【文章內容簡介】 業(yè)，他們關注的焦點仍然應當是那些能夠影響企業(yè)管理架構的功能模塊。外包出現的好處在于可以讓企業(yè)決策層在考慮人力資源管理配套時多一個提高效率、節(jié)省成本的選擇，而非人力資源管理模式的必然選擇。 文化與網絡分析許多企業(yè)清楚地發(fā)現外包的魅力不可抗拒，外包的思想深入人心，然而，像所有的管理方法一樣，它的合理性依賴于特殊的環(huán)境。有得必有失，每一筆短期收益會帶來長期項目能力的艦弱，不幸的是損失的東西往往是無形的，短期內損失難以度量甚至不明顯，但損失確實存在，而且很可能具有相當的長期效應。 為了弄清楚損失的能力可能是什么，把一個簡單的組織模型看成是一個信息處理系統(tǒng)是很有幫助的，許多公司就是從這樣或那樣的科技發(fā)展和探索中獲取他們的收入的，如提供專門知識服務、產品和工序設計、市場情報等等，甚至管理本身被概括為基本包括信息的破譯、處理和交換。 像所有的復雜系統(tǒng)一樣，企業(yè)的信息處理系統(tǒng)也可分解為許多相互作用的子系統(tǒng)，一方面是操作系統(tǒng)，這個系統(tǒng)以價值鏈分析為特征，或是一些等價的營業(yè)過程或企業(yè)管理工程的組織模型，他們一般都很正規(guī)、清晰。另一方面是我們所謂的次系統(tǒng)—以企業(yè)文化為主，這些系統(tǒng)一般不正規(guī)，組織不大清晰，它們包括隨便的交談，人們的相互聯(lián)系，包括暗示和推理，情感和直覺，手勢和闡釋等等。 上述兩系統(tǒng)之間的是幫助決策的調節(jié)系統(tǒng)，這些調節(jié)系統(tǒng)既有正規(guī)性的一面，又有非正規(guī)性的一面。正規(guī)的包括制定戰(zhàn)略計劃、正式評估和決策支持系統(tǒng)，非正規(guī)的有以價值為基礎的政策制定、日程安排和組織策略。所有的外包主張都建立在對組織正規(guī)方面分析的基礎上，因為這個子系統(tǒng)包括以技術為基礎帶來變化的信息系統(tǒng)，它也是容易受成本效益分析影響的子系統(tǒng)。相反，系統(tǒng)的不正規(guī)方面不能這樣分析，雖然它對組織運作也很重要，卻容易被忽視。 在考察諸如外包帶來的一些變化時，我們不僅要問這些變化怎樣影響操作系統(tǒng)，而且，要問他們怎樣影響次系統(tǒng)和非正式調節(jié)系統(tǒng)，當你打破一個非正式信息處理系統(tǒng)，用合同關系代替組織關系時，會發(fā)生什么?你減少了成本，但你也同樣失去了別的什么。 組織次系統(tǒng)的主要現象是組織文化，通過文化，經驗為組織共享，并從一代經營者傳到下一代，文化也是通過符號、故事、儀式以及日常生活進行價值交流的工具。文化上的公式為組織談話提供含義，為微妙復雜的交流形式提供基礎。 文化交流很重要的是依靠有形的客觀存在，即有形的符號和人工制品，靠手勢和語調，它甚至也依靠更為關鍵的共有經歷和環(huán)境。一旦公司與其人力資源功能業(yè)務提供者的關系從雇主關系變?yōu)楹贤櫩完P系，甚至稱該職能和活動為“非核心的”時，公司就開始將其與該文化疏遠起來，即使它們仍是一樣的人，一樣地點繼續(xù)同樣的工作，他們還是被排斥出同職業(yè)族類中心，一旦他們移出，一旦第一代雇工被那些與企業(yè)之間是純粹供應者和消費者關系的人所替代，他們就不可避免地脫離了企業(yè)文化。當然，形式上新的功能提供者仍繼續(xù)擁有他們有效工作所需的各種信息。他沒有的是更不正式的共有認識和經歷，這是一體化組織的一部分，也是有效工作所必需的。文化交流既靠有形的客觀存在，又靠共有的經歷和環(huán)境。 除了對放棄的活動自身的影響，共識和共同經歷的失去也可能威脅公司有效協(xié)調活動和維持其核心能力的能力。所有復雜的組織都要經歷期望自治和期望協(xié)調之間的沖突。自治單位能快速果斷地對變化的環(huán)境和市場情況采取行動，但行動可能對組織其它部分不利，或者與整體戰(zhàn)略的內容不適應。協(xié)調對持續(xù)戰(zhàn)略的發(fā)展和防止各部門不注意引起的相互損害是必不可少的，但卻花費大量的時間和金錢。 對這種困境的一種反應是把外包或精簡的思想與核心能力的思想結合起來。通過研究組織的作用和增值分析，企業(yè)力求找出哪些活動對協(xié)調是緊要的，則將之仍保留在核心；哪些活動對自治是適當的，則將其放棄，如果協(xié)調知識調節(jié)系統(tǒng)的正式方面，這種反應將是適合的，但實際上它受非正式的文化和政治活動的影響并與正式的計劃和操作影響相同。 共同的文化保證組織的不同部分朝同一目標前進，享有同樣的價值觀。有效的非正式交流系統(tǒng)不知不覺地幫助人們保持聯(lián)系。政治活動使正在出現的緊張和分歧表面化，為組織內部的調節(jié)和重組提供機制。，缺乏協(xié)調也要付出代價，一旦人力資源管理的部分功能從主要企業(yè)文化中分離出來，他們也就從協(xié)調功能中分離出來，他們得到了自治，但沒有確保自治無害的檢查和平衡。核心能力思想的本身與組織的非正式方面關系更大。共識很重要，一個真正的核心能力不能分開的加以定位，它沉淀在企業(yè)文化中，滲透到整個組織。共識為一個綜合的和不可模仿的競爭優(yōu)勢來源提供基礎，一旦你開始拆散組織，你必須使共有的知識基礎明晰化，這樣它或者可模仿，從而失去了價值?；蛘撸恢梦挥诤诵?。后者，你不僅失去通過非核心功能增值的能力，而且可能不經意間的失去了核心能力本身的關鍵部分，這些部分你可能還從未意識到。 靈活性和穩(wěn)定性分析 放棄非核心功能的一個常用理由是基于對靈活性的需要，面對當今竟爭環(huán)境的急劇變化，企業(yè)正尋求自身快速應變的能力，便發(fā)現利用合同的市場關系比傳統(tǒng)的組織關系更能大展身手。改變小組織的方向比大組織的方向更容易，外包組織也更容易改變規(guī)模、范圍或任務限制，而在機構內部要改變這些業(yè)務就更難些，你必須考慮招工義務、行業(yè)公會和管理上的限制。 但另一方面，組織消減容易失去另一種靈活性，也就是來自認識和理解的靈活性。公司的核心越集中，對核心之外事務的認識就越少。環(huán)境的變化從各種途徑顯示出來，而且對整個企業(yè)很重要的變化可能只率先出現在某一功能或部門，變化的意識就能通過這些系統(tǒng)得以傳遞。如果變化是一種嚴重威脅，強文化就能做出選擇或棄之不顧或將其闡釋蒲楚。這只能發(fā)生在綜合的和有核心之類的組織之中，而且綜合企業(yè)的范圍越大，非正式交流和調節(jié)系統(tǒng)越有效，對許多變化可能反映越靈敏。另一個問題是穩(wěn)定性，像所有的降低成本的戰(zhàn)略一樣，核心的縮小是建立在這樣的前提之下的，即結構緊湊的組織優(yōu)于松散的組織，而且始終如此，直到出現故障或某些意外情況為止，在這種時候，松散的組織卻變得象樣了，組織的松散能吸收沖擊，儲存的共有知識可用來解決問題。一旦共有知識的部分被拋棄，堅強性很快就會失去，組織變得弱不禁風，過去小小的煩憂現在成了有嚴重成脅的破壞。 激勵的有效性分析當人們從受雇者變?yōu)楣呋蜃稍冋?，甚至他們的工作被指為“非核心”時，引出另外一系列問題，這些變化對高層管理可能顯示出有益的方面，但對雇員們會是很大的威脅。這意味著，有關人員不再是團體的一部分，至少不是真正緊要的部分，有點像被拋棄。對有些人這是一種啟動力，他們脫離了團體的限制，發(fā)現了自由和自己表現的機會，則可能是相反的效果。 另一個有害的是激勵作用，核心企業(yè)外部和內部都有同樣多的激勵因素是合理的，工作在小群體和工作更自主，會發(fā)現更多動因，強企業(yè)文化的一個杰出影響是創(chuàng)造了對那種文化的忠誠，通過為其雇員提供物質上的和精神上的高度支持，企業(yè)能產生一種團體感和歸屬感，用來激發(fā)雇員更好的為它服務，一旦某一功能被外包出去，核心公司最多只能是一群潛在的顧客，最壞的則背叛了有關人們的信任。和供應者的懷疑、自私相比，很難說出雇員的忠誠、良好愿望和公司動機傾向值多少，但肯定不是微不足道的。 與激勵作用緊密相連的是安全問題。這又有兩方面:一方面與精干有效的合同供應者相比，傳統(tǒng)組織的雇傭安全感滋生了徽惰和低效能。另一方面不安全感并不總能產生動力，卻會滋生精神渙散和錯誤。更嚴重的是，從組織方面看，不安全感也抑制探求問題、實驗和學習。猶如一個孩子只有信任他的老師，感到社交上和心理上的安全時才愿提出問題，經理只有心理上感到安全才能對變化做出反應和改變自己。消減企業(yè)至核心功能，用供應者的契約關系替代雇傭關系，撤回傳統(tǒng)上人人擁有的保護傘，這個新的核心企業(yè)提高了焦慮程度，限制了學習可能性的范圍。 在實踐界，一些企業(yè)對“人力資源外包”的某些優(yōu)點也提出了質疑。如廣東星寶集團的人力資源總監(jiān)趙女士在接受記者電話采訪時就指出:“企業(yè)架構、高層培訓等若外包出去，勢必要讓外包機構的顧問對公司的每個崗位設置、崗位描述，對每個人員的評估、及對職員的核心技能、相關技能是否達到需求進行全方位的了解，才可以設置相關的培訓課程，那么，這個顧問若不熟悉公司的運作、企業(yè)文化、企業(yè)目標與政策，他是不可能設置到位的培訓課程的?！叭绻婺茏龅綄镜囊陨锨闆r了若指掌，此顧問就必須常駐企業(yè)，而且這個顧問也不能是想換就換，那么，這樣的費用會比公司內部的HR工作者支付的更少嗎?這些顧問會更可信，更可靠嗎?企業(yè)為什么要把HR管理外包出去呢?完全是為了減輕HR工作者的壓力嗎?若真是這樣，完全實現HR業(yè)務外包的時候，也是HR工作者失業(yè)的時候了。目前，能夠選擇外包的企業(yè)大都具有一定的規(guī)模與知名度，外包工作的費用自然不低。Michael認為:企業(yè)的目的是要盡可能地降低成本，追求利潤。若企業(yè)選擇的外包服務費用，并不亞于保留一個人力資源部，那么企業(yè)還會選擇HR業(yè)務外包嗎? 海一翰威特(紐約證交所代碼:HE助對亞太地區(qū)的424家公司進行的調研結果表明對于那些尚未外包任何人力資源職能的公司，%的公司指出他們并未考慮進行外包管理，%的公司回答說他們懷疑外包管理能否增值，%的公司反映說缺乏合格的外包服務機構。接受調研的公司中，擔心外包管理機構服務質量的公司半數以上(%)，之后依次是安全問題(%)、缺乏相關規(guī)程知識(%)。問及外包管理機構的首要質量因素，37%的公司回答說是確保滿足服務標準，%的公司希望服務機構專攻某項職能，%的公司認為外包管理機構的當務之急在于成為企業(yè)的親密合作伙伴。 翰威特咨詢公司亞太區(qū)總裁麥伯齡先生認為，調研結果說明，盡管許多亞太區(qū)的公司采用了人力資源管理外包服務，但其它諸多公司仍不熟悉該項操作方案及其能夠為公司帶來的增值。他指出:“顯然，一些公司對于將人力資源管理工作外包給獨立的第三方機構進行管理心存疑慮?！闭且驗榇嬖谶@些疑慮及對人力資源管理外包風險的認識，許多企業(yè)采用發(fā)展自己的相關業(yè)務的方式來代替外包和采購[29]。3 人力資源外包決策研究 人力資源外包決策模型決策是組織管理的最核心的組成部分，其理論分析就是要提供一種有效的結構，希望能幫助管理者完成一個有效的決策。從行為學、管理學和運籌學的角度觀察，一個較為完善的決策，其構成包括五個方面:決策方案集、決策標準集、預期結果、偏好結構、信息。在企業(yè)人力資源管理外包決策中，我們考察三個方面:決策目標、決策標準、決策方案。即企業(yè)在進行人力資源管理外包決策前，首先要對決策問題或背景有很好的分析和理解，在此基礎上，確定決策目標。明確決策目標后，才能得出相應的可執(zhí)行的決策標準。明確了決策目標，并得出了相應的決策標準后，就可以對被選方案進行決策，下圖就是根據這樣的邏輯給出的一個外包決策模型。該模型包括三部分，企業(yè)外包決策的目標、或者說動力來源；企業(yè)外包決策的執(zhí)行標準；企業(yè)外包決策的備選方案。對于決策標準，我們又從三個方面:可行性標準、可接受性標準、可靠性標準進行具體分析確定[30]。外包服務商的專業(yè)性外包服務商的信譽度可行性標準 外包服務商的成本水平企業(yè)流程重組或組織機構重建更新企業(yè)的理念，塑造環(huán)境降低經營成本對核心競爭力的貢獻減少風險企業(yè)人力資源外包決策目標獲得高質量服務可接受性標準提高運作效率完全外包備選方案外部外包實現最佳資源配置內部外包 完全外包提升人力資源部的戰(zhàn)略作用防止管理失