【文章內(nèi)容簡介】 質(zhì)量管理體系，將會使企業(yè)在市場中失去競爭能力，處于十分被動的境地。還有些領(lǐng)導(dǎo)認為本企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)十分困難，對付眼前的事務(wù)已經(jīng)很困難了，要生產(chǎn)、銷售，要還銀行借款，要聯(lián)絡(luò)客戶，還要應(yīng)付上級的各種任務(wù)，哪有時間顧及這些軟件建設(shè)。這種認識當前在國營企業(yè)中比較普遍。的確,這些企業(yè)經(jīng)營者很苦,沒有上下班，沒有休息日，成天奔波，一大堆事務(wù)等待解決，還得不到好的說法，群眾意見還很大。其實他們并非不知道質(zhì)量管理重要，而是沒時間和精力應(yīng)付。針對這種情況，要提醒這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，隨著市場競爭激烈程度加劇,特別是進入WTO以后,你可能每天就是工作36小時甚至48小時還不夠?qū)Ω肚ё內(nèi)f化的事物。除非你繳械投降，退出這場角斗，否則給你的出路只有一條。靜下心來認真考慮一下，怎樣才能發(fā)揮整個組織、整個企業(yè)的力量,調(diào)動各方面積極性。作者認為,不妨把企業(yè)的目標和當前的困難告訴全體員工，建立一個同心同德目標一致的環(huán)境，這樣領(lǐng)導(dǎo)者就會有精力來對付市場日趨激烈的競爭，而建立質(zhì)量管理體系的目標就在與此。有人說提高質(zhì)量的受益者是顧客，這誠然不錯，但最大的和最終的受益者無疑還是企業(yè)或組織本身。對于不直接生產(chǎn)產(chǎn)品的管理部門如醫(yī)院、學(xué)校，盡管沒有直接的經(jīng)濟壓力，但是當有了高水平的質(zhì)量管理及與之相配合的質(zhì)量管理體系后，社會形象就會大幅提升，工作效率會大大提高，員工的凝聚力會加強，作為領(lǐng)導(dǎo)，工作也會變得容易一些。如果領(lǐng)導(dǎo)認識端正，重視程度加大，意識到質(zhì)量管理對于企業(yè)或組織是必不可少的重要環(huán)節(jié)，那么企業(yè)和組織的良好的質(zhì)量管理已經(jīng)解決了一半問題，質(zhì)量管理體系就必然可以順利地建立和運行。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)起什么作用領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量管理和質(zhì)量管理體系中起到的關(guān)鍵作用主要有以下幾個方面：：綜合企業(yè)或組織的各方面優(yōu)勢，根據(jù)客觀情勢的變化為企業(yè)或組織樹立起本單位的方針和目標，在企業(yè)或組織內(nèi)外樹起一面旗幟。這是本單位人員能高度凝聚的前提。在這個前提下一切工作和活動都將有了明確的目標。設(shè)立一個誘人的目標關(guān)鍵在于目標要有一定高度、亮度，同時又是通過努力能達到的。：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明確實現(xiàn)目標所需要解決的有哪些問題，主要有什么障礙？并促使全體員工共同努力以達到目標。一般情況下，將目標合理地分解是關(guān)鍵。在分解的同時根據(jù)客觀實際分清各部門各環(huán)節(jié)的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)和利益，科學(xué)地分清責(zé)、權(quán)、利是建立良好運作環(huán)境的關(guān)鍵。在組織或企業(yè)內(nèi)建立良好的管理體系，堅持運行并不斷給以改進。建立良好的積極的具有強烈集體主義色彩的企業(yè)文化，不斷改善企業(yè)和組織的工作條件和生產(chǎn)條件。企業(yè)情況好轉(zhuǎn)，員工的工資待遇逐年有所提升。這一切都可以認為是創(chuàng)造良好的環(huán)境。：在質(zhì)量管理體系建立的初期會碰到很多意想不到的困難，也會遇到來自各方面的阻力與阻礙，甚至還會出現(xiàn)一些不盡如人意的事故事件，對于這些，領(lǐng)導(dǎo)要有充分的思想準備。同時還要不斷激勵和鼓勵全體員工克服困難和障礙，不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)并發(fā)動全體員工一起參與共同努力。領(lǐng)導(dǎo)的以身作則，身先士卒是重要的一環(huán)，積極聽取各方面意見，認真對待一切發(fā)生的事情，會議動員，增加員工培訓(xùn)，表彰先進事跡，懲處不配合者和有意搗亂者，爭取和依靠上級領(lǐng)導(dǎo)，合作伙伴的幫助等都屬于領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)盡責(zé)任。：在上面這些工作基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)根據(jù)本單位的質(zhì)量體系運行中的具體情況，不斷調(diào)整組織機構(gòu)，甚至改變生產(chǎn)及生產(chǎn)管理方式，調(diào)整各個部門的人員班子和負責(zé)人，使系統(tǒng)處于和諧而積極的狀態(tài)。其中各級各部門的各種溝通關(guān)系暢通是關(guān)鍵，要避免出現(xiàn)官僚主義傾向，溝通環(huán)境越好，運行系統(tǒng)效率就越高，各級積極性也越高。應(yīng)樹立目標什么樣的目標？一個組織或企業(yè)不可能滿足市場的全部需要，只可能服務(wù)于市場中的一個部分，或顧客中的一部分，所以要樹立的目標也應(yīng)該是有限的。領(lǐng)導(dǎo)要明確兩個方面的情況，首先是明確本企業(yè)或組織所具有的優(yōu)勢，如行業(yè)優(yōu)勢、技術(shù)人才優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等等，這種認識應(yīng)該盡可能的客觀和實事求是；另外也應(yīng)該明確本單位在哪些細分市場中有生存和發(fā)展的空間，或是能為哪一個市場，哪一個顧客群體服務(wù)。市場和優(yōu)勢明確，企業(yè)或組織的目標也就容易確立了。單位領(lǐng)導(dǎo)綜合各方面的信息和情況就可以樹立一個較為長期的目標，例如在某個市場中應(yīng)該處于什么地位，為哪一部分顧客服務(wù)，滿足其全部要求，包括市場占有率、產(chǎn)品的檔次、技術(shù)的先進程度，以及發(fā)展的趨勢等。經(jīng)過專家的研究評議,全體員工的群策群議,就可以樹起一個鮮明的帶有個性化的、積極的目標。例如某經(jīng)營特種印刷業(yè)務(wù)的公司所定的目標是采用達到世界一流的技術(shù)水平，使印刷質(zhì)量在國內(nèi)名列前茅。當然還有一系列具體的比例和數(shù)據(jù)，如產(chǎn)成品滿足6σ標準等。全員參與在企業(yè)和組織的方針與目標十分明確并為全體員工所真正接受的條件下，使全員都能參與質(zhì)量管理和質(zhì)量管理體系的建設(shè)是非常重要的，只有全員參與，質(zhì)量管理才能落到實處，并持之以恒，質(zhì)量管理體系才能長期運行并得到不斷改進和完善。全員參與應(yīng)做到下列幾點：，并使企業(yè)的目標、企業(yè)所有者的目標，企業(yè)各部門的目標和每個員工的目標相一致。這是全員參與的根本。，每個崗位、每個運行過程、每項活動都有明確的職責(zé)、權(quán)力、義務(wù)和利益的區(qū)分，既有定性的也有定量的。這種分清是圍繞著企業(yè)或組織的目標所建立的。每個員工都愿意為集體出謀劃策，提出合理化建議，并敢于承擔(dān)責(zé)任。4. 領(lǐng)導(dǎo)敢于放手，既能放手讓全員一起活動，鼓勵和激勵大家為共同目標而努力，也能海納百川，虛心接受來自于各方面的意見，包括組織內(nèi)和組織外的。敢于采納其中好的建議和批評，而不追究認為不合理、不中肯的意見，建立良好的管理溝通網(wǎng)絡(luò)。怎樣職責(zé)分清有些領(lǐng)導(dǎo)認為職責(zé)分清是很容易的事情，因為每個企業(yè)都劃分若干部門，每個部門都有明確的職責(zé)。例如，財務(wù)部主管財務(wù)，生產(chǎn)部主管生產(chǎn)，銷售部主管銷售，等等。其實這樣的劃分僅僅是做到了職責(zé)分配，而并未分清。做到職責(zé)分清至少要達到以下要求：，能夠發(fā)揮的作用及主要職能。，誰是我上家（輸入），誰是我的下家（輸出），相互交接中的所有問題，包括時間、地點、銜接方法、銜接標準。，而某個部門中也一樣，任何事物只有一個個體也必須有一個個體負責(zé)，這種負責(zé)不只是概念性的，而是可操作的。，遇到突發(fā)性事情必須能立即作出反應(yīng)，有一個也只有一個部門或個體負責(zé)處理，不會發(fā)生推諉現(xiàn)象。，可以預(yù)算其工作量，因此，整個企業(yè)各部門或個體中的職能分配是均衡的、合理的。一旦發(fā)生不均衡，又有能力進行調(diào)整及時解決這種不均衡。因此職責(zé)分清是一項決策工作，又是一項長期的不斷變化的工作。崗位職責(zé)和在崗人員職責(zé)的關(guān)系現(xiàn)代組織中有時出現(xiàn)一個崗位有若干人操作，而有時一個人要操作幾個崗位的現(xiàn)象。這個問題經(jīng)常困惑著許多管理者，使之難以下手改進管理體系。我們認為首先要反對因人設(shè)崗，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的客觀需要來設(shè)置崗位，這才是最有效和最經(jīng)濟的。有些崗位的工作量十分飽滿，或時間上十分充盈，不允許中斷，需要多人在崗，這樣崗位要分清職責(zé)的要素是按業(yè)務(wù)需要對時間段或地理位置（工位）進行劃分的。而有些崗位是必不可少的，但工作量十分有限，可由不到一個人的工作量來操辦，這樣就出現(xiàn)了一人多崗的情況。有時候這個人還不一定是固定的。因此，建議對崗位職責(zé)進行劃定，不論誰來完成該項工作都得根據(jù)本崗位職責(zé)來考核和操作，只是要留下該工作是由誰完成的可追溯依據(jù)。崗位與崗位之間的職責(zé)聯(lián)系在業(yè)務(wù)流程中必然會碰到兩個相鄰崗位的銜接。如圖所示：即，崗位A活動的結(jié)果提供崗位B繼續(xù)，A的結(jié)果（輸出）是B的起點（輸入），兩者之間有一個交接的過程。崗位B的工作質(zhì)量不僅取決于自身的活動，而且還受到崗位A的活動結(jié)果的影響，因此，要證明B的工作是保證質(zhì)量的，首先要保證A的活動結(jié)果保證質(zhì)量，這就是兩個崗位之間職責(zé)聯(lián)系的實質(zhì)。崗位B在開始工作之前首先要檢驗A的活動結(jié)果是否符合質(zhì)量要求，這稱為互檢；同樣A為了證明自己的活動結(jié)果滿足質(zhì)量要求，在交給B時要作檢驗，這稱為自檢；這就是崗位之間的銜接關(guān)系。自檢和互檢都必須留下檢驗的原始記錄以備追溯。至于如何檢驗，應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)的工作（活動）預(yù)先約定或設(shè)計。上級崗位與下級崗位的職責(zé)劃分上下級的銜接與流程中崗位的銜接原理相同，但也有其特殊性，即往往上級的權(quán)限將涵蓋下級的權(quán)限。因此在操作過程中常會出現(xiàn)上級過分干預(yù)下級的活動。如此造成的結(jié)果往往上級要承擔(dān)下級工作失誤的責(zé)任，而使下級有推卸責(zé)任的可能，失去了追溯作用。為此，上下級崗位也得分清職責(zé)。上級給下級的指令和信息在發(fā)放之前要進行自檢，以證明正確；而下級收到指令和信息也得檢查其正確性，不誤用，這也是互檢。同樣對自檢和互檢都得作好記錄以備查。最高領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)與各部門的職責(zé)劃分從根本上來說，最高管理者應(yīng)對組織中一切活動的結(jié)果負責(zé)。但這不等于一切責(zé)任都應(yīng)由最高管理者承擔(dān)。把責(zé)任和權(quán)限分解到各部門，而最高管理者將對這種分解負責(zé)，即最高管理者把責(zé)任和權(quán)限分配合理是他的主要責(zé)任；而