【文章內容簡介】 質量管理體系，將會使企業(yè)在市場中失去競爭能力，處于十分被動的境地。還有些領導認為本企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)十分困難，對付眼前的事務已經(jīng)很困難了，要生產(chǎn)、銷售，要還銀行借款，要聯(lián)絡客戶，還要應付上級的各種任務，哪有時間顧及這些軟件建設。這種認識當前在國營企業(yè)中比較普遍。的確,這些企業(yè)經(jīng)營者很苦,沒有上下班，沒有休息日，成天奔波，一大堆事務等待解決，還得不到好的說法，群眾意見還很大。其實他們并非不知道質量管理重要，而是沒時間和精力應付。針對這種情況，要提醒這些企業(yè)的領導者，隨著市場競爭激烈程度加劇,特別是進入WTO以后,你可能每天就是工作36小時甚至48小時還不夠對付千變萬化的事物。除非你繳械投降，退出這場角斗，否則給你的出路只有一條。靜下心來認真考慮一下，怎樣才能發(fā)揮整個組織、整個企業(yè)的力量,調動各方面積極性。作者認為,不妨把企業(yè)的目標和當前的困難告訴全體員工，建立一個同心同德目標一致的環(huán)境，這樣領導者就會有精力來對付市場日趨激烈的競爭，而建立質量管理體系的目標就在與此。有人說提高質量的受益者是顧客，這誠然不錯，但最大的和最終的受益者無疑還是企業(yè)或組織本身。對于不直接生產(chǎn)產(chǎn)品的管理部門如醫(yī)院、學校，盡管沒有直接的經(jīng)濟壓力，但是當有了高水平的質量管理及與之相配合的質量管理體系后，社會形象就會大幅提升，工作效率會大大提高，員工的凝聚力會加強，作為領導，工作也會變得容易一些。如果領導認識端正，重視程度加大，意識到質量管理對于企業(yè)或組織是必不可少的重要環(huán)節(jié)，那么企業(yè)和組織的良好的質量管理已經(jīng)解決了一半問題，質量管理體系就必然可以順利地建立和運行。領導應起什么作用領導在質量管理和質量管理體系中起到的關鍵作用主要有以下幾個方面：：綜合企業(yè)或組織的各方面優(yōu)勢，根據(jù)客觀情勢的變化為企業(yè)或組織樹立起本單位的方針和目標，在企業(yè)或組織內外樹起一面旗幟。這是本單位人員能高度凝聚的前提。在這個前提下一切工作和活動都將有了明確的目標。設立一個誘人的目標關鍵在于目標要有一定高度、亮度，同時又是通過努力能達到的。：領導應該明確實現(xiàn)目標所需要解決的有哪些問題，主要有什么障礙？并促使全體員工共同努力以達到目標。一般情況下，將目標合理地分解是關鍵。在分解的同時根據(jù)客觀實際分清各部門各環(huán)節(jié)的責任、權力、義務和利益，科學地分清責、權、利是建立良好運作環(huán)境的關鍵。在組織或企業(yè)內建立良好的管理體系，堅持運行并不斷給以改進。建立良好的積極的具有強烈集體主義色彩的企業(yè)文化，不斷改善企業(yè)和組織的工作條件和生產(chǎn)條件。企業(yè)情況好轉，員工的工資待遇逐年有所提升。這一切都可以認為是創(chuàng)造良好的環(huán)境。：在質量管理體系建立的初期會碰到很多意想不到的困難，也會遇到來自各方面的阻力與阻礙，甚至還會出現(xiàn)一些不盡如人意的事故事件，對于這些，領導要有充分的思想準備。同時還要不斷激勵和鼓勵全體員工克服困難和障礙，不斷總結經(jīng)驗和教訓并發(fā)動全體員工一起參與共同努力。領導的以身作則，身先士卒是重要的一環(huán)，積極聽取各方面意見，認真對待一切發(fā)生的事情，會議動員，增加員工培訓，表彰先進事跡，懲處不配合者和有意搗亂者，爭取和依靠上級領導，合作伙伴的幫助等都屬于領導的應盡責任。：在上面這些工作基礎上，領導還應根據(jù)本單位的質量體系運行中的具體情況，不斷調整組織機構，甚至改變生產(chǎn)及生產(chǎn)管理方式，調整各個部門的人員班子和負責人，使系統(tǒng)處于和諧而積極的狀態(tài)。其中各級各部門的各種溝通關系暢通是關鍵，要避免出現(xiàn)官僚主義傾向，溝通環(huán)境越好，運行系統(tǒng)效率就越高，各級積極性也越高。應樹立目標什么樣的目標？一個組織或企業(yè)不可能滿足市場的全部需要，只可能服務于市場中的一個部分，或顧客中的一部分，所以要樹立的目標也應該是有限的。領導要明確兩個方面的情況，首先是明確本企業(yè)或組織所具有的優(yōu)勢，如行業(yè)優(yōu)勢、技術人才優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等等，這種認識應該盡可能的客觀和實事求是；另外也應該明確本單位在哪些細分市場中有生存和發(fā)展的空間，或是能為哪一個市場，哪一個顧客群體服務。市場和優(yōu)勢明確，企業(yè)或組織的目標也就容易確立了。單位領導綜合各方面的信息和情況就可以樹立一個較為長期的目標，例如在某個市場中應該處于什么地位，為哪一部分顧客服務，滿足其全部要求，包括市場占有率、產(chǎn)品的檔次、技術的先進程度，以及發(fā)展的趨勢等。經(jīng)過專家的研究評議,全體員工的群策群議,就可以樹起一個鮮明的帶有個性化的、積極的目標。例如某經(jīng)營特種印刷業(yè)務的公司所定的目標是采用達到世界一流的技術水平，使印刷質量在國內名列前茅。當然還有一系列具體的比例和數(shù)據(jù)，如產(chǎn)成品滿足6σ標準等。全員參與在企業(yè)和組織的方針與目標十分明確并為全體員工所真正接受的條件下，使全員都能參與質量管理和質量管理體系的建設是非常重要的，只有全員參與，質量管理才能落到實處，并持之以恒，質量管理體系才能長期運行并得到不斷改進和完善。全員參與應做到下列幾點：，并使企業(yè)的目標、企業(yè)所有者的目標，企業(yè)各部門的目標和每個員工的目標相一致。這是全員參與的根本。，每個崗位、每個運行過程、每項活動都有明確的職責、權力、義務和利益的區(qū)分，既有定性的也有定量的。這種分清是圍繞著企業(yè)或組織的目標所建立的。每個員工都愿意為集體出謀劃策，提出合理化建議，并敢于承擔責任。4. 領導敢于放手，既能放手讓全員一起活動，鼓勵和激勵大家為共同目標而努力，也能海納百川，虛心接受來自于各方面的意見，包括組織內和組織外的。敢于采納其中好的建議和批評，而不追究認為不合理、不中肯的意見，建立良好的管理溝通網(wǎng)絡。怎樣職責分清有些領導認為職責分清是很容易的事情，因為每個企業(yè)都劃分若干部門，每個部門都有明確的職責。例如，財務部主管財務，生產(chǎn)部主管生產(chǎn)，銷售部主管銷售，等等。其實這樣的劃分僅僅是做到了職責分配，而并未分清。做到職責分清至少要達到以下要求：，能夠發(fā)揮的作用及主要職能。，誰是我上家（輸入），誰是我的下家（輸出），相互交接中的所有問題，包括時間、地點、銜接方法、銜接標準。，而某個部門中也一樣，任何事物只有一個個體也必須有一個個體負責，這種負責不只是概念性的，而是可操作的。，遇到突發(fā)性事情必須能立即作出反應，有一個也只有一個部門或個體負責處理，不會發(fā)生推諉現(xiàn)象。，可以預算其工作量，因此，整個企業(yè)各部門或個體中的職能分配是均衡的、合理的。一旦發(fā)生不均衡，又有能力進行調整及時解決這種不均衡。因此職責分清是一項決策工作，又是一項長期的不斷變化的工作。崗位職責和在崗人員職責的關系現(xiàn)代組織中有時出現(xiàn)一個崗位有若干人操作，而有時一個人要操作幾個崗位的現(xiàn)象。這個問題經(jīng)常困惑著許多管理者，使之難以下手改進管理體系。我們認為首先要反對因人設崗，根據(jù)業(yè)務流程的客觀需要來設置崗位，這才是最有效和最經(jīng)濟的。有些崗位的工作量十分飽滿，或時間上十分充盈，不允許中斷，需要多人在崗，這樣崗位要分清職責的要素是按業(yè)務需要對時間段或地理位置（工位）進行劃分的。而有些崗位是必不可少的，但工作量十分有限，可由不到一個人的工作量來操辦，這樣就出現(xiàn)了一人多崗的情況。有時候這個人還不一定是固定的。因此，建議對崗位職責進行劃定，不論誰來完成該項工作都得根據(jù)本崗位職責來考核和操作，只是要留下該工作是由誰完成的可追溯依據(jù)。崗位與崗位之間的職責聯(lián)系在業(yè)務流程中必然會碰到兩個相鄰崗位的銜接。如圖所示：即，崗位A活動的結果提供崗位B繼續(xù)，A的結果（輸出）是B的起點（輸入），兩者之間有一個交接的過程。崗位B的工作質量不僅取決于自身的活動，而且還受到崗位A的活動結果的影響，因此，要證明B的工作是保證質量的，首先要保證A的活動結果保證質量，這就是兩個崗位之間職責聯(lián)系的實質。崗位B在開始工作之前首先要檢驗A的活動結果是否符合質量要求，這稱為互檢；同樣A為了證明自己的活動結果滿足質量要求，在交給B時要作檢驗，這稱為自檢；這就是崗位之間的銜接關系。自檢和互檢都必須留下檢驗的原始記錄以備追溯。至于如何檢驗，應根據(jù)不同性質的工作（活動）預先約定或設計。上級崗位與下級崗位的職責劃分上下級的銜接與流程中崗位的銜接原理相同，但也有其特殊性，即往往上級的權限將涵蓋下級的權限。因此在操作過程中常會出現(xiàn)上級過分干預下級的活動。如此造成的結果往往上級要承擔下級工作失誤的責任，而使下級有推卸責任的可能，失去了追溯作用。為此，上下級崗位也得分清職責。上級給下級的指令和信息在發(fā)放之前要進行自檢，以證明正確；而下級收到指令和信息也得檢查其正確性，不誤用，這也是互檢。同樣對自檢和互檢都得作好記錄以備查。最高領導的職責與各部門的職責劃分從根本上來說，最高管理者應對組織中一切活動的結果負責。但這不等于一切責任都應由最高管理者承擔。把責任和權限分解到各部門，而最高管理者將對這種分解負責，即最高管理者把責任和權限分配合理是他的主要責任；而