【文章內(nèi)容簡介】 工的勞動保護狀況人事制度：人員挑選任用、業(yè)績考評、工資獎勵、職務(wù)升遷等規(guī)定的合法性有效性，激勵約束機制的形成及效果 組織資源（組織結(jié)構(gòu)、管理效率）調(diào)研組織結(jié)構(gòu)：機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)劃分的合理性、集分權(quán)是否適度、運轉(zhuǎn)的有效性、領(lǐng)導(dǎo)班子的繼承性及結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化管理效率：是否統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，管理職能履行情況，管理氣氛是否融洽，戰(zhàn)略管理水平；企業(yè)社會責(zé)任、道德規(guī)范實施；員工與組織的關(guān)系，非正式組織的作用，企業(yè)文化與企業(yè)凝聚力優(yōu)勢信息資源調(diào)研：是否滿足需要、充分利用、安全、靈活及重視外部信息收集利用167。2 企業(yè)能力分析價值鏈分析企業(yè)能力是企業(yè)創(chuàng)造價值并予以實現(xiàn)的能力，與企業(yè)資源條件及其有效配置和利用程度正相關(guān)，但企業(yè)能力與企業(yè)資源條件構(gòu)成的價值是完全不同的兩個概念。采用價值系統(tǒng)價值鏈分析方法，對企業(yè)資源進行總攬，在配置資源進行各項業(yè)務(wù)活動創(chuàng)造價值實現(xiàn)價值的過程中，分析這些活動及相互關(guān)系，解釋評價企業(yè)資源的戰(zhàn)略能力。 價值鏈分析法的概念價值：市場競爭條件下，企業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)品價值，取決于消費者在與相互競爭的產(chǎn)品的比較中，樂意為該產(chǎn)品支付的價格。價值活動：企業(yè)從事創(chuàng)造價值的具體有形的、實際操作的各項活動，是企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)。價值活動具有經(jīng)濟性（發(fā)生相應(yīng)的成本費用）、價值性（應(yīng)為用戶創(chuàng)造所需要的價值）、可比較性（用盈余表示價值活動的貢獻，比較分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)）。價值鏈：是價值活動的綜合，是企業(yè)創(chuàng)造價值的總和，包括完成全部價值活動的全部支出和盈余（或虧損）兩部分。價值系統(tǒng)：由于多數(shù)企業(yè)不是完全獨立承擔(dān)從產(chǎn)品開發(fā)到售出的全部價值活動，許多價值活動在企業(yè)以外的供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)上，形成了由供應(yīng)商價值鏈生產(chǎn)企業(yè)價值鏈分銷商價值鏈用戶價值鏈組成的價值系統(tǒng)。價值系統(tǒng)的構(gòu)成決定了產(chǎn)品價值的大小。價值活動、價值鏈、價值系統(tǒng)的概念把企業(yè)的所有活動和企業(yè)的最終目標(biāo)聯(lián)系起來，從資源評估走向了資源使用的評估，形成了簡化而清晰的分析指南和結(jié)構(gòu)框架。 價值鏈分析法的意義分析各個價值活動對企業(yè)總效益的貢獻，準(zhǔn)確抓住所尋求的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵問題分析各價值活動之間的相互配合促進關(guān)系，評價資源配置與競爭優(yōu)勢的關(guān)系分析不同的價值活動的成本或差異特性，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù)分析價值系統(tǒng)，了解與企業(yè)外相關(guān)價值鏈的配合，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù) 價值鏈的構(gòu)成 價值活動的分類來源生產(chǎn)經(jīng)營活動（向用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)必須完成的活動）行政管理活動（完成生產(chǎn)經(jīng)營活動必須的職能管理活動，使其正?；蛴行В﹥r值活動分類投入過程：為獲取投入要素而發(fā)生技術(shù)性：能力儲備、開發(fā)、專有獲取生產(chǎn)過程：將投入要素轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出財務(wù)性：預(yù)算控制、資金運營產(chǎn)出過程：將產(chǎn)出送抵用戶人事性：人員配備、報酬管理結(jié)構(gòu)性：綜合管理活動 價值鏈的構(gòu)成 輔助活動分 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：計劃、財務(wù)、組織 質(zhì)量、法律、政府事務(wù)等人力資源管理：技術(shù)開發(fā)：采購：獲取資源輸入的活動過程盈利：價格減成本費用基礎(chǔ)活動分內(nèi)部后勤：接受、存儲、分配輸入給產(chǎn)品或服務(wù)部門生產(chǎn)作業(yè)：將輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)外部后勤：接受、收集、儲備、分銷產(chǎn)品市場營銷：促使、引導(dǎo)顧客購買服務(wù)：所有能提高和保持產(chǎn)品或服務(wù)的活動人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購輔助活動分別對各項基礎(chǔ)活動及相應(yīng)的其它輔助活動提供支持，而企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（企業(yè)管理系統(tǒng)）通過整個價值鏈起作用 資源審核企業(yè)將投入資源分散到各項基本活動中，即通過基本活動把投入要素的價值附加到企業(yè)的產(chǎn)出上去。輔助活動的作用是支持基本活動掌握、使用、控制所擁有的資源?；净顒雍洼o助活動的結(jié)合點成為資源審核的要點。輔助活動基 本 活 動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷服務(wù)采購資本獲得運輸倉儲機器 消耗品運輸倉儲產(chǎn)品/服務(wù)專利/許可證品牌 市場調(diào)查專賣機制貸款設(shè)施技術(shù)開發(fā)技術(shù)訣竅 設(shè)計 技術(shù)轉(zhuǎn)移工藝開發(fā)運輸工具信息網(wǎng)絡(luò)故障診斷人力資源管理招聘 供應(yīng)商檢審企業(yè)形象 股東與債權(quán)人關(guān)系 團隊精神 工作滿意程度 分包合同分包合同代理商 經(jīng)銷商銷售力量 商人友好關(guān)系 售后服務(wù)聲譽 維修人員管理系統(tǒng)購買系統(tǒng) 車輛計劃 原材料處理 生產(chǎn)計劃 質(zhì)量控制 現(xiàn)金管理 庫存控制 設(shè)備擺放送貨計劃訂單處理 債務(wù)人控制用戶服務(wù)系統(tǒng) 資源效用分析 分析步驟：確定價值鏈：分解生產(chǎn)經(jīng)營活動，定義價值活動（按不同的經(jīng)濟性、對差異化或成本影響大的原則將技術(shù)上和經(jīng)濟效果上分離的活動分解出來）確認(rèn)支持組織競爭地位的關(guān)鍵價值活動。不同的產(chǎn)業(yè)價值鏈的構(gòu)成不同，每一類價值活動的重要性也不同。所以應(yīng)略去影響作用小的環(huán)節(jié)，選取主要環(huán)節(jié)分析。分析關(guān)鍵價值活動的關(guān)鍵因素（稱成本驅(qū)動因素或價值驅(qū)動因素）：與供應(yīng)商距離近，使供給成本低，如向其它地區(qū)擴張，此優(yōu)勢會消失。資源效用和價值活動的關(guān)聯(lián)，如：基本活動之間的重要關(guān)聯(lián)：增加庫存使價值升高也使成本升高基本活動和支持活動之間密切關(guān)聯(lián)：英航(BA)計算機系統(tǒng)快速查詢與供應(yīng)者的價值活動的聯(lián)系：作者提供軟盤書稿，大大降低出版成本和周期從整個價值系統(tǒng)評價決策的優(yōu)劣：企業(yè)降低庫存→經(jīng)銷商保持高庫存→增加銷售成本→銷價提高→產(chǎn)品競爭力降低；研究自制還是購買、專業(yè)化還是多樣化,企業(yè)的合資合作可降低總成本或增加價值。 資源利用效力分析：資源利用方式是否符合企業(yè)的總目標(biāo)。如人力資源浪費、負(fù)債率過高、片面提高廣告費支出、引進技術(shù)的消化吸收緩慢、資產(chǎn)專用性過高、忽視無形資產(chǎn)的利用等反映資源利用效力的問題。 資源利用效率分析：對資源利用并發(fā)揮效力后獲得價值增值的程度的度量。如同時銷售互補的商品，與供應(yīng)者的價值活動合理化，提高勞動生產(chǎn)率；在供應(yīng)渠道上加強對易損易壞貨物的控制，減少浪費，提高原材料產(chǎn)出率；在額定能力內(nèi)增開班次，提高能力利用率；圖書館采用計算機檢索系統(tǒng)大大提高圖書流通系統(tǒng)使用效率；利潤率、流動資金利用效率等。 資源控制分析所有資源的良好管理，價值活動的關(guān)聯(lián)的管理關(guān)鍵人物的控制：具有高度創(chuàng)造力的人物的安排資源消耗成本的控制：迅速擴張時尤其重要，大的公共組織防止將成本效率混淆為成本極小化，后者導(dǎo)致需求和效益的下降?？刂啤奥┦А?包括不負(fù)責(zé)任和損公肥私現(xiàn)象。原材料質(zhì)量的控制：必須將質(zhì)量控制延伸到供應(yīng)者銷售窗口：大零售商的許多商品互相間直接競爭，將營銷系統(tǒng)納入企業(yè)自身的價值鏈，嚴(yán)格挑選經(jīng)銷商。庫存和產(chǎn)量的控制：生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性差導(dǎo)致高庫存而提高成本抽象資源的控制：公關(guān)活動、內(nèi)部團結(jié)、關(guān)鍵信息的控制 財務(wù)分析對價值鏈上財務(wù)狀況的分析理解企業(yè)的戰(zhàn)略地位，需注意以下幾點財務(wù)比率指標(biāo)的比較基礎(chǔ)，如：差異化產(chǎn)品增加廣告費，能獲得相應(yīng)增值（提價或提高市場份額）則可認(rèn)為是合理的開支結(jié)構(gòu)。分析的重點是具有戰(zhàn)略意義的價值活動的財務(wù)分析，如：鬧市區(qū)的商店庫存周轉(zhuǎn)率重要，資金密集型企業(yè)銷售量重要。動態(tài)地分析，隨著時間推移，關(guān)鍵的價值活動會變化，應(yīng)測算的財務(wù)指標(biāo)也隨之改變。如：新產(chǎn)品引入期重在銷售量，成長期單位產(chǎn)品利潤越來越重要，市場趨于飽和時現(xiàn)金流變得頭等重要。財務(wù)比率評價內(nèi)容財務(wù)比率評價內(nèi)容1 資金回報率經(jīng)營績效總體量度5 成本結(jié)構(gòu)2 資產(chǎn)產(chǎn)出率銷售利潤銷售效益固定資產(chǎn)資金密集度毛利直接成本庫存占用現(xiàn)金銷售費用 管理費用間接成本 開支的價值負(fù)債人占用現(xiàn)金、貸款、壞帳風(fēng)險材料購買方針 材料質(zhì)量材料與“價值”的關(guān)系債權(quán)人選擇供應(yīng)商利息資本結(jié)構(gòu)3 資本流動性短期風(fēng)險股息股東的影響力4 資本結(jié)構(gòu)長期風(fēng)險、可得資源的利用勞動費用勞動生產(chǎn)率勞動與“價值”的關(guān)系 比較分析的標(biāo)準(zhǔn) 歷史比較：企業(yè)資源的利用如何隨歷史發(fā)展而改變資源選擇及競爭基礎(chǔ)的。這種回顧式再評價可預(yù)測企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展潮流，重新界定價值鏈的范圍。 與產(chǎn)業(yè)規(guī)范或與幾個同類企業(yè)比較：獲得關(guān)于企業(yè)優(yōu)勢或劣勢的橫向比較認(rèn)識 經(jīng)驗曲線分析：由于學(xué)習(xí)功能、規(guī)模擴大、專業(yè)化水平提高，任何產(chǎn)品累計產(chǎn)量的增加導(dǎo)致成本的下降。和主要競爭對手的市場占有、成本、效率進行比較，與相應(yīng)的價值鏈分析結(jié)合，確定企業(yè)的競爭力。 資源平衡性分析資源構(gòu)成和資源利用的平衡性 產(chǎn)品組合分析：利用資源所進行的各項活動之間的平衡性產(chǎn)品組合圖示： 各類產(chǎn)品市場和投資回報特點市場占有率市場占份額投資現(xiàn)金流高低“幼童”產(chǎn)品成長小擴大負(fù)值市場增長率高明星幼童“明星”產(chǎn)品高成長大巨額負(fù)—正值低錢牛敗犬“錢?！碑a(chǎn)品成熟高額少正值大“敗犬”產(chǎn)品下降少負(fù)值企業(yè)近期和長遠利益的平衡：“錢?！碑a(chǎn)品保證現(xiàn)實收入和安全，“明星、幼童”產(chǎn)品開創(chuàng)企業(yè)的前途。從產(chǎn)品組合角度考察資源分配：投入資源為了培養(yǎng)更多的“明星、幼童”，避免投資于“敗犬”。資源分配與產(chǎn)品/市場地位相協(xié)調(diào)，要注重研究開發(fā)和設(shè)計，也要注重成熟產(chǎn)品的市場開發(fā)投入。 人員技能分析：人員技能平衡，性格結(jié)構(gòu)良好 靈活性分析：列舉不確定性來源，調(diào)動企業(yè)資源應(yīng)付風(fēng)險和變動的能力，探討解決問題的辦法。例如：主要不確定性來源需要的靈活性現(xiàn)實靈活程度推薦方案1對產(chǎn)品需求波動富裕能力+20%，大庫存庫存小，可加班維持現(xiàn)狀2現(xiàn)供應(yīng)者原材料價格波動新供應(yīng)商新材料目前無相關(guān)信息現(xiàn)系統(tǒng)不能處理尋找新供貨商信息3主要客戶可能破產(chǎn)應(yīng)有替代顧客沒有備選者開發(fā)潛在顧客4明年可能無更多長期貸款尋找其它資本來源股票市場形象好發(fā)行新股可能有利167。3 企業(yè)內(nèi)部因素分析的其它方法 解釋結(jié)構(gòu)模型分析法（）將復(fù)雜系統(tǒng)分解為若干子系統(tǒng)（要素），根據(jù)知識、經(jīng)驗，并借助計算機，對各內(nèi)部因素進行分層、確定相互關(guān)系，達到識別和控制關(guān)鍵因素，保證企業(yè)系統(tǒng)高效和諧運行的目的。 層次分析法（，是定性定量結(jié)合方法）第一步：通過分析復(fù)雜問題所包含的因素及其相互關(guān)系，將問題分解為處于不同層次上的不同因素的多層結(jié)構(gòu)模型第二步：對同屬一級的要素，以上一級的要素為準(zhǔn)則進行兩兩比較，根據(jù)評價尺度確定其相對重要度，建立判斷矩陣第三步：計算各要素的相對重要度第四步：計算綜合重要度，據(jù)之對各種方案要素進行排序，提供決策依據(jù) 內(nèi)部條件關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣，識別主要優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的優(yōu)勢反映它的實力，表明相對于競爭對手的強項；其劣勢反映它的缺陷，表明相對于競爭對手的弱項。只有查明優(yōu)勢劣勢，才能進而研究發(fā)揮優(yōu)勢和克服劣勢第一步：以專家調(diào)查法為主確定內(nèi)部條件關(guān)鍵戰(zhàn)略要素第二步：設(shè)計評價矩陣。比較各因素的重要性，用五級計分制評定優(yōu)勢和劣勢的重要程度（優(yōu)勢用正數(shù)，劣勢用負(fù)數(shù)），比較各因素的影響程度確定權(quán)數(shù)（各因素權(quán)數(shù)和為1），計算各因素加權(quán)評價值，得出優(yōu)勢劣勢排序167。4 機會優(yōu)勢（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析法列表1：具體列出現(xiàn)行戰(zhàn)略要點、關(guān)鍵的環(huán)境要素和資源能力條件機會（5條左右）威脅（5條左右）匯總 + 現(xiàn)行戰(zhàn)略要點優(yōu)勢（5條左右）劣勢（5條左右）匯總+分析填表：在表中深色部分的格子中一對一地檢查和分析每種狀態(tài)，進行判斷，填入“+”或“+ +”、“”或“ ”、“0”，其涵義為：“+”或“+ +”表示優(yōu)勢使組織得以利用或處理環(huán)境變化，劣勢被環(huán)境變化所彌補“”或“ ”表示環(huán)境變化削弱組織優(yōu)勢，劣勢使組織難以克服環(huán)境變化問題“0”表示縱橫因素間無明顯影響匯總：縱向和橫向逐個進行“+”“”匯總，縱向、橫向總計數(shù)相等結(jié)果：縱向匯總認(rèn)識企業(yè)面臨的主要機會和威脅，按“+”的多少，對機會排序，“+”數(shù)越多，代表是主要機會；“”數(shù)越多，意味著主要威脅。同樣道理，橫向匯總并按“+”“”多少排序，重新認(rèn)識企業(yè)優(yōu)劣勢以及主要優(yōu)勢和劣勢。也是橫向匯總，審視企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)性，“+”數(shù)越多，適應(yīng)型好，反之亦然。綜合分析時，應(yīng)該有辯證的觀點。機會和威脅是事物內(nèi)在矛盾的兩個方面，是相對的、發(fā)展變化的。當(dāng)機會是主要方面而威脅是非主要方面時，機會中潛伏著威脅，反之，則威脅中隱含著機會。同理，優(yōu)勢中潛伏著某種劣勢，劣勢中包含著某種優(yōu)勢。因此，捕捉機會時警惕其中潛在的威脅，面臨威脅時尋找其中隱含的機會；發(fā)揮優(yōu)勢時注意克服其中潛在的劣勢，應(yīng)挖掘劣勢中隱含的優(yōu)勢，變劣勢為優(yōu)勢。列表2：石油企業(yè)為例結(jié)合環(huán)境條件和企業(yè)實際，具體列出關(guān)鍵的環(huán)境因素和企業(yè)資源能力優(yōu)劣勢；將環(huán)境因素與企業(yè)優(yōu)劣勢一一結(jié)合，尋找利用優(yōu)勢抓住機會克服威脅（SO和ST）、利用機會彌補劣勢（OW）、既克服劣勢又防范威脅（TW）的戰(zhàn)略方案，提供戰(zhàn)略制定邏輯框架機會 O威脅 T宏觀環(huán)境國民經(jīng)濟增長快、政治穩(wěn)定、高新技術(shù)的廣闊前景、國企改革開放國家強化宏觀調(diào)控力度、技術(shù)更新速度加快、市場經(jīng)濟處于初級階段行業(yè)環(huán)境市場增長快、能開發(fā)潛在用戶、能開拓新市場、有合作或兼并對象退出障礙大、風(fēng)險