【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)，他們關(guān)注的焦點(diǎn)仍然應(yīng)當(dāng)是那些能夠影響企業(yè)管理架構(gòu)的功能模塊。外包出現(xiàn)的好處在于可以讓企業(yè)決策層在考慮人力資源管理配套時(shí)多一個(gè)提高效率、節(jié)省成本的選擇，而非人力資源管理模式的必然選擇。 文化與網(wǎng)絡(luò)分析許多企業(yè)清楚地發(fā)現(xiàn)外包的魅力不可抗拒，外包的思想深入人心，然而，像所有的管理方法一樣，它的合理性依賴于特殊的環(huán)境。有得必有失，每一筆短期收益會(huì)帶來長(zhǎng)期項(xiàng)目能力的艦弱，不幸的是損失的東西往往是無(wú)形的，短期內(nèi)損失難以度量甚至不明顯，但損失確實(shí)存在，而且很可能具有相當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期效應(yīng)。 為了弄清楚損失的能力可能是什么，把一個(gè)簡(jiǎn)單的組織模型看成是一個(gè)信息處理系統(tǒng)是很有幫助的，許多公司就是從這樣或那樣的科技發(fā)展和探索中獲取他們的收入的，如提供專門知識(shí)服務(wù)、產(chǎn)品和工序設(shè)計(jì)、市場(chǎng)情報(bào)等等，甚至管理本身被概括為基本包括信息的破譯、處理和交換。 像所有的復(fù)雜系統(tǒng)一樣，企業(yè)的信息處理系統(tǒng)也可分解為許多相互作用的子系統(tǒng)，一方面是操作系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)以價(jià)值鏈分析為特征，或是一些等價(jià)的營(yíng)業(yè)過程或企業(yè)管理工程的組織模型，他們一般都很正規(guī)、清晰。另一方面是我們所謂的次系統(tǒng)—以企業(yè)文化為主，這些系統(tǒng)一般不正規(guī)，組織不大清晰，它們包括隨便的交談，人們的相互聯(lián)系，包括暗示和推理，情感和直覺，手勢(shì)和闡釋等等。 上述兩系統(tǒng)之間的是幫助決策的調(diào)節(jié)系統(tǒng)，這些調(diào)節(jié)系統(tǒng)既有正規(guī)性的一面，又有非正規(guī)性的一面。正規(guī)的包括制定戰(zhàn)略計(jì)劃、正式評(píng)估和決策支持系統(tǒng)，非正規(guī)的有以價(jià)值為基礎(chǔ)的政策制定、日程安排和組織策略。所有的外包主張都建立在對(duì)組織正規(guī)方面分析的基礎(chǔ)上，因?yàn)檫@個(gè)子系統(tǒng)包括以技術(shù)為基礎(chǔ)帶來變化的信息系統(tǒng)，它也是容易受成本效益分析影響的子系統(tǒng)。相反，系統(tǒng)的不正規(guī)方面不能這樣分析，雖然它對(duì)組織運(yùn)作也很重要，卻容易被忽視。 在考察諸如外包帶來的一些變化時(shí)，我們不僅要問這些變化怎樣影響操作系統(tǒng)，而且，要問他們?cè)鯓佑绊懘蜗到y(tǒng)和非正式調(diào)節(jié)系統(tǒng)，當(dāng)你打破一個(gè)非正式信息處理系統(tǒng)，用合同關(guān)系代替組織關(guān)系時(shí)，會(huì)發(fā)生什么?你減少了成本，但你也同樣失去了別的什么。 組織次系統(tǒng)的主要現(xiàn)象是組織文化，通過文化，經(jīng)驗(yàn)為組織共享，并從一代經(jīng)營(yíng)者傳到下一代，文化也是通過符號(hào)、故事、儀式以及日常生活進(jìn)行價(jià)值交流的工具。文化上的公式為組織談話提供含義，為微妙復(fù)雜的交流形式提供基礎(chǔ)。 文化交流很重要的是依靠有形的客觀存在，即有形的符號(hào)和人工制品，靠手勢(shì)和語(yǔ)調(diào)，它甚至也依靠更為關(guān)鍵的共有經(jīng)歷和環(huán)境。一旦公司與其人力資源功能業(yè)務(wù)提供者的關(guān)系從雇主關(guān)系變?yōu)楹贤櫩完P(guān)系，甚至稱該職能和活動(dòng)為“非核心的”時(shí)，公司就開始將其與該文化疏遠(yuǎn)起來，即使它們?nèi)允且粯拥娜耍粯拥攸c(diǎn)繼續(xù)同樣的工作，他們還是被排斥出同職業(yè)族類中心，一旦他們移出，一旦第一代雇工被那些與企業(yè)之間是純粹供應(yīng)者和消費(fèi)者關(guān)系的人所替代，他們就不可避免地脫離了企業(yè)文化。當(dāng)然，形式上新的功能提供者仍繼續(xù)擁有他們有效工作所需的各種信息。他沒有的是更不正式的共有認(rèn)識(shí)和經(jīng)歷，這是一體化組織的一部分，也是有效工作所必需的。文化交流既靠有形的客觀存在，又靠共有的經(jīng)歷和環(huán)境。 除了對(duì)放棄的活動(dòng)自身的影響，共識(shí)和共同經(jīng)歷的失去也可能威脅公司有效協(xié)調(diào)活動(dòng)和維持其核心能力的能力。所有復(fù)雜的組織都要經(jīng)歷期望自治和期望協(xié)調(diào)之間的沖突。自治單位能快速果斷地對(duì)變化的環(huán)境和市場(chǎng)情況采取行動(dòng)，但行動(dòng)可能對(duì)組織其它部分不利，或者與整體戰(zhàn)略的內(nèi)容不適應(yīng)。協(xié)調(diào)對(duì)持續(xù)戰(zhàn)略的發(fā)展和防止各部門不注意引起的相互損害是必不可少的，但卻花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢。 對(duì)這種困境的一種反應(yīng)是把外包或精簡(jiǎn)的思想與核心能力的思想結(jié)合起來。通過研究組織的作用和增值分析，企業(yè)力求找出哪些活動(dòng)對(duì)協(xié)調(diào)是緊要的，則將之仍保留在核心；哪些活動(dòng)對(duì)自治是適當(dāng)?shù)?，則將其放棄，如果協(xié)調(diào)知識(shí)調(diào)節(jié)系統(tǒng)的正式方面，這種反應(yīng)將是適合的，但實(shí)際上它受非正式的文化和政治活動(dòng)的影響并與正式的計(jì)劃和操作影響相同。 共同的文化保證組織的不同部分朝同一目標(biāo)前進(jìn)，享有同樣的價(jià)值觀。有效的非正式交流系統(tǒng)不知不覺地幫助人們保持聯(lián)系。政治活動(dòng)使正在出現(xiàn)的緊張和分歧表面化，為組織內(nèi)部的調(diào)節(jié)和重組提供機(jī)制。，缺乏協(xié)調(diào)也要付出代價(jià)，一旦人力資源管理的部分功能從主要企業(yè)文化中分離出來，他們也就從協(xié)調(diào)功能中分離出來，他們得到了自治，但沒有確保自治無(wú)害的檢查和平衡。核心能力思想的本身與組織的非正式方面關(guān)系更大。共識(shí)很重要，一個(gè)真正的核心能力不能分開的加以定位，它沉淀在企業(yè)文化中，滲透到整個(gè)組織。共識(shí)為一個(gè)綜合的和不可模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源提供基礎(chǔ)，一旦你開始拆散組織，你必須使共有的知識(shí)基礎(chǔ)明晰化，這樣它或者可模仿，從而失去了價(jià)值。或者，被置位于核心。后者，你不僅失去通過非核心功能增值的能力，而且可能不經(jīng)意間的失去了核心能力本身的關(guān)鍵部分，這些部分你可能還從未意識(shí)到。 靈活性和穩(wěn)定性分析 放棄非核心功能的一個(gè)常用理由是基于對(duì)靈活性的需要，面對(duì)當(dāng)今竟?fàn)幁h(huán)境的急劇變化，企業(yè)正尋求自身快速應(yīng)變的能力，便發(fā)現(xiàn)利用合同的市場(chǎng)關(guān)系比傳統(tǒng)的組織關(guān)系更能大展身手。改變小組織的方向比大組織的方向更容易，外包組織也更容易改變規(guī)模、范圍或任務(wù)限制，而在機(jī)構(gòu)內(nèi)部要改變這些業(yè)務(wù)就更難些，你必須考慮招工義務(wù)、行業(yè)公會(huì)和管理上的限制。 但另一方面，組織消減容易失去另一種靈活性，也就是來自認(rèn)識(shí)和理解的靈活性。公司的核心越集中，對(duì)核心之外事務(wù)的認(rèn)識(shí)就越少。環(huán)境的變化從各種途徑顯示出來，而且對(duì)整個(gè)企業(yè)很重要的變化可能只率先出現(xiàn)在某一功能或部門，變化的意識(shí)就能通過這些系統(tǒng)得以傳遞。如果變化是一種嚴(yán)重威脅，強(qiáng)文化就能做出選擇或棄之不顧或?qū)⑵潢U釋蒲楚。這只能發(fā)生在綜合的和有核心之類的組織之中，而且綜合企業(yè)的范圍越大，非正式交流和調(diào)節(jié)系統(tǒng)越有效，對(duì)許多變化可能反映越靈敏。另一個(gè)問題是穩(wěn)定性，像所有的降低成本的戰(zhàn)略一樣，核心的縮小是建立在這樣的前提之下的，即結(jié)構(gòu)緊湊的組織優(yōu)于松散的組織，而且始終如此，直到出現(xiàn)故障或某些意外情況為止，在這種時(shí)候，松散的組織卻變得象樣了，組織的松散能吸收沖擊，儲(chǔ)存的共有知識(shí)可用來解決問題。一旦共有知識(shí)的部分被拋棄，堅(jiān)強(qiáng)性很快就會(huì)失去，組織變得弱不禁風(fēng)，過去小小的煩憂現(xiàn)在成了有嚴(yán)重成脅的破壞。 激勵(lì)的有效性分析當(dāng)人們從受雇者變?yōu)楣?yīng)者或咨詢者，甚至他們的工作被指為“非核心”時(shí)，引出另外一系列問題，這些變化對(duì)高層管理可能顯示出有益的方面，但對(duì)雇員們會(huì)是很大的威脅。這意味著，有關(guān)人員不再是團(tuán)體的一部分，至少不是真正緊要的部分，有點(diǎn)像被拋棄。對(duì)有些人這是一種啟動(dòng)力，他們脫離了團(tuán)體的限制，發(fā)現(xiàn)了自由和自己表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，則可能是相反的效果。 另一個(gè)有害的是激勵(lì)作用，核心企業(yè)外部和內(nèi)部都有同樣多的激勵(lì)因素是合理的，工作在小群體和工作更自主，會(huì)發(fā)現(xiàn)更多動(dòng)因，強(qiáng)企業(yè)文化的一個(gè)杰出影響是創(chuàng)造了對(duì)那種文化的忠誠(chéng)，通過為其雇員提供物質(zhì)上的和精神上的高度支持，企業(yè)能產(chǎn)生一種團(tuán)體感和歸屬感，用來激發(fā)雇員更好的為它服務(wù)，一旦某一功能被外包出去，核心公司最多只能是一群潛在的顧客，最壞的則背叛了有關(guān)人們的信任。和供應(yīng)者的懷疑、自私相比，很難說出雇員的忠誠(chéng)、良好愿望和公司動(dòng)機(jī)傾向值多少，但肯定不是微不足道的。 與激勵(lì)作用緊密相連的是安全問題。這又有兩方面:一方面與精干有效的合同供應(yīng)者相比，傳統(tǒng)組織的雇傭安全感滋生了徽惰和低效能。另一方面不安全感并不總能產(chǎn)生動(dòng)力，卻會(huì)滋生精神渙散和錯(cuò)誤。更嚴(yán)重的是，從組織方面看，不安全感也抑制探求問題、實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)。猶如一個(gè)孩子只有信任他的老師，感到社交上和心理上的安全時(shí)才愿提出問題，經(jīng)理只有心理上感到安全才能對(duì)變化做出反應(yīng)和改變自己。消減企業(yè)至核心功能，用供應(yīng)者的契約關(guān)系替代雇傭關(guān)系，撤回傳統(tǒng)上人人擁有的保護(hù)傘，這個(gè)新的核心企業(yè)提高了焦慮程度，限制了學(xué)習(xí)可能性的范圍。 在實(shí)踐界，一些企業(yè)對(duì)“人力資源外包”的某些優(yōu)點(diǎn)也提出了質(zhì)疑。如廣東星寶集團(tuán)的人力資源總監(jiān)趙女士在接受記者電話采訪時(shí)就指出:“企業(yè)架構(gòu)、高層培訓(xùn)等若外包出去，勢(shì)必要讓外包機(jī)構(gòu)的顧問對(duì)公司的每個(gè)崗位設(shè)置、崗位描述，對(duì)每個(gè)人員的評(píng)估、及對(duì)職員的核心技能、相關(guān)技能是否達(dá)到需求進(jìn)行全方位的了解，才可以設(shè)置相關(guān)的培訓(xùn)課程，那么，這個(gè)顧問若不熟悉公司的運(yùn)作、企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)與政策，他是不可能設(shè)置到位的培訓(xùn)課程的?！叭绻婺茏龅綄?duì)公司的以上情況了若指掌，此顧問就必須常駐企業(yè)，而且這個(gè)顧問也不能是想換就換，那么，這樣的費(fèi)用會(huì)比公司內(nèi)部的HR工作者支付的更少嗎?這些顧問會(huì)更可信，更可靠嗎?企業(yè)為什么要把HR管理外包出去呢?完全是為了減輕HR工作者的壓力嗎?若真是這樣，完全實(shí)現(xiàn)HR業(yè)務(wù)外包的時(shí)候，也是HR工作者失業(yè)的時(shí)候了。目前，能夠選擇外包的企業(yè)大都具有一定的規(guī)模與知名度，外包工作的費(fèi)用自然不低。Michael認(rèn)為:企業(yè)的目的是要盡可能地降低成本，追求利潤(rùn)。若企業(yè)選擇的外包服務(wù)費(fèi)用，并不亞于保留一個(gè)人力資源部，那么企業(yè)還會(huì)選擇HR業(yè)務(wù)外包嗎? 海一翰威特(紐約證交所代碼:HE助對(duì)亞太地區(qū)的424家公司進(jìn)行的調(diào)研結(jié)果表明對(duì)于那些尚未外包任何人力資源職能的公司，%的公司指出他們并未考慮進(jìn)行外包管理，%的公司回答說他們懷疑外包管理能否增值，%的公司反映說缺乏合格的外包服務(wù)機(jī)構(gòu)。接受調(diào)研的公司中，擔(dān)心外包管理機(jī)構(gòu)服務(wù)質(zhì)量的公司半數(shù)以上(%)，之后依次是安全問題(%)、缺乏相關(guān)規(guī)程知識(shí)(%)。問及外包管理機(jī)構(gòu)的首要質(zhì)量因素，37%的公司回答說是確保滿足服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，%的公司希望服務(wù)機(jī)構(gòu)專攻某項(xiàng)職能，%的公司認(rèn)為外包管理機(jī)構(gòu)的當(dāng)務(wù)之急在于成為企業(yè)的親密合作伙伴。 翰威特咨詢公司亞太區(qū)總裁麥伯齡先生認(rèn)為，調(diào)研結(jié)果說明，盡管許多亞太區(qū)的公司采用了人力資源管理外包服務(wù)，但其它諸多公司仍不熟悉該項(xiàng)操作方案及其能夠?yàn)楣編淼脑鲋?。他指?“顯然，一些公司對(duì)于將人力資源管理工作外包給獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理心存疑慮。”正是因?yàn)榇嬖谶@些疑慮及對(duì)人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，許多企業(yè)采用發(fā)展自己的相關(guān)業(yè)務(wù)的方式來代替外包和采購(gòu)[29]。3 人力資源外包決策研究 人力資源外包決策模型決策是組織管理的最核心的組成部分，其理論分析就是要提供一種有效的結(jié)構(gòu)，希望能幫助管理者完成一個(gè)有效的決策。從行為學(xué)、管理學(xué)和運(yùn)籌學(xué)的角度觀察，一個(gè)較為完善的決策，其構(gòu)成包括五個(gè)方面:決策方案集、決策標(biāo)準(zhǔn)集、預(yù)期結(jié)果、偏好結(jié)構(gòu)、信息。在企業(yè)人力資源管理外包決策中，我們考察三個(gè)方面:決策目標(biāo)、決策標(biāo)準(zhǔn)、決策方案。即企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理外包決策前，首先要對(duì)決策問題或背景有很好的分析和理解，在此基礎(chǔ)上，確定決策目標(biāo)。明確決策目標(biāo)后，才能得出相應(yīng)的可執(zhí)行的決策標(biāo)準(zhǔn)。明確了決策目標(biāo)，并得出了相應(yīng)的決策標(biāo)準(zhǔn)后，就可以對(duì)被選方案進(jìn)行決策，下圖就是根據(jù)這樣的邏輯給出的一個(gè)外包決策模型。該模型包括三部分，企業(yè)外包決策的目標(biāo)、或者說動(dòng)力來源；企業(yè)外包決策的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)外包決策的備選方案。對(duì)于決策標(biāo)準(zhǔn)，我們又從三個(gè)方面:可行性標(biāo)準(zhǔn)、可接受性標(biāo)準(zhǔn)、可靠性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體分析確定[30]。外包服務(wù)商的專業(yè)性外包服務(wù)商的信譽(yù)度可行性標(biāo)準(zhǔn) 外包服務(wù)商的成本水平企業(yè)流程重組或組織機(jī)構(gòu)重建更新企業(yè)的理念，塑造環(huán)境降低經(jīng)營(yíng)成本對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)減少風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)人力資源外包決策目標(biāo)獲得高質(zhì)量服務(wù)可接受性標(biāo)準(zhǔn)提高運(yùn)作效率完全外包備選方案外部外包實(shí)現(xiàn)最佳資源配置內(nèi)部外包 完全外包提升人力資源部的戰(zhàn)略作用防止管理失