【文章內(nèi)容簡介】 率 運營中心 5 客戶滿意度 企業(yè)級 營銷中心 6 人才吸引力 企業(yè)級 實際引進(jìn)人才數(shù) 政工中心 實際需要人才數(shù) 政工中心 人才吸引力 政工中心 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合計 經(jīng)濟(jì)利潤樹 產(chǎn)品產(chǎn)量 單位產(chǎn)品價格 注：計劃的偏差 直接材料 直接人工 制造間接費用 分配與庫存 總銷售收入 折扣 應(yīng)收帳款 存貨 預(yù)付支出 應(yīng)付帳款 應(yīng)付稅款 其他當(dāng)期負(fù)債 當(dāng)期負(fù)債 當(dāng)期資產(chǎn) 商品銷售成本 凈銷售收入 總利潤 營銷費用 管理費用 營運資本 PP＆ E 遞延稅 收 /其他 資本資產(chǎn) 非當(dāng)期資產(chǎn) 投入資本 WACC 有效稅率 R＆ D 營業(yè)利潤 凈資產(chǎn) 資本費用 經(jīng)濟(jì)利潤 實際 計劃的偏差 通過對經(jīng)營過程中的 KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。 尋找企業(yè) KPI指標(biāo)的實際情況與計劃的差異 0500100015002022250030003500400045001月 2月 3月 4月 5月 6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入 銷售收入（萬元） 實際銷收入010020030040050060070080090010001月 2月 3月 4月 5月 6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入 銷售收入（萬元） 實際銷收入 01002003004005006007008001月 2月 3月 4月 5月 6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入 銷售收入（萬元） 實際銷收入某企業(yè) 2022年 16銷售收入完成情況 企業(yè)下屬企業(yè)（ A） （ 2022年 16月銷售收入完成情況） 企業(yè)下屬企業(yè)（ B） （ 2022年 16月銷售收入完成情況） 問題點 問題企業(yè) 正常企業(yè) 問題點 案例分析： 成員公司 任務(wù) +戰(zhàn)略 開發(fā) CSF 和 KPI 經(jīng)營檢討 分析報告 內(nèi)部控制 自主管理 財務(wù)信息 監(jiān)控 +督導(dǎo) 企業(yè)公司 監(jiān)控 +督導(dǎo) 企業(yè)公司 監(jiān)控責(zé)任 報告 授權(quán)管理 總結(jié) KPI指標(biāo)狀況報告 企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務(wù)部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關(guān)部門參與運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關(guān)人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級組織財務(wù)部門報告 KPI指標(biāo)狀況；上級組織對口業(yè)務(wù)部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn)。 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于 分配和激勵 績效考核 輔導(dǎo)工作 溝通情況 計劃 落實 評價效果 — 分清優(yōu)劣 總結(jié)經(jīng)驗 獎優(yōu)罰懶 責(zé)任到人 企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進(jìn)行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)程度，為價值分配奠定基礎(chǔ)，如圖 7—16所示。 公司人力資源部 考核制度的制定 各級人力資源專干 考核制度的細(xì)化 （考核部門特色） 各級 HR和管理者 績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實到每個職位） 各級管理者及員工 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、 評價、輔導(dǎo)、溝通） 公司高層 公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施 績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖 7—17所示。 KPI指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式 1 、 考核內(nèi)容要求與構(gòu)成 考核內(nèi)容是績效管理的重點與靈魂 ， 是防止績效考核流于形式的關(guān)鍵 。 考核內(nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 、 成功的關(guān)鍵因素 ， 要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進(jìn)重點 。 考核內(nèi)容是企業(yè) 、 部門及個人工作計劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn) 。 通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè) 、 部門及個人工作計劃的達(dá)成情況 。 企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī) KPI指標(biāo) 、 改進(jìn) KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成 。 常規(guī) KPI指標(biāo) 常規(guī) KPI指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標(biāo) 。 一般情況下 ， 納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為 3—5個 ， 由上級組織確定；對領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī) KPI指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門一致 。 其他員工個人考核的常規(guī) KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的 KPI指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定 。 改進(jìn) KPI指標(biāo) 改進(jìn) KPI指標(biāo)是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討 ， 從眾多經(jīng)營管理問題或 “ 短板 ” 中找出的針對改善企業(yè)或部門 、 個人業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標(biāo) 。 企業(yè)或部門的改進(jìn)KPI指標(biāo)由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個人改進(jìn) KPI指標(biāo)由其直接主管確定。 行為指標(biāo) 行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn) KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成 ， 是為改進(jìn) KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的 。 行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定 。 考核內(nèi)容確定的步驟 （ 1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營計劃。 （ 2）在確定考核中的常規(guī) KPI指標(biāo)時，必須考慮常規(guī) KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營計劃或工作計劃的關(guān)鍵點。企業(yè)可制定《企業(yè)成功關(guān)鍵因素表》。 （ 3）在確定改進(jìn) KPI指標(biāo)時，必須進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和 “ 短板 ” ，明確解決問題的重點和關(guān)鍵點，并在此基礎(chǔ)上選取能反映問題得以解決的 KPI指標(biāo)作為改進(jìn) KPI指標(biāo)。企業(yè)可制定《企業(yè)績效考核指標(biāo)狀況檢點表》。 （ 4）在確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn) KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊》。 將績效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化 業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作 /業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點 ,設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。 企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性。 業(yè)績合同具有兩個作用： （ 1）激勵集體業(yè)績。 明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋 。 （ 2）明確個人責(zé)任。 制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)。將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的做法制度化，建立有效的激勵機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。 管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則： （ 1） 體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績 （ 2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化