【文章內(nèi)容簡介】 基礎(chǔ)的：必須定義清楚實現(xiàn)目標具體時間。 制訂分目標，需要有一套科學(xué)的方法，否則就可能遺漏或者出現(xiàn)偏差。 設(shè)立明確的目標過程中，常犯的錯誤有： 沒有目標，按常規(guī)或習(xí)慣，按事物的自然發(fā)展要求，努力向前做； 目標不具體，不明確，有很多幻想的成份； 把任務(wù)當目標，以為把事情做完，目標就達到了； 目標太大，與能力、給定的資源不相符，導(dǎo)致總是完不成； 把眼前做的事當成目標，沒有分析真正的目標是什么； 剛開始對總目標認識清楚，在實現(xiàn)目標過程中，陷入具體的小目標之中，忽視了總目標的存在。 二、應(yīng)用頭腦風(fēng)暴、魚骨圖工具 設(shè)立明確的目標，是走向成功的第一步，接下來就要對目標的組成部分、如何實現(xiàn)目標等方面進行分析。這時會用到兩個重要的管理工具，一個是頭腦風(fēng)暴，它促進把各種意見開發(fā)出來；另一個是魚骨圖，它幫助把問題按一種邏輯層次組織起來。 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。它旨在營造一種鼓勵大家暢所欲言，盡可能匯集各種意見的氛圍。不論有人提出看來多么可笑的意見，在沒有進行討論之前，都不得進行批評或嘲笑。通過同腦風(fēng)暴法，可以把實現(xiàn)目標的各種影響因素找出來。 頭腦風(fēng)暴法可以分為非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴法與結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴法。非結(jié)構(gòu)化的或自由滾動式的頭腦風(fēng)暴為團隊成員提供了自由的提出見解和意見的機會，這種方式鼓勵成員任意地貢獻出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴法就是對于團隊負責人或會議主持人提出的問題，團隊成員一個接一個地提出自己的見解。每人每次只能提一個。當某個成員再也沒有新的主意時，可以跳過，所有的見解都應(yīng)記錄下來。JW的家庭會議使用的是非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴法。 有時，個人也可以通過頭腦風(fēng)暴來提出問題的各種解答。個人頭腦風(fēng)暴是先把針對目標提出的問題寫出來，然后不要停筆，不管想到什么答案都一一記錄下來，直到暫時沒有答案為止。然后再一個個地分析每個答案的合理性等，篩選答案。個人頭腦風(fēng)暴需要從不同的角度去思考問題，可以對上一觀點進行逆向思維，以另外一種觀點與立場來提出新的觀點。 頭腦風(fēng)暴的要點是創(chuàng)造寬松的氛圍，鼓勵開發(fā)各種各樣的觀點，但這樣也會帶來另外一個問題，因為參與同腦風(fēng)暴的在對問題的認識上，個人的經(jīng)歷上、認識上都有很大的差距，尋找出來的很多因素全部涌現(xiàn)在一起，這些答案往往是雜亂的、不在同一個邏輯層面上。因此，在頭腦風(fēng)暴之后，就需要分析歸納總結(jié)，這時就應(yīng)用到另外一個管理工具——魚骨圖。 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。 在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。所以，在制作魚圖時，應(yīng)該注意每一層的魚刺是否在同一邏輯層面上，是否有交叉或者重疊的部分。有重疊的就要把它們的范圍分開或重新選擇魚刺；另外，魚頭與第一級的大魚刺之間，大的魚刺與次一級的小魚刺之間，應(yīng)該存在一種連續(xù)的支持關(guān)系，這樣才能畫出正確的魚骨圖。 應(yīng)用頭腦風(fēng)暴和魚骨圖常犯的錯誤： 沒有給參與“頭腦風(fēng)暴”的人充分講解它的應(yīng)用方法和注意事項； 與會者不積極思考，會場不夠熱烈，沒有充分發(fā)揮各人的想象力； 沒有創(chuàng)造一個平等的、互相啟發(fā)的環(huán)境，與會者受到職位級別的影響； 不注意充分發(fā)揮想象力，互相批評，糾住問題不放，思路打不開； 頭腦風(fēng)暴沒有規(guī)定主題，問題不集中，結(jié)果說出的觀點是非常分散； 應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來； 沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起； 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多； 小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。應(yīng)用KPI走向成功(2)三、應(yīng)用KRA、CSF、KSO、KBA法頭腦風(fēng)暴是個工具，設(shè)立問題后才應(yīng)用它，這些問題就是在分析目標實現(xiàn)方法中的提供的內(nèi)容。分析目標實現(xiàn)的方法有關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA法、關(guān)鍵成功因素CSF法、關(guān)鍵策略目標KSO法、關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBA法。一般常用的是KRA、CSF，在應(yīng)用時會不自覺地應(yīng)用到KBA，下面對它們進行一一解釋。 關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA法建立KPI，就是分析目標成果的組成部分，選出若干關(guān)鍵的成果領(lǐng)域，然后對這些成果進行提出衡量指標，從而建立KPI的方法。采用KRA方法尋找KPI，一般從下列問題的提問和分析中找到KRA。必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了。關(guān)鍵成功因素CSF法建立KPI，就是分析要達成目標的影響因素，選出最關(guān)鍵的若干因素，再找出針對這些影響因素的衡量指標，從而建立KPI的方法。采用CSF法，可以提出下列問題，以幫助自己理清思路，找到關(guān)鍵成功因素。什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBA法建立KPI，即將現(xiàn)行工作業(yè)務(wù)方面劃分成若干業(yè)務(wù)板塊，選出若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)板塊，分別對這些業(yè)務(wù)板塊提出KPI的方法。應(yīng)用KBA法，一般會提出下面幾個問題，指導(dǎo)分析思路，找到KBA。我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好這幾個方面的事，我們就成功了。關(guān)鍵策略目標KSO法建立KPI，就是分析制訂達成目標的工作思路，制訂出若干工作策略，然后再提煉出衡量這些策略實現(xiàn)的指標，從而建立KPI的方法。在制訂策略時，可以提出以下問題：怎么實現(xiàn)自己的目標？實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。用KRA、CSF、KBA、KSO進行頭腦風(fēng)暴時，常犯錯誤：不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，隨便把構(gòu)成目標的因素羅列在一起；沒有針對應(yīng)用的方法提出問題，把思路集中，這些問題即為上面各方法應(yīng)用中要問的諸如“怎么做”、“做什么”的問題；分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之間的差別，原因交叉、問題的范圍交叉重疊；很容易全部變成用KBA法，即“實現(xiàn)目標，從我們的哪幾塊業(yè)務(wù)入手”；每個分析對象都有它的特點，適合用KRA的，用CSF；適合用KSO的，用了KBA，關(guān)系混亂，思路不清。四、運用多元分析技術(shù)找“主要因素PF” 多元分析找“主要因素PF”技術(shù)，是綜合應(yīng)用關(guān)鍵策略目標KSO、關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA、關(guān)鍵成功因素CSF、關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBA技術(shù)，充分析，為總目標建立包含KSO、KRA、CSF、KBA，分析并最終選定主要因素PF，然后再提煉出衡量這些策略實現(xiàn)的指標，從而建立KPI的方法。應(yīng)用各種方法制訂KPI的比較如下表：制訂KPI方法的比較方法 分析對象和分析過程 確定內(nèi)容 適用情況 KPI類型多元分析法找主要方面PF KSOKRAKBACSF—CSFKSOKRAKBA循環(huán)。怎么做？定下思路和方案；做到什么？把哪些做好，就可成功；要做些什么？抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停頓一下，再思考提問一遍，反復(fù)進行。 依次初步定下KRA、CSF、KBA、KSO，然后再繼續(xù)反復(fù)修正，最后確定出若干方面 各種情況全部適用，尤其適合處理復(fù)雜的情況 各種類型的KPI關(guān)鍵策略目標KSO資源情況，環(huán)境的影響，與目標相關(guān)的各個方面，工作思路、工作方法、工作策略、工作行為怎么做？面對復(fù)雜的環(huán)境，設(shè)想各種工作路線工作思路，工作方案，并計劃出各個步驟的行動措施（但計劃在實施過程中，根據(jù)情況可以有變化） 適應(yīng)于各種情況可以不確定、模糊，需創(chuàng)新或重新分析，不受原方法約束環(huán)境KPI，資源KPI，結(jié)果KPI，過程KPI，行動KPI關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA目標做得好，“好”可分為幾個部分，各是什么？做到什么？哪幾個方面做到，就等于達成了目標分析結(jié)果的幾個部分，并考慮達成這幾個部分的行動及其路線結(jié)果可以明確分成幾個部分，并可依此管理結(jié)果KPI，行動KPI關(guān)鍵成功因素CSF促進達成目標的因素，需要注意和努力的短板要做什么？把“該”做的事做好，就等于成功幾個客觀和自身影響成功的關(guān)鍵節(jié)點或做法，確定關(guān)鍵經(jīng)營活動有些部分對成功有明顯的阻礙，需要加強(運營CSF)努力KPI，結(jié)果KPI關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBA工作組成及其分類，找出最能夠體現(xiàn)成績的部分做哪些？保持基本的業(yè)務(wù)，做好重點的關(guān)鍵業(yè)務(wù)最重要的幾塊業(yè)務(wù)部分，抓住它們的重點業(yè)務(wù)明顯地可分若干塊行動KPI，結(jié)果KPI，應(yīng)用多元分析技術(shù)應(yīng)注意的問題是：應(yīng)用時要先理解各種方法，使參與頭腦風(fēng)暴的人清楚地知到KSO、KRA、CSF、KBA；或者分步一個個地讓參與者知道它們之間的差別；首先分析KSO，確立工作思路，按KSOKRAKBACSF—CSFKSOKRAKBA循環(huán)反復(fù)進行分析；確定主要方面PF時，按KRA、CSF、KBA、KSO的順序，一一確定，并可以反復(fù)檢查確定；KSO是建立實現(xiàn)目標的工作策略，一定要先分析清楚，否則只會使工作重復(fù)過去的模式；可能會找到很多和重疊的KSO、KRA、CSF、KBA，在篩選PF時，盡可能將問題集中，限定PF在5個左右；應(yīng)用KPI走向成功(3)五、衡量主要因素PF，建立關(guān)鍵績效指標KPI回顧一下前面的步驟，設(shè)立明確的目標，應(yīng)用頭腦風(fēng)暴找到主要因素PF，用魚骨圖將PF按層次清理出來；這其中主要因素PF可以是KSO、KRA、CSF、KBA當中的一個。頭腦風(fēng)暴和魚骨圖是工具，其應(yīng)用的內(nèi)容是PF，借它們可以將問題分析得更清楚，并減少遺漏。頭腦風(fēng)暴是反復(fù)進行的，第一次頭腦風(fēng)暴列出了許多主要因素PF后，就要停下頭腦風(fēng)暴進行討論，分析篩選PF，將一個PF確定后，開始選擇一個PF，分析下一層次的問題，這時又開始應(yīng)用頭腦風(fēng)暴，然后又停下來，如此反復(fù)。魚骨圖又叫“特性要因圖”、“因果分析圖”，它是一層層分析找原因，找組成部分的圖形工具。應(yīng)用它時一定注意，從目標開始按各種方法找原因或組成部分，找完后再找下一層時，千萬要停下來，因為我們的目的不是要找原因，是要找KPI，就是說找到原因后就找它的衡量指標。有時可以做兩個魚骨圖，一個找原因的，一個是將其轉(zhuǎn)變?yōu)楹饬恐笜说?，如JW在找治病的KPI時，先畫出治病行動的魚骨圖，再轉(zhuǎn)畫成KPI圖。重復(fù)一遍這個過程，當寫下總目標，畫出魚骨圖，填上第一層PF后，要進行第二次分析時，問題就不是找它的原因或組成因素了，而是“怎么樣衡量這個PF？”“用什么來檢驗它的成果，檢驗它達到目標沒有，檢驗它工作的程度？”這就是說要找PF的衡量指標。這里，我們可以再明確一下有關(guān)指標的一些概念。指標，就是衡量目的對象達到與否，差多少或者超過多少，給出一個明確的判斷或度量，是個量度詞。目標是與指標共生的描述狀況或結(jié)果的明確說明。對于能具體到達到時間點、數(shù)量、質(zhì)量的目標，它們的關(guān)系是目標= 數(shù)據(jù) + 量度詞 （+ 時間概念 + 極性概念）這個量度詞即是指標，如收入10000元，指標是“收入 元”，目標是“收入達到10000元”。也就是目標= KPI刻度上的點位 + KPI對于表示方向的目標，可以表示為指標 = 目標 + 實現(xiàn)目標程度的含義或表示如“獲得群眾認可的新雷鋒”目標中，“獲得群眾認可為新雷鋒的程度”即為指標指標必須表示出“遞進程度”的概念，用來衡量你的對象。有時候，先提出主要因素PF的標準，或若干個衡量標準，這樣也可便于理解PF的衡量指標。標準是對照、參照的對比物；衡量標準是帶數(shù)值的指標，用以對比說明對象達到要求的程度。也就是把標準的數(shù)值、確定的狀態(tài)點去掉，留下表示這些數(shù)值或狀態(tài)點的單位，就是衡量指標。對PF提出衡量指標時，一般是從一個較長的時間過程來看的，也就是用指標衡量PF達到程度的時間跨度比較長；這樣，確定了衡量指標后，再根據(jù)PF的特點分析確定這個衡量指標的衡量周期；根據(jù)需要，可以設(shè)置指標的最短衡量周期，以便于檢查和監(jiān)控主要因素PF的變化進程。衡量主要因素PF變化進程的指標可能有多個，選定就目前資源下最能體現(xiàn)PF變化的指標，即建立了這個PF的一級衡量指標，即KPI。隨后再做下一級的魚刺，分析這每個KPI所包括的含義，它可以用哪些下一級的KPI組成，這樣就分解出了第二級的KPI，如此分解下去，即可建立這個總目標的KPI體系。在建立關(guān)鍵績效指標KPI的過程中，應(yīng)注意的問題有：目標、指標、衡量指標概念不清，相互矛盾；找到了主要因素PF后，按魚骨圖的原理，繼續(xù)找下一級的原因或組成部分，沒有轉(zhuǎn)到制訂對PF的衡量指標上來；認為只有可衡量數(shù)據(jù)的才是指標，“是、否”或定性衡量的不是要找的指標； 找主要因素PF的KPI，也可以進行“頭腦風(fēng)暴—細致分析”，但并沒有這樣，隨便定一個KPI，不考慮其應(yīng)用過程的問題；對于表示方向