【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 并由此贏得驚人業(yè)績(jī)——其2004年514億美元的銷(xiāo)售額中有18％來(lái)自沃爾瑪全球范圍內(nèi)5100家超市的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，當(dāng)然，％也歸功于寶潔的產(chǎn)品！ 　　為了徹底擺脫目前的困境，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該思考：什么才是與KA的策略性合作？是設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)嗎？還是增加足夠的費(fèi)用投入？或是提高現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利空間？抑或是為其提供專(zhuān)有產(chǎn)品？不解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的KA運(yùn)作只能永遠(yuǎn)在低水平上徘徊！　 　　我們可以從新品賣(mài)入KA說(shuō)起。對(duì)A企業(yè)來(lái)說(shuō)，每年推出的新品如何才能成功地進(jìn)入KA銷(xiāo)售？并且如何才能保證每個(gè)新品投入產(chǎn)出的最大化？從A企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，無(wú)論是華東區(qū)域還是華南區(qū)域，都存在著較為嚴(yán)重的費(fèi)用超標(biāo)現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)以及堆頭費(fèi)等固定費(fèi)用偏高，直接造成費(fèi)用率的超標(biāo)。這基本上是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的難題，也才讓許多企業(yè)有了這樣一種認(rèn)識(shí)：進(jìn)入KA只是樹(shù)立一種形象，根本就不要指望著賺錢(qián)！其實(shí)，這只是企業(yè)在現(xiàn)實(shí)世界中無(wú)法走出困境時(shí)的一種無(wú)奈！但是我們?cè)O(shè)想一下，如果未來(lái)KA已經(jīng)成為零售業(yè)的絕對(duì)主流，而企業(yè)仍然不能夠從KA運(yùn)作中賺錢(qián)，那么這個(gè)游戲還能夠玩得下去嗎？可見(jiàn)，是企業(yè)自身不得其法罷了，說(shuō)白了，就是企業(yè)玩不過(guò)KA！要解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就必須了解KA的運(yùn)作模式，了解KA是如何滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的。比如伊藤洋華堂，可以算得上是KA中的優(yōu)秀者，也是最早一批運(yùn)用IT系統(tǒng)對(duì)單品（SKU）進(jìn)行管理的企業(yè)之一，它通過(guò)POS系統(tǒng)對(duì)貨架上每一個(gè)SKU的銷(xiāo)售情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，與供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)交流，從而可以做到高效消費(fèi)者回應(yīng)，最大化地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，并最終贏得最大化的利益。與這樣的KA合作，如果企業(yè)們不能夠與它站在一個(gè)層面上思考問(wèn)題，那么你只有甘拜下風(fēng)！因此，要從根本上擺脫新品賣(mài)入后沒(méi)有效益的局面，就必須跳出目前粗放的運(yùn)作模式，以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求、同時(shí)促進(jìn)某類(lèi)商品的整體銷(xiāo)售和盈利為共同目標(biāo)，和KA共同研究消費(fèi)需求，并從中研發(fā)出符合雙方利益的新品，這才是戰(zhàn)略意義上的合作！而現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)只是按照大眾化分銷(xiāo)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不成體系，不能夠針對(duì)性地覆蓋零售終端，從而造成產(chǎn)品在進(jìn)入KA時(shí)的毛利空間偏小，經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法操作，企業(yè)自建公司也不現(xiàn)實(shí)，只好眼睜睜看著喪失KA合作的利益！一旦產(chǎn)品策略出現(xiàn)偏差，以后KA運(yùn)作中的各項(xiàng)工作將會(huì)極其艱難！只有當(dāng)企業(yè)能夠象伊藤洋華堂這樣的KA一樣能夠做到對(duì)產(chǎn)品的管理，才能夠在這場(chǎng)聰明者的游戲中玩下去，也就是說(shuō)，企業(yè)必須在KA運(yùn)作中導(dǎo)入產(chǎn)品管理，與KA自身的品類(lèi)管理相對(duì)接，這個(gè)過(guò)程可以說(shuō)就是一個(gè)由供應(yīng)商和零售商共同合作的過(guò)程，將品類(lèi)視為經(jīng)營(yíng)策略單位，專(zhuān)注于實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值，最終提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，由此方能形成一種雙贏的局面！ 　　為什么A企業(yè)會(huì)出現(xiàn)費(fèi)用超標(biāo)的狀況？其實(shí)，是A企業(yè)的新品賣(mài)入后不能達(dá)到預(yù)期的銷(xiāo)售額，從而無(wú)法攤薄前期一次性或者分期投入的固定費(fèi)用。如果A企業(yè)的新品銷(xiāo)售業(yè)績(jī)非常好呢？這會(huì)形成一種什么狀況？自然是盈利了！那么，A企業(yè)的新品賣(mài)入后為什么銷(xiāo)售狀況不好呢？盡管這其中的因素極其復(fù)雜，但是我們?nèi)匀豢梢耘袛喑鲆稽c(diǎn)：A企業(yè)無(wú)法在終端有效追蹤新品的貨架表現(xiàn)，比如缺貨，比如暢銷(xiāo)的商品缺乏相應(yīng)的貨架空間而滯銷(xiāo)產(chǎn)品的陳列過(guò)多。這就是說(shuō)，A企業(yè)缺乏高效的貨架空間管理，而這恰恰是KA實(shí)施品類(lèi)管理的重要內(nèi)容！每個(gè)KA在終端進(jìn)行商品區(qū)分配以及貨架產(chǎn)品配置時(shí)，就是一個(gè)對(duì)品類(lèi)進(jìn)行管理的過(guò)程，如果企業(yè)不能夠了解到這一點(diǎn)，就不可能在KA獲得應(yīng)有的利益。因此，盡管A企業(yè)花費(fèi)了大量的固定費(fèi)用，但是由于在終端缺乏產(chǎn)品管理，使得新品無(wú)法獲得預(yù)期或者理想的銷(xiāo)售額，自然造成投入產(chǎn)出不成比例，使KA變成了一支“中看不中用”的雞肋！ 　　在我們服務(wù)企業(yè)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，目前在國(guó)內(nèi)有兩種人才極其難招：一個(gè)是KA經(jīng)理，而另一個(gè)則是產(chǎn)品經(jīng)理（或品類(lèi)經(jīng)理、品牌經(jīng)理）！這兩者之間其實(shí)是有關(guān)聯(lián)的，在這兩種人才奇缺的背后，正是國(guó)內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品管理和KA管理方面的空白！一個(gè)企業(yè)如果不能夠形成系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系，那么它的KA運(yùn)作必然是低層次、低效率的！所以，企業(yè)要走出目前KA運(yùn)作的瓶頸，就必然要回歸產(chǎn)品管理的本源，將產(chǎn)品分類(lèi)管理的思想和方法運(yùn)用到KA管理中，如此必將“撥開(kāi)云霧見(jiàn)天日”！ 找到成本與效率的平衡點(diǎn)——如何確定KA合作模式　　 　　企業(yè)與KA的合作簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)要解決幾個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)來(lái)建立合作關(guān)系、誰(shuí)來(lái)確定貿(mào)易條件、誰(shuí)來(lái)談判、誰(shuí)來(lái)簽署合同、誰(shuí)來(lái)支付費(fèi)用、誰(shuí)來(lái)送貨、誰(shuí)來(lái)結(jié)算以及誰(shuí)來(lái)維護(hù)，其中涉及到企業(yè)自身、KA和經(jīng)銷(xiāo)商三方的職能職責(zé)，這里面既存在雙方角色如何界定的問(wèn)題，也存在成本與效率如何達(dá)到平衡的問(wèn)題。如果能夠把這幾個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作理順，就意味著企業(yè)與KA的合作走上了一條快車(chē)道！　　 　　合作關(guān)系建立過(guò)程中一個(gè)都不能少——企業(yè)、KA及經(jīng)銷(xiāo)商的利益必須保持平衡 　　在這場(chǎng)斗智斗勇的博弈游戲中，企業(yè)、KA及經(jīng)銷(xiāo)商缺一不可，也就是說(shuō)，誰(shuí)都別想著把其中的一方撇開(kāi)。一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)實(shí)中的KA合作方式存在著三種：直供、非直供以及混合型，這是從供應(yīng)鏈的角度來(lái)界定企業(yè)、KA及經(jīng)銷(xiāo)商之間的合作關(guān)系。直供，即由企業(yè)與KA總部或門(mén)店直接建立合作關(guān)系，包括“全國(guó)聯(lián)采統(tǒng)配”和門(mén)店直接配送兩種方式；非直供，即由經(jīng)銷(xiāo)商分別與KA總部或門(mén)店建立合作關(guān)系，采購(gòu)配送都是在區(qū)域獨(dú)立進(jìn)行的。這三種合作模式其實(shí)并無(wú)好壞之分，只有合適與不合適，選擇何種模式，涉及到企業(yè)、KA及經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)成本與效率的看法，找到平衡才能夠獲得雙贏！ 　　A企業(yè)選擇的是混合型的KA合作方式。在華東區(qū)域和華南區(qū)域前期，A企業(yè)采取的是直供型合作方式，都是通過(guò)區(qū)域分公司直接與KA建立合作關(guān)系的，包括通過(guò)總倉(cāng)和門(mén)店兩種配送方式；而華南區(qū)域后期，由于調(diào)整了分公司的運(yùn)作模式，因此采取的是非直供型合作模式，與KA建立合作關(guān)系全部由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)承擔(dān)。這兩種方式各有其利弊。直供模式可以強(qiáng)化與KA的合作關(guān)系和深度，但是會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較高的費(fèi)用和較大的資金壓力，同時(shí)對(duì)于配送的效率和對(duì)門(mén)店的維護(hù)都會(huì)帶來(lái)非常大的考驗(yàn)，尤其對(duì)于較遠(yuǎn)的區(qū)域難以操作，有部分企業(yè)采取直供模式后反而造成KA的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑；而對(duì)于非直供模式，其優(yōu)劣恰好與直供模式相反，企業(yè)可以充分利用經(jīng)銷(xiāo)商的資源平臺(tái)，減少費(fèi)用投入和資金壓力，提高配送效率，但是會(huì)受到經(jīng)銷(xiāo)商意識(shí)和實(shí)力的限制，往往無(wú)法和KA建立深入的合作關(guān)系，也容易讓KA覺(jué)得沒(méi)有受到重視，采購(gòu)利益未能獲得最大化，因此KA一般都傾向于要求企業(yè)采取直供模式，如果企業(yè)沒(méi)有在總部建立一個(gè)強(qiáng)有力的KA管理部門(mén)，就必定出現(xiàn)區(qū)域各自為戰(zhàn)的局面，產(chǎn)生頻繁的區(qū)域沖突！這兩種模式看起來(lái)相互對(duì)立，彼此的利弊似乎無(wú)法調(diào)和，這正是A企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展的困惑。 　　那么究竟什么樣的模式才最適合A企業(yè)？或者說(shuō)，A企業(yè)如何才能將直供和非直供模式的優(yōu)勢(shì)融匯在一起？我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)似乎忽略了一點(diǎn)，盡管其華南區(qū)域是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商與KA進(jìn)行合作的，但是A企業(yè)就真的無(wú)法和KA建立一種關(guān)系了嗎？實(shí)際上，在經(jīng)銷(xiāo)商與KA進(jìn)行合作的過(guò)程中，A企業(yè)的銷(xiāo)售人員會(huì)協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商與KA進(jìn)行新品賣(mài)入的談判，同時(shí)也會(huì)就特殊陳列、終端促銷(xiāo)等與KA直接打交道，這說(shuō)明A企業(yè)除了產(chǎn)品配送、財(cái)務(wù)結(jié)算之外，其實(shí)完全可以和KA建立一種正常的合作關(guān)系，只是A企業(yè)缺乏這種意識(shí)罷了！由此我們可以得出一個(gè)結(jié)論：要和KA建立關(guān)系并非只有直供一條途徑，與KA的合作存在著多重層次！這樣，即便A企業(yè)是采取非直供模式，但是也同樣可以與直供模式一樣強(qiáng)化與KA的關(guān)系，這樣不就將兩種不同模式的優(yōu)勢(shì)都融匯在一起了嗎？或許，這是截然不同于以上三種類(lèi)型的第四種KA合作模式，我們可以將其稱(chēng)之為“非直供的直接合作”模式，這種模式對(duì)于現(xiàn)階段廣大的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，具有更加重要的現(xiàn)實(shí)意義，也將更加具有普及性！現(xiàn)實(shí)中，KA們都傾向于撇開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)建立直供合作關(guān)系，從而可以獲得更好的貿(mào)易條件，但是，如果這樣就意味著企業(yè)將永遠(yuǎn)背負(fù)著高費(fèi)用、長(zhǎng)周轉(zhuǎn)期的資金負(fù)擔(dān)，那么到底有多少家企業(yè)能夠真正承受得住呢？畢竟，“零和”博弈是無(wú)法長(zhǎng)久的。所以，當(dāng)“非直供的直接合作”模式一出現(xiàn)，其實(shí)就在企業(yè)、KA和經(jīng)銷(xiāo)商之間構(gòu)筑了一條通往“同贏”的橋梁，這座橋梁使得成本與效率可以在不同合作者之