賴外部交易所難達到的，另外其品牌授權的特許經營體系也由于其品牌運營能力的不成熟褪減了幾分魅力
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