【文章內(nèi)容簡介】 爭。人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)一定是贏家。相對穩(wěn)定、高素質(zhì)的人才群體是企業(yè)發(fā)展的核動力。七、銀輪體系分析產(chǎn)業(yè)概況 銀輪股份公司所屬汽車零部件行業(yè)是汽車產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。我國汽車零部件工業(yè)是伴隨主機(jī)發(fā)展起來的，經(jīng)歷了從無到有，從簡到繁，由弱漸強(qiáng)的發(fā)展歷程。1994年，我國政府頒布了《汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》，汽車產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)開始得到調(diào)整，對零部件工業(yè)的投入有所加強(qiáng)，產(chǎn)品開發(fā)得到了重視，對外合資、合作項目開始得到重視，個人購車市場開始啟動。從而使我國汽車零部件工業(yè)邁入高速發(fā)展的軌道。1996年、1999年，為建國以來行業(yè)投資最多的時期。特別是“九五”期間，國家重點技術(shù)改造項目對汽車零部件工業(yè)加大投資力度，包括“雙加”工程、結(jié)構(gòu)調(diào)整、更新技術(shù)、擴(kuò)大出口、“雙高一優(yōu)”及國債專項資金等項目，使我國汽車零部件整體水平有了較大提高，形成了比較完整的產(chǎn)品系列和生產(chǎn)布局，行業(yè)逐步走向成熟。追根溯源，銀輪企業(yè)在二十多年的創(chuàng)立、發(fā)展中，經(jīng)歷了五個階段，自1999年改制后，企業(yè)呈現(xiàn)前所未有的蓬勃生機(jī)，目前正處于高速發(fā)展的狀態(tài)。在消費者中地位 消費者是企業(yè)產(chǎn)品的最終裁判，企業(yè)產(chǎn)品在消費者心目中的地位如何，決定著市場營銷，乃至整個企業(yè)的命運與前途。 銀輪公司一貫致力于產(chǎn)品的開發(fā)研制，始終將滿足顧客需求作為自己不懈努力的方向，使公司得到了國內(nèi)外各大主機(jī)廠的充分肯定。 銀輪目前有6大客戶：GDI（北美做汽車零配件的公司，有200300家零售店）；東風(fēng)（五六家企業(yè)東風(fēng)、朝陽等）；玉林柴油機(jī)廠、無錫柴油機(jī)廠、康明斯（美國）、珀金斯（英國）。這6家客戶占總銷售額的70%80%。但銀輪現(xiàn)有的競爭對手有二十多家。與國內(nèi)同行相比雖然在技術(shù)與規(guī)模、質(zhì)量與價格上銀輪占據(jù)一定的優(yōu)勢，但隨著汽車零部件行業(yè)的發(fā)展，自身在國內(nèi)市場營銷網(wǎng)絡(luò)的未系統(tǒng)建立、營銷隊伍不夠強(qiáng)和信息情報收集上的差距等原因，銀輪在市場占有率上受到一定的局限。 消費者對銀輪產(chǎn)品評價：品種齊全，技術(shù)含量高；發(fā)展有后勁。 消費者對銀輪產(chǎn)品的意見和要求：建立快速反應(yīng)機(jī)制，建立客戶檔案；提高技術(shù)人員比例，加大研發(fā)力度；發(fā)展過程中注意質(zhì)量的保證。制作產(chǎn)品清單；加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。競爭地位 1）市場占有率。產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率達(dá)47%以上，在同行中處于龍頭主導(dǎo)地位，國內(nèi)市場占有率已達(dá)36%，并出口美國、臺灣地區(qū)。銀輪公司產(chǎn)品自1994年開始出口亞、歐、美等國際市場，目前出口量占公司總銷售量的42%以上，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率正在逐年迅速增長。 2）產(chǎn)品質(zhì)量?？偟恼f來，銀輪產(chǎn)品的質(zhì)量是得到客戶的認(rèn)可且信賴的。且銀輪公司在質(zhì)量管理上也下了很大功夫和引進(jìn)了一系列的質(zhì)量認(rèn)證體系來保證和完善公司產(chǎn)品。因此質(zhì)量是公司在市場上的競爭優(yōu)勢之一。但由于質(zhì)量體系執(zhí)行情況不佳，出現(xiàn)過質(zhì)量問題。銀輪產(chǎn)品現(xiàn)有500多個品種，查出問題的就有100多個，使銀輪公司在市場上的形象受到一定影響。造成產(chǎn)品質(zhì)量有問題，主要有以下方面原因：企業(yè)的質(zhì)量意識并未灌輸?shù)矫课粏T工的思想深處，在培訓(xùn)亟待改進(jìn)；經(jīng)驗管理思想穩(wěn)固；沒有體制處罰措施，來監(jiān)督質(zhì)量體系的運行；各部門本位注意嚴(yán)重，技術(shù)部門缺少前期溝通，生產(chǎn)部門不能正確看待生產(chǎn)與質(zhì)量的關(guān)系。市場需求與產(chǎn)能的矛盾突出。致使質(zhì)量管理存在麻痹大意的思想；供應(yīng)商水平低；檢驗方式不是很先進(jìn)，原材料的分析缺少一些方法，車間檢測設(shè)備比較落后。客戶對銀輪提出的要求中也談到，銀輪現(xiàn)有的風(fēng)險是質(zhì)量。因此在產(chǎn)品質(zhì)量上公司應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量體系的執(zhí)行力度，并給予完善，以此來增強(qiáng)公司的競爭力。3）產(chǎn)品價格。價格作為企業(yè)的核心優(yōu)勢之一，目前在國內(nèi)市場上價格的主要競爭對手是一汽富奧，其以低廉的價格沖擊中冷器市場，是中冷器行業(yè)最大競爭對手。其他溫州、鄞縣等少數(shù)個體公司也是主要競爭對手。國外市場的競爭對手主要是來自國內(nèi)，泰國、印度等發(fā)展中國家的冷卻器生產(chǎn)企業(yè)，他們與銀輪同向美國GDI公司供貨，但他們的價格比銀輪公司目前供給GDI公司的要低10—20%。4）顧客滿意度?？蛻魧Ξa(chǎn)品的外觀質(zhì)量、產(chǎn)品可靠性、公司應(yīng)變能力和不合格品的處理措施得分較低，價格得分最低，對此公司應(yīng)通過不斷的持續(xù)改進(jìn)來降低制造成本。同行廠家的得分也有一定幅度的上升。（）。5）與競爭企業(yè)產(chǎn)品的差異：在板式冷卻器方面：目前國內(nèi)生產(chǎn)量最大、品種最多、配套面最廣是銀輪公司。a． 在配套大連和朝陽柴油機(jī)廠中，質(zhì)量、價格、技術(shù)開發(fā)勝于競爭對手。b． 在配套無錫柴油機(jī)廠中，管理、技術(shù)開發(fā)、市場信譽(yù)等綜合實力強(qiáng)過對方。c． 在配套玉柴、上柴、東風(fēng)公司中：生產(chǎn)規(guī)模、配套范圍、影響力方面，競爭對手不及銀輪公司。d． 在對美國康明斯公司的供貨商中，銀輪與另外兩家國外公司相比，贏在價格上。 在管翅式冷卻器方面：銀輪公司的產(chǎn)品全部出口。主要競爭對手的產(chǎn)量、質(zhì)量穩(wěn)定性不如銀輪公司。美國GDI公司目前的板翅式和管翅式冷卻器采購已轉(zhuǎn)移到銀輪公司。通過幾年的供貨，美國GDI公司對銀輪公司比較滿意，—。在汽車主機(jī)市場方面：在質(zhì)量上的差異：青島東洋散熱器有限公司有日本東洋技術(shù)支持，生產(chǎn)的設(shè)備和工藝優(yōu)于銀輪公司。另外東風(fēng)汽車散熱器有限公司、一汽富奧散熱器有限公司等目前都在采用先進(jìn)的生產(chǎn)方式，也將成為銀輪公司的主要競爭對手。在規(guī)模上的差異：青島東洋散熱器有限公司、東風(fēng)汽車散熱器有限公司、一汽富奧散熱器有限公司、淮坊水箱廠、上海通力，這些水箱廠有著豐富的制造水箱的技術(shù)經(jīng)驗，且引進(jìn)發(fā)達(dá)國家的氣體釬焊技術(shù)，一旦上規(guī)模，在產(chǎn)量上將超過銀輪公司。由于中冷器市場正處于快速發(fā)展期，市場前景大和利潤率可觀，原來僅有幾家生產(chǎn)中冷器的公司，現(xiàn)在許多生產(chǎn)水箱的公司亦轉(zhuǎn)向生產(chǎn)中冷器；同時一些非生產(chǎn)中冷器亦看好中冷器產(chǎn)品的前景，正在上馬生產(chǎn)中冷器產(chǎn)品?，F(xiàn)在生產(chǎn)中冷器的公司都在努力改進(jìn)生產(chǎn)工藝，向高品質(zhì)、低成本發(fā)展，不斷提高自身的競爭力，對銀輪公司形成各方面的壓力。與發(fā)達(dá)國家相比，主要是生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品開發(fā)上存在較大的差距。從以上看出，目前銀輪公司生產(chǎn)板翅式和管翅式冷卻器在國內(nèi)雖有一些優(yōu)勢，但有些優(yōu)勢已不十分明顯。與發(fā)達(dá)國家相比，主要是生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品開發(fā)上存在較大的差距；與發(fā)展中國家相比主要是價格上的差距。因此，銀輪公司想要在國內(nèi)將優(yōu)勢繼續(xù)保持和發(fā)展下去，并積極參與國內(nèi)外市場競爭，則只有通過加大、加快技術(shù)改造力度，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、提高產(chǎn)品自主開發(fā)能力，別無其他路可走。6）產(chǎn)品的市場競爭力。競爭力的大小不僅決定了它的市場占有率，還決定了它生命周期的長短。銀輪公司是由一家國有企業(yè)改組而成的省批股份制企業(yè)，經(jīng)過近二十年的開拓努力，目前已形成中冷器、板翅式油冷器、管翅式油冷器、冷卻器總成四大系列、500多個規(guī)格品種，是國內(nèi)規(guī)模最大、品種規(guī)格最多和測試設(shè)備最齊全的油、空氣散熱器的專業(yè)生產(chǎn)廠家。是行業(yè)的排頭兵、領(lǐng)頭羊。與國外同行相比，在規(guī)模、技術(shù)開發(fā)能力和設(shè)備手段上仍有差距，這在一定程度上限制了企業(yè)的更高效發(fā)展。營銷手段方面的產(chǎn)品形象？產(chǎn)品生命周期 傳統(tǒng)產(chǎn)品的生命周期是24到36個月。隨著科技進(jìn)步和市場的變化，一個型號的產(chǎn)品生命周期越來越短，像普通桑塔納那樣近18年的產(chǎn)品生命周期將一去不復(fù)返，特別是對于缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的零部件項目。隨著整車產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快，每種產(chǎn)品數(shù)量將減少，生命周期將逐漸縮短。八、銀輪辦公體系分析辦公樓宇布置1）管理系統(tǒng)。除了三分廠在原廠址外，其余兩個分廠與公司的辦公點集中在一起。管理層與車間距離很近，各部門之間有內(nèi)裝電話，管理系統(tǒng)能夠最佳地幅射到廠內(nèi)的各個部門，便于管理、指揮。2）供電系統(tǒng)、排水系統(tǒng)。基本上可以保證廠區(qū)用電、用水、排水需要，但由于企業(yè)發(fā)展后生產(chǎn)規(guī)模的相應(yīng)擴(kuò)大，目前企業(yè)現(xiàn)變壓器總?cè)萘恐挥?850KVA，缺口較大，而且只有一路10KV電源，嚴(yán)重制約生產(chǎn)設(shè)備的正常運行。3）后勤保障系統(tǒng)。廠區(qū)設(shè)有醫(yī)務(wù)室，給員工看病帶來較大方便。但廠區(qū)無職工食堂，給員工就餐，特別是給外來員工帶來不便。4）安全系統(tǒng)。公司設(shè)有經(jīng)警隊，負(fù)責(zé)廠區(qū)的安全保衛(wèi)工作。5）廠區(qū)布置的長遠(yuǎn)要求。目前，公司總部的經(jīng)營生產(chǎn)場地僅16050平方米，僅24畝，又處在城關(guān)市中心，無發(fā)展余地，目前的廠房場地、工藝設(shè)備及物流布局經(jīng)不起大客戶的參觀，現(xiàn)有規(guī)模已不適應(yīng)。公司現(xiàn)已在天臺高新技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)選定新廠址，并定在2003年整體搬遷。辦公過程時間效率 1）有的工序相同，重復(fù)操作，延長了產(chǎn)品的制作時間。 2）備份工序多。辦公工效1）一線工人一般情況下能保持快速工作狀態(tài)，因為自動化程度不高，多是手工作業(yè)，員工速度決定了產(chǎn)量。 2）各工序的生產(chǎn)人員在上崗前都要培訓(xùn)，上崗后按照作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行操作，基本能做到動作熟練、規(guī)范，但因生產(chǎn)任務(wù)緊和新員工素質(zhì)偏低，忙于生產(chǎn)時，基層管理人員在質(zhì)量監(jiān)督上有疏漏現(xiàn)象，而造成質(zhì)量事故發(fā)生。工作質(zhì)量 1）質(zhì)量管理制度。銀輪通過了QS9000和VDA/，形成了較完善的質(zhì)量體系；質(zhì)量管理達(dá)到了條例化的要求，質(zhì)量管理具體化基本能夠落實到每個人，制度雖然有了，在執(zhí)行力度上卻有較大差距，執(zhí)行上有難度。 2）產(chǎn)品質(zhì)量。由于企業(yè)發(fā)展過快，供應(yīng)商的發(fā)展跟不上銀輪的步伐，在原材料的供應(yīng)上存在一定的差距，目前大部分的外協(xié)外購件符合產(chǎn)品質(zhì)量要求，能保證原材料的質(zhì)量。（補(bǔ)充什么原因造成的次品）單位時間內(nèi)，生產(chǎn)人員的生產(chǎn)操作基本上達(dá)到了最大合格率。 3）質(zhì)量檢驗。有明確的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)保部按照質(zhì)量體系上的規(guī)定，對每個崗位都制定了作業(yè)指導(dǎo)書，以便于指導(dǎo)工人操作，減少不合格產(chǎn)品出現(xiàn)。組織協(xié)調(diào)系統(tǒng) 1）目前銀輪組織內(nèi)部各部門之間、上下級各層次之間在分工協(xié)作、責(zé)、權(quán)、利界定上不清晰，加上部門之間、上下級之間缺乏有效溝通，部門之間存有扯皮、推諉現(xiàn)象，有的上級過于包攬事情，造成下屬部門在某項業(yè)務(wù)上的閑置。 2）在制度執(zhí)行方面，不能嚴(yán)格按照所制訂的規(guī)章制度執(zhí)行，執(zhí)行力度不夠，有講人情或因考核目標(biāo)不具體而無法量化操作，造成執(zhí)行難度大，實施不下去。九、銀輪行為體系分析領(lǐng)導(dǎo)者行為規(guī)程銀輪領(lǐng)導(dǎo)者分為決策層、管理層、基層（廠、車間、班組長）三個部分，具體將在經(jīng)營管理者中作分析。 1）銀輪各級領(lǐng)導(dǎo)者行為規(guī)程，主要體現(xiàn)在《職責(zé)和權(quán)限》，雖然基本上包括了領(lǐng)導(dǎo)者行為的主要內(nèi)容（職責(zé)權(quán)限），但按照《職責(zé)和權(quán)限》領(lǐng)導(dǎo)者行為規(guī)程要求，還需充實和完善。 2）銀輪領(lǐng)導(dǎo)者從總體上擬定了明確的經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃和經(jīng)營目的，這在每年的計劃中都有體現(xiàn)。但作為統(tǒng)一的方針、目的傳播不夠，還沒有讓所有領(lǐng)導(dǎo)者牢記心中、落實在行動上。 3）銀輪領(lǐng)導(dǎo)者一般注意傾聽基層意見，其形式主要是利用各種會議。但從制度上講，還沒有一套讓全體員工發(fā)表任何意見或建議的機(jī)制，以保證得到不同的聲音。 4）銀輪領(lǐng)導(dǎo)者在QS9000質(zhì)量體系中，規(guī)定了各自的職責(zé)、權(quán)限，但與此相應(yīng)的“利”的方面未同步，當(dāng)然對領(lǐng)導(dǎo)者的“利益”也有規(guī)定，但由于部門之間缺乏溝通，在權(quán)責(zé)利問題上具體執(zhí)行力度不夠，不能達(dá)到統(tǒng)一。 5）銀輪領(lǐng)導(dǎo)者在人力資源開發(fā)使用上，大都能夠做到任人唯賢，但作為這方面的詳盡的明文規(guī)定還沒有，個別領(lǐng)導(dǎo)者在這方面做的不夠，有任人唯親的問題。 在領(lǐng)導(dǎo)者行為規(guī)范中，除了上述一些內(nèi)容外，還應(yīng)建立決策行為規(guī)范。明確決策體系，按照科學(xué)的程序、方法、流程，對有關(guān)全局性重大問題進(jìn)行分析、研究、對比，選擇最佳方案，認(rèn)真組織實施。在決策體系上，應(yīng)有生產(chǎn)決策體系、銷售決策體系、人事決策體系、財務(wù)決策體系，再明確決策內(nèi)容、過程、