增加利潤的十大原則(編輯修改稿)
2024-07-26 01:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 振動，根本不可能達(dá)到合同要求的每英寸一萬轉(zhuǎn)的規(guī)格。 Smiley公司苦干了兩個月，總算解決了這個問題。但是加工程序所需的時間比合同規(guī)定的多出兩倍。Smiley公司找到麥道公司，說明了這一問題。 麥道公司的人員問道：你們希望我們怎么做呢？ Smiley的人員說：你們必須為每個部件付給我們雙倍的加工費。我們當(dāng)然必須遵守合同，但是我們解決了一個重大問題，用我們的方法制造的部件比你們以前收到的部件質(zhì)量高得多?，F(xiàn)在這個部件第一次實現(xiàn)了相互轉(zhuǎn)換，這樣一來就大大降低了你們的維修費用。麥道公司讓步了，甚至同意預(yù)付一部分款項，以補償Smiley公司墊付的費用。 提價有時是必須的，試著把沒有賺錢的產(chǎn)品與服務(wù)的價格提高10%，看看效果如何。有些客戶會對此無動于衷，這樣一來你的產(chǎn)品就賺錢了。有時你也會失去一些生意，但是你可以從留下的客戶身上把錢賺回來。也有些客戶會立即停止和你打交道。不管怎樣，你已經(jīng)分清了哪些客戶是能給你帶來效益的，哪些不能。 積極參與企業(yè)日常運作 David Packard與Bill Hewlett惠普的兩位創(chuàng)始人在加利福尼亞創(chuàng)業(yè)的時候，他們的興趣絕不僅僅限于技術(shù)方面，他們對人也非常了解。到二十世紀(jì)八十年代初，他們已經(jīng)取得了傳奇般的成功，因而廣受關(guān)注，他們的經(jīng)營理念甚至成為了一個管理術(shù)語MBWA，即走動式管理。 例如，Hewlett每天四處走動，有時到貨運部門查看一下定貨進出的流程情況，他在那里學(xué)到了許多東西。在他帶著滿意離開后，他又踱到生產(chǎn)車間，看看生產(chǎn)環(huán)節(jié)有什么疏漏，他經(jīng)常會在那兒呆上一整天，研究改進方案。 1994年，惠普公司的利潤高達(dá)16億美元，Packard和Hewlett也逐漸淡出了企業(yè)管理，他們創(chuàng)造的卓越的企業(yè)文化同他們的腳踏實地的風(fēng)格交相輝映。 如果你也想每年賺到10億美元的話，考慮一下上面這個方法。經(jīng)常性地巡視、研究，提出問題，別固定在同一時間段和某個班次，因為夜班工人會提出不同的問題與建議。另外，親赴偏遠(yuǎn)的部門也是必須的，不要只靠備忘錄與他們聯(lián)系。 謹(jǐn)慎舉債 Intermark集團在20世紀(jì)80年代發(fā)展火紅的時候，屬下有十幾家公司，財政狀況很好，因此決定實施幾個龐大的拓展計劃，先是進行了幾筆收購，被購并的企業(yè)經(jīng)營范圍互不相同，有的規(guī)模甚至比Intermark集團還要大。Intermark以5,000萬美元購買了一家生產(chǎn)車輪的企業(yè)，接著，又收購了一家龐大的體育用品銷售公司，再下來就是Pier1。為收購這些公司，Intermark背負(fù)了高達(dá)3億美元的債務(wù)。 1992年，Intermark宣布破產(chǎn)。要是它當(dāng)初不舉債收購的話，現(xiàn)在應(yīng)該是一家不錯的盈利企業(yè)。 要防止企業(yè)被債務(wù)壓垮，必須像城市規(guī)劃一樣，需要制定一個十年的長遠(yuǎn)計劃。對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績最差的年份作出大概的估計
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