【文章內(nèi)容簡介】 并由此贏得驚人業(yè)績——其2004年514億美元的銷售額中有18％來自沃爾瑪全球范圍內(nèi)5100家超市的經(jīng)營業(yè)務(wù)，當然，％也歸功于寶潔的產(chǎn)品！ 　　為了徹底擺脫目前的困境，每一個企業(yè)都應(yīng)該思考：什么才是與KA的策略性合作？是設(shè)立專門的管理部門嗎？還是增加足夠的費用投入？或是提高現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利空間？抑或是為其提供專有產(chǎn)品？不解決這個問題，企業(yè)的KA運作只能永遠在低水平上徘徊！　 　　我們可以從新品賣入KA說起。對A企業(yè)來說，每年推出的新品如何才能成功地進入KA銷售？并且如何才能保證每個新品投入產(chǎn)出的最大化？從A企業(yè)的現(xiàn)狀來看，無論是華東區(qū)域還是華南區(qū)域，都存在著較為嚴重的費用超標現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在進場費、條碼費以及堆頭費等固定費用偏高，直接造成費用率的超標。這基本上是每個企業(yè)都會遇到的難題，也才讓許多企業(yè)有了這樣一種認識：進入KA只是樹立一種形象，根本就不要指望著賺錢！其實，這只是企業(yè)在現(xiàn)實世界中無法走出困境時的一種無奈！但是我們設(shè)想一下，如果未來KA已經(jīng)成為零售業(yè)的絕對主流，而企業(yè)仍然不能夠從KA運作中賺錢，那么這個游戲還能夠玩得下去嗎？可見，是企業(yè)自身不得其法罷了，說白了，就是企業(yè)玩不過KA！要解決這個問題，企業(yè)就必須了解KA的運作模式，了解KA是如何滿足消費者需求的。比如伊藤洋華堂，可以算得上是KA中的優(yōu)秀者，也是最早一批運用IT系統(tǒng)對單品（SKU）進行管理的企業(yè)之一，它通過POS系統(tǒng)對貨架上每一個SKU的銷售情況進行動態(tài)跟蹤，與供應(yīng)商進行實時的數(shù)據(jù)交流，從而可以做到高效消費者回應(yīng)，最大化地滿足消費者需求，并最終贏得最大化的利益。與這樣的KA合作，如果企業(yè)們不能夠與它站在一個層面上思考問題，那么你只有甘拜下風！因此，要從根本上擺脫新品賣入后沒有效益的局面，就必須跳出目前粗放的運作模式，以滿足消費者需求、同時促進某類商品的整體銷售和盈利為共同目標，和KA共同研究消費需求，并從中研發(fā)出符合雙方利益的新品，這才是戰(zhàn)略意義上的合作！而現(xiàn)實中，許多企業(yè)只是按照大眾化分銷的標準來生產(chǎn)產(chǎn)品，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不成體系，不能夠針對性地覆蓋零售終端，從而造成產(chǎn)品在進入KA時的毛利空間偏小，經(jīng)銷商無法操作，企業(yè)自建公司也不現(xiàn)實，只好眼睜睜看著喪失KA合作的利益！一旦產(chǎn)品策略出現(xiàn)偏差，以后KA運作中的各項工作將會極其艱難！只有當企業(yè)能夠象伊藤洋華堂這樣的KA一樣能夠做到對產(chǎn)品的管理，才能夠在這場聰明者的游戲中玩下去，也就是說，企業(yè)必須在KA運作中導入產(chǎn)品管理，與KA自身的品類管理相對接，這個過程可以說就是一個由供應(yīng)商和零售商共同合作的過程，將品類視為經(jīng)營策略單位，專注于實現(xiàn)消費者價值，最終提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，由此方能形成一種雙贏的局面！ 　　為什么A企業(yè)會出現(xiàn)費用超標的狀況？其實，是A企業(yè)的新品賣入后不能達到預期的銷售額，從而無法攤薄前期一次性或者分期投入的固定費用。如果A企業(yè)的新品銷售業(yè)績非常好呢？這會形成一種什么狀況？自然是盈利了！那么，A企業(yè)的新品賣入后為什么銷售狀況不好呢？盡管這其中的因素極其復雜，但是我們?nèi)匀豢梢耘袛喑鲆稽c：A企業(yè)無法在終端有效追蹤新品的貨架表現(xiàn)，比如缺貨，比如暢銷的商品缺乏相應(yīng)的貨架空間而滯銷產(chǎn)品的陳列過多。這就是說，A企業(yè)缺乏高效的貨架空間管理，而這恰恰是KA實施品類管理的重要內(nèi)容！每個KA在終端進行商品區(qū)分配以及貨架產(chǎn)品配置時，就是一個對品類進行管理的過程，如果企業(yè)不能夠了解到這一點，就不可能在KA獲得應(yīng)有的利益。因此，盡管A企業(yè)花費了大量的固定費用，但是由于在終端缺乏產(chǎn)品管理，使得新品無法獲得預期或者理想的銷售額，自然造成投入產(chǎn)出不成比例，使KA變成了一支“中看不中用”的雞肋！ 　　在我們服務(wù)企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，目前在國內(nèi)有兩種人才極其難招：一個是KA經(jīng)理，而另一個則是產(chǎn)品經(jīng)理（或品類經(jīng)理、品牌經(jīng)理）！這兩者之間其實是有關(guān)聯(lián)的，在這兩種人才奇缺的背后，正是國內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品管理和KA管理方面的空白！一個企業(yè)如果不能夠形成系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系，那么它的KA運作必然是低層次、低效率的！所以，企業(yè)要走出目前KA運作的瓶頸，就必然要回歸產(chǎn)品管理的本源，將產(chǎn)品分類管理的思想和方法運用到KA管理中，如此必將“撥開云霧見天日”！ 找到成本與效率的平衡點——如何確定KA合作模式　　 　　企業(yè)與KA的合作簡單來說要解決幾個問題：誰來建立合作關(guān)系、誰來確定貿(mào)易條件、誰來談判、誰來簽署合同、誰來支付費用、誰來送貨、誰來結(jié)算以及誰來維護，其中涉及到企業(yè)自身、KA和經(jīng)銷商三方的職能職責，這里面既存在雙方角色如何界定的問題，也存在成本與效率如何達到平衡的問題。如果能夠把這幾個環(huán)節(jié)的運作理順，就意味著企業(yè)與KA的合作走上了一條快車道！　　 　　合作關(guān)系建立過程中一個都不能少——企業(yè)、KA及經(jīng)銷商的利益必須保持平衡 　　在這場斗智斗勇的博弈游戲中，企業(yè)、KA及經(jīng)銷商缺一不可，也就是說，誰都別想著把其中的一方撇開。一般來說，現(xiàn)實中的KA合作方式存在著三種：直供、非直供以及混合型，這是從供應(yīng)鏈的角度來界定企業(yè)、KA及經(jīng)銷商之間的合作關(guān)系。直供，即由企業(yè)與KA總部或門店直接建立合作關(guān)系，包括“全國聯(lián)采統(tǒng)配”和門店直接配送兩種方式；非直供，即由經(jīng)銷商分別與KA總部或門店建立合作關(guān)系，采購配送都是在區(qū)域獨立進行的。這三種合作模式其實并無好壞之分，只有合適與不合適，選擇何種模式，涉及到企業(yè)、KA及經(jīng)銷商對成本與效率的看法，找到平衡才能夠獲得雙贏！ 　　A企業(yè)選擇的是混合型的KA合作方式。在華東區(qū)域和華南區(qū)域前期，A企業(yè)采取的是直供型合作方式，都是通過區(qū)域分公司直接與KA建立合作關(guān)系的，包括通過總倉和門店兩種配送方式；而華南區(qū)域后期，由于調(diào)整了分公司的運作模式，因此采取的是非直供型合作模式，與KA建立合作關(guān)系全部由經(jīng)銷商來承擔。這兩種方式各有其利弊。直供模式可以強化與KA的合作關(guān)系和深度，但是會給企業(yè)帶來較高的費用和較大的資金壓力，同時對于配送的效率和對門店的維護都會帶來非常大的考驗，尤其對于較遠的區(qū)域難以操作，有部分企業(yè)采取直供模式后反而造成KA的銷售業(yè)績下滑；而對于非直供模式，其優(yōu)劣恰好與直供模式相反，企業(yè)可以充分利用經(jīng)銷商的資源平臺，減少費用投入和資金壓力，提高配送效率，但是會受到經(jīng)銷商意識和實力的限制，往往無法和KA建立深入的合作關(guān)系，也容易讓KA覺得沒有受到重視，采購利益未能獲得最大化，因此KA一般都傾向于要求企業(yè)采取直供模式，如果企業(yè)沒有在總部建立一個強有力的KA管理部門，就必定出現(xiàn)區(qū)域各自為戰(zhàn)的局面，產(chǎn)生頻繁的區(qū)域沖突！這兩種模式看起來相互對立，彼此的利弊似乎無法調(diào)和，這正是A企業(yè)對未來發(fā)展的困惑。 　　那么究竟什么樣的模式才最適合A企業(yè)？或者說，A企業(yè)如何才能將直供和非直供模式的優(yōu)勢融匯在一起？我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)似乎忽略了一點，盡管其華南區(qū)域是通過經(jīng)銷商與KA進行合作的，但是A企業(yè)就真的無法和KA建立一種關(guān)系了嗎？實際上，在經(jīng)銷商與KA進行合作的過程中，A企業(yè)的銷售人員會協(xié)助經(jīng)銷商與KA進行新品賣入的談判，同時也會就特殊陳列、終端促銷等與KA直接打交道，這說明A企業(yè)除了產(chǎn)品配送、財務(wù)結(jié)算之外，其實完全可以和KA建立一種正常的合作關(guān)系，只是A企業(yè)缺乏這種意識罷了！由此我們可以得出一個結(jié)論：要和KA建立關(guān)系并非只有直供一條途徑，與KA的合作存在著多重層次！這樣，即便A企業(yè)是采取非直供模式，但是也同樣可以與直供模式一樣強化與KA的關(guān)系，這樣不就將兩種不同模式的優(yōu)勢都融匯在一起了嗎？或許，這是截然不同于以上三種類型的第四種KA合作模式，我們可以將其稱之為“非直供的直接合作”模式，這種模式對于現(xiàn)階段廣大的國內(nèi)企業(yè)而言，具有更加重要的現(xiàn)實意義，也將更加具有普及性！現(xiàn)實中，KA們都傾向于撇開經(jīng)銷商與企業(yè)建立直供合作關(guān)系，從而可以獲得更好的貿(mào)易條件，但是，如果這樣就意味著企業(yè)將永遠背負著高費用、長周轉(zhuǎn)期的資金負擔，那么到底有多少家企業(yè)能夠真正承受得住呢？畢竟，“零和”博弈是無法長久的。所以，當“非直供的直接合作”模式一出現(xiàn)，其實就在企業(yè)、KA和經(jīng)銷商之間構(gòu)筑了一條通往“同贏”的橋梁，這座橋梁使得成本與效率可以在不同合作者之