【文章內容簡介】 總裁負責。根據(jù)浪潮產(chǎn)業(yè)單位多、業(yè)務獨立性的特點，由CKO負責牽頭，各個單位的相關領導組成了集團KM領導小組，配合CKO開展工作。在集團CKO的直接領導下，組成了集團KM試點階段推進小組，由來自試點單位、試點部門和集團企業(yè)發(fā)展部、信息技術部的相關負責人員組成，負責集團KM試點階段的具體推進工作。試點階段集團KM推進小組的主要職責如表1：表1：試點階段集團KM推進小組的主要職責工作職責1制定集團KM試點推進和實施方案2選擇試點部門和產(chǎn)業(yè)單位，并提交集團KM領導小組審批3試點部門和產(chǎn)業(yè)單位的咨詢訪談，現(xiàn)狀和需求分析4編制咨詢報告和知識管理系統(tǒng)需求報告5試點部門和單位的KM概念、內涵、方法的培訓與推廣6集團KM方案優(yōu)化和IT部署需求7試點部門和單位KMS應用推廣和效果分析同時KM推進小組負責人還會帶領一個KMS（知識管理系統(tǒng)）的研發(fā)小組，根據(jù)集團KM的需求，進行iKSM（浪潮知識綜合管理）系統(tǒng)地開發(fā)工作。KMS開發(fā)組的職責如下表2：表2：KMS開發(fā)組的職責工作職責1iKSM系統(tǒng)功能需求定義2iKSM系統(tǒng)架構設計3iKSM系統(tǒng)設計與編碼實現(xiàn)4iKSM系統(tǒng)單元測試與全面測試5iKSM系統(tǒng)應用培訓6iKSM系統(tǒng)部署與聯(lián)調在集團KM推進小組的總體推進和指導下，試點單位/部門內部也要建立相應的KM推進組織。試點單位/部門應該設立自己組織內部的KO（知識經(jīng)理），全面負責試點的內外部推動協(xié)調工作，通常情況下，由試點單位/部門的負責人來兼任。在KO的直接領導下，建立一個由知識管理專員（通過情況下要指定具備一定協(xié)調溝通能力的專職人員）、各個領域的業(yè)務專家以及由主題社區(qū)（負責執(zhí)行特定學習課題的團隊）負責人構成的虛擬團隊，引導廣大知識工作者（知識型員工）共同完成KM試點階段的工作。試點單位/部門內部組織職責如下表3：表3：試點單位/部門內部組織職責序號崗位職責1試點單位KO（知識經(jīng)理）252。 在集團KM總體框架內，制訂本公司的KM推進戰(zhàn)略、制度252。 在公司內選擇并任命知識管理員和主題專家252。 定期評估員工的文檔和工作技能檢查知識管理系統(tǒng)使用情況，協(xié)調跨公司知識交流活動2知識管理員252。 具體組織執(zhí)行試點單位CKO的知識管理策略和目標252。 配合主題專家組織內外部知識交流活動252。 員工使用KMS的培訓和幫助配合主題專家對知識庫及時更新、文檔分類和權限設定3主題專家252。 二維綜合和關鍵文檔科目設計252。 對核心知識描述進一步歸納總結，提煉與創(chuàng)新252。 對知識的有效性盡心評估，建議管理員剔除無效知識252。 回答業(yè)務問題，組織主題社區(qū)的知識交流會4知識工作者積極參與并貢獻核心知識和關鍵文檔（2）常態(tài)運營階段常態(tài)運營階段是在知識管理經(jīng)過了試點單位的探索階段，并對試點的成果進行評估和總結分析之后，對浪潮的知識管理方法學進行了比較系統(tǒng)地驗證和完善后，把前期的經(jīng)驗和成果在浪潮集團內部各個產(chǎn)業(yè)單位進行全面推廣階段，在此階段浪潮集團建立了能夠支持知識管理推廣運營的常設機構，如圖6所示。圖6：知識管理推廣運營的常設機構圖常態(tài)運營階段的知識管理機構依舊采用CKO負責制的管理模式。與試點階段所不同的是，由于常態(tài)運營階段需要在集團的各個產(chǎn)業(yè)單位和部門全面推行知識管理，因此從集團層面我們建立了一個由CKO領導，包括各個實施單位的KO、集團信息中心等職能部門相關負責人的虛擬的知識管理組織，我們稱之為：KM Center。在KM Center中，在CKO之下設立一個這個知識管理組織的常務負責人，叫做KM Team Manager，主要任務是協(xié)助CKO組織、協(xié)調從集團層面推動知識管理的各項日常工作，細化CKO的戰(zhàn)略思想，及時宣傳給KM Center的其他成員，并負責KM Center的日常管理和行政事務工作，如會議組織、文件簽發(fā)等。KM Center中的知識運營推進組的成員原則上由各個產(chǎn)業(yè)單位和部門的KO（知識經(jīng)理）組成，在集團層面需要向CKO負責，在所在的各個產(chǎn)業(yè)單位中起到推動知識管理帶頭人的作用。KMS運營組主要負責iKSM系統(tǒng)的日常運維和推廣工作。在KM Center和各個產(chǎn)業(yè)的KO的推進下，本階段將會正式在各個實施知識管理的產(chǎn)業(yè)單位中形成面向執(zhí)行的知識管理組織，如各個領域與核心流程相對應的知識管理主題專家，負責日常事務性工作的知識管理專員等。同時，在廣大的知識員工中逐步建立面向不同業(yè)務方向、專業(yè)興趣和人際關系的Cop（知識實踐社區(qū)）。具體來說，常態(tài)運營階段組織結構圖主要崗位的職責如下表4：表4：常態(tài)運營階段組織結構中主要崗位的職責序號崗位職責1CKO（首席知識官）252。 規(guī)劃浪潮集團的KM遠景目標戰(zhàn)略；252。 提出浪潮知識管理的推進思路和實施方法學；252。 由戰(zhàn)略的層面將KM的重要性與企業(yè)的運營目標相連接；252。 利用各種手段和渠道推廣KM理念；252。 向集團領導層匯報KM相關進展并獲取支持；252。 定期聽取KM相關情況匯報，并給與指導和評價。2KM Team Manager252。 協(xié)助CKO制訂集團KM管理的戰(zhàn)略和推進方向；252。 同各個實施單位的KO進行深層次溝通，傳達集團的知識管理思路；252。 負責組織集團KM Center和iKSM運營組的日常工作；252。 根據(jù)KM Center的核心職責，確定主要的工作流程（程序、人員、管理手段等）；252。 作為CKO和各個產(chǎn)業(yè)單位KO溝通和聯(lián)系的組織者和接口人。3KO252。 在集團的統(tǒng)一規(guī)劃下，制訂和組織執(zhí)行所在實施單位的知識管理策略和目標及知識管理具體推行工作；252。 與所在單位的領導充分溝通，保證實施KM所需的必要資源和條件；252。 在所在單位內選擇并提請任命知識管理專員；252。 配合相關負責人，對所在單位的核心職責與核心流程進行定義和明確；252。 定期組織評估所在單位的核心知識、關鍵文檔和實際工作技能；252。 檢查所在單位的iKSM系統(tǒng)的應用情況；252。 協(xié)調跨公司的知識管理活動；252。 負責建立所在單位的知識管理文件和報告體系；252。 明確所在單位的知識管理部門和機構內其他部門和崗位在知識匯集、共享和交流方面的責任；252。 通過各個部門的管理者，將能力需求和知識的目標轉換為各部門明確可行的知識管理推進目標；252。 結合所在單位的特點，進一步個性化設計、實施并監(jiān)督組織知識管理的基礎設施，包括信息技術、結構、 管理制度和獎懲激勵制度等4知識管理專員252。 在所在單位KO的領導下，具體開展執(zhí)行試點單位的知識管理日常事務性活動；252。 配合知識主題專家組織公司或部門內外部的知識交流活動；252。 所在單位員工使用iKSM系統(tǒng)的培訓和幫助；252。 配合主題專家、知識員工、組織責任承擔者對知識庫的及時更新；252。 檢查入庫的核心知識和關鍵文檔是否符合組織的文檔規(guī)范；252。 對本單位的知識地圖、專家地圖和關鍵文檔目錄進行必要的維護；252。 整理知識管理績分體系和進行情況報告，提交本單位KO；252。 定期在公司范圍內發(fā)布知識管理激勵結果；252。 iKSM系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護；5知識專家252。 在所在單位的職責與核心流程框架內，進行各個部份的二維綜合與關鍵文檔科目的設計；252。 對其領域范圍內的核心知識與關鍵文檔做進一步的歸納總結、提煉和創(chuàng)新、評估；252。 回答業(yè)務問題，并組織主題社區(qū)中的知識交流會； 252。 協(xié)助KO和知識管理專員計劃和策劃相關的知識管理活動；252。 主動提供或根據(jù)KO和知識管理專員的分工和工作安排提供特定的知識資源，擔負知識供應的職責。252。6知識員工自覺使用單位/部門內累積的核心知識/關鍵文檔，并貢獻出自己的經(jīng)驗心得；按照業(yè)務和興趣和其他人聯(lián)系起來形成知識社區(qū)；就知識庫的結構、分類、內容、運作情況等提出意見反饋；按照業(yè)務和興趣和其他人聯(lián)系起來形成知識社區(qū)；參與監(jiān)督KO、知識管理專員、知識專家的工作績效。（二）核心知識識別管理的新方法——二維綜合法由于浪潮集團確定知識管理的重點對象是核心知識和關鍵文檔，因此知識管理推進成功與否的關鍵是核心知識的識別與管理。為了實現(xiàn)知識管理與企業(yè)業(yè)務流程的緊密結合，使知識管理作用得到更好地發(fā)揮，我們建立了一種核心知識管理的二維綜合法。該方法的核心是通過分析實現(xiàn)企業(yè)價值的核心業(yè)務，再進一步識別完成核心業(yè)務的核心業(yè)務流程，進而識別出核心業(yè)務流程中的那些起重要作用的知識，這樣就實現(xiàn)了知識管理與企業(yè)業(yè)務的結合，具體方法如下：構建企業(yè)的核心業(yè)務流程網(wǎng)絡企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要多個相關業(yè)務尤其是核心業(yè)務的支持，而每一業(yè)務的完成都需要相應的核心業(yè)務流程來實現(xiàn)，核心業(yè)務流程的順利完成又需要次一級的流程行為相互配合。因此，為了實現(xiàn)知識與企業(yè)業(yè)務活動的有機融合，我們需要首先梳理一下企業(yè)的核心業(yè)務和核心業(yè)務流程，在此基礎上構建起企業(yè)的業(yè)務流程網(wǎng)絡。如圖7所示，知識管理實施時首先應該從企業(yè)核心業(yè)務的定義著手，其次明確完成各核心業(yè)務的主要流程及流程之間的關系，這樣就建立了一個由企業(yè)戰(zhàn)略目標為根、完成核心業(yè)務的核心業(yè)務流程為支的網(wǎng)絡。核心業(yè)務核心業(yè)務核心業(yè)務企業(yè)的戰(zhàn)略目標核心業(yè)務流程核心業(yè)務流程核心業(yè)務流程流程行為流程行為流程行為圖7：企業(yè)的核心業(yè)務流程網(wǎng)絡知識與流程行為水平綜合流程的順利完成需要相關知識進行支持，因此，在企業(yè)的職責流程網(wǎng)絡梳理清楚后，就可以進行知識與流程行為的一維綜合。根據(jù)流程的定義，每一個流程行為都包括三個要素：行為條件，行為和行為產(chǎn)出物，企業(yè)需要識別出支持這三個要素完成的知識。同時，由于并非所有相關的知識都是知識管理的對象，企業(yè)需要指定專人對這些知識進行驗證和認定，通過分析哪些是直接支持該步驟的知識（核心知識）、哪些是間接支持該步驟的知識（相關知識），最終確定知識管理的對象。一般來說直接支持該步驟三個部分的知識有：與行為條件有關的行為所需輸入數(shù)據(jù)的收集方法、收集規(guī)范、范本、質量分析方法等；與行為有關的行為執(zhí)行指南、操作手冊、行為方法、規(guī)程、政策、課件、模板、制度、實例等；與行為產(chǎn)出物有關的產(chǎn)