【文章內容簡介】 率 運營中心 5 客戶滿意度 企業(yè)級 營銷中心 6 人才吸引力 企業(yè)級 實際引進人才數(shù) 政工中心 實際需要人才數(shù) 政工中心 人才吸引力 政工中心 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合計 經濟利潤樹 產品產量 單位產品價格 注：計劃的偏差 直接材料 直接人工 制造間接費用 分配與庫存 總銷售收入 折扣 應收帳款 存貨 預付支出 應付帳款 應付稅款 其他當期負債 當期負債 當期資產 商品銷售成本 凈銷售收入 總利潤 營銷費用 管理費用 營運資本 PP＆ E 遞延稅 收 /其他 資本資產 非當期資產 投入資本 WACC 有效稅率 R＆ D 營業(yè)利潤 凈資產 資本費用 經濟利潤 實際 計劃的偏差 通過對經營過程中的 KPI指標的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經營管理改進的關鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。 尋找企業(yè) KPI指標的實際情況與計劃的差異 0500100015002022250030003500400045001月 2月 3月 4月 5月 6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入 銷售收入（萬元） 實際銷收入010020030040050060070080090010001月 2月 3月 4月 5月 6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入 銷售收入（萬元） 實際銷收入 01002003004005006007008001月 2月 3月 4月 5月 6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入 銷售收入（萬元） 實際銷收入某企業(yè) 2022年 16銷售收入完成情況 企業(yè)下屬企業(yè)（ A） （ 2022年 16月銷售收入完成情況） 企業(yè)下屬企業(yè)（ B） （ 2022年 16月銷售收入完成情況） 問題點 問題企業(yè) 正常企業(yè) 問題點 案例分析： 成員公司 任務 +戰(zhàn)略 開發(fā) CSF 和 KPI 經營檢討 分析報告 內部控制 自主管理 財務信息 監(jiān)控 +督導 企業(yè)公司 監(jiān)控 +督導 企業(yè)公司 監(jiān)控責任 報告 授權管理 總結 KPI指標狀況報告 企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關部門參與運作。企業(yè)內部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務部門則應按規(guī)定定期向上級組織財務部門報告 KPI指標狀況；上級組織對口業(yè)務部門也要定期對下屬企業(yè)的經營管理狀況進行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導下屬企業(yè)加以改進。 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經營管理目標與計劃 績效監(jiān)控 考核結果用于 分配和激勵 績效考核 輔導工作 溝通情況 計劃 落實 評價效果 — 分清優(yōu)劣 總結經驗 獎優(yōu)罰懶 責任到人 企業(yè)的經營管理目標與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度，為價值分配奠定基礎，如圖 7—16所示。 公司人力資源部 考核制度的制定 各級人力資源專干 考核制度的細化 （考核部門特色） 各級 HR和管理者 績效標準的建立 （落實到每個職位） 各級管理者及員工 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、 評價、輔導、溝通） 公司高層 公司戰(zhàn)略目標、經營計劃、激勵政策與措施 績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當一定的角色，如圖 7—17所示。 KPI指標是績效考核內容的主要表現(xiàn)形式 1 、 考核內容要求與構成 考核內容是績效管理的重點與靈魂 ， 是防止績效考核流于形式的關鍵 。 考核內容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標 、 成功的關鍵因素 ， 要反映企業(yè)經營檢討后的改進重點 。 考核內容是企業(yè) 、 部門及個人工作計劃關鍵部分的體現(xiàn) 。 通過考核內容要能檢查企業(yè) 、 部門及個人工作計劃的達成情況 。 企業(yè)的考核內容由常規(guī) KPI指標 、 改進 KPI指標和行為指標三部分組成 。 常規(guī) KPI指標 常規(guī) KPI指標是指反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標 。 一般情況下 ， 納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標為 3—5個 ， 由上級組織確定；對領導層和高中層管理者考核的常規(guī) KPI指標可以與其負責的企業(yè)或部門一致 。 其他員工個人考核的常規(guī) KPI指標由其直接主管依據(jù)本單位承擔的 KPI指標及被考核者的崗位職責確定 。 改進 KPI指標 改進 KPI指標是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經營管理檢討 ， 從眾多經營管理問題或 “ 短板 ” 中找出的針對改善企業(yè)或部門 、 個人業(yè)績的重點或關鍵點而確定的指標 。 企業(yè)或部門的改進KPI指標由其上級單位或直接主管召開經營管理檢討會確定；個人改進 KPI指標由其直接主管確定。 行為指標 行為指標由與納入考核的改進 KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成 ， 是為改進 KPI指標狀況服務的 。 行為指標由被考核者的直接主管確定 。 考核內容確定的步驟 （ 1）所有考核者在確定考核內容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性經營計劃。 （ 2）在確定考核中的常規(guī) KPI指標時，必須考慮常規(guī) KPI指標是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成情況和成功關鍵因素改善狀況以及當年經營計劃或工作計劃的關鍵點。企業(yè)可制定《企業(yè)成功關鍵因素表》。 （ 3）在確定改進 KPI指標時，必須進行經營檢討，找出經營管理中或工作中的主要問題和 “ 短板 ” ，明確解決問題的重點和關鍵點，并在此基礎上選取能反映問題得以解決的 KPI指標作為改進 KPI指標。企業(yè)可制定《企業(yè)績效考核指標狀況檢點表》。 （ 4）在確定行為指標時，要考慮與改進 KPI指標相關的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考核。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標準手冊》。 將績效考核標準合同化 業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)的工作 /業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定，確定各主要考察內容的權重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點 ,設定業(yè)績需達標準，參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲。 企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性。 業(yè)績合同具有兩個作用： （ 1）激勵集體業(yè)績。 明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務，提高公司內部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋 。 （ 2）明確個人責任。 制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果決定各部門領導對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責的做法制度化，建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。 管理人員業(yè)績合同的設計原則： （ 1） 體現(xiàn)公司經營業(yè)績 （ 2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化