【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 巴恩斯說(shuō)，如果是女士付賬，有些自信心不足的男士會(huì)覺得自己的男子漢氣概受到了威脅。如果你的約會(huì)對(duì)象總是堅(jiān)持包攬全部費(fèi)用，而你又希望至少有些時(shí)候能分擔(dān)一部分支出，你也許可以這樣說(shuō)，“我想和你出來(lái)并愿意分擔(dān)一半的費(fèi)用，否則我就不會(huì)接受你的邀請(qǐng)?！绷硪环矫?，按照吉爾德納博士看法，有些女士每次約會(huì)對(duì)任何開銷都堅(jiān)持支付一半，這可能說(shuō)明她們自身缺少安全感：她們也許對(duì)于自己的自主獨(dú)立缺乏自信，所以總是想要證明這一點(diǎn)。她說(shuō)，半分的原則不是“一成不變”的。隨著雙方關(guān)系的日益穩(wěn)定，見面的次數(shù)越來(lái)越多，雙方可以做出彼此感到合適的安排。實(shí)際上，對(duì)半付賬有時(shí)候并不公平。例如，巴恩斯提示道，你以為對(duì)方主動(dòng)邀請(qǐng)你，就會(huì)由他付賬，而他沒和你商量就選定了一家餐館，點(diǎn)了一道昂貴的主菜，又要了一瓶與之相配的葡萄酒，但你在點(diǎn)菜時(shí)就比較適可而止。在這種情況下，如果對(duì)方看著賬單說(shuō)，“你該付的一半是……”，那他不是一位思想解放、平等待人的男士——他是一個(gè)純粹的小氣鬼，巴恩斯說(shuō)。對(duì)于我自己企業(yè)的未來(lái)，或許對(duì)世界的未來(lái)，環(huán)境和正在出現(xiàn)的信息經(jīng)濟(jì)是兩個(gè)至關(guān)重要的問題。在我看來(lái)，這兩個(gè)話題像是密切相關(guān)的。在某種程度上，這或許是因?yàn)槲覟槿怆姎夤竟ぷ鞯木壒?，我看到了我們?duì)環(huán)境的影響。但是，有關(guān)商業(yè)、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)相互間關(guān)系的最重要學(xué)問我不是從自己的公司里學(xué)到的，而是從雨林中學(xué)到的。我到亞洲旅行時(shí)，參觀了馬來(lái)西亞的雨林。我在那兒學(xué)到的東西改變了我作為公司主管人員的一生。我懂得了保護(hù)雨林實(shí)際上就是保護(hù)環(huán)境，但這不僅僅是環(huán)境的需要。也是一個(gè)商業(yè)上的機(jī)會(huì)。就我們公司而言，這就是一種機(jī)會(huì)，借此可以去尋求用創(chuàng)造力和技術(shù)來(lái)替代樹木以及任何資源的商業(yè)良機(jī)。在雨林里我還學(xué)到了一些別的東西，一些更深刻的東西。我懂得了如何經(jīng)營(yíng)自己的公司，以便不僅做到保住雨林，還要使公司更像一個(gè)雨林。我們必須把公司建設(shè)成一個(gè)學(xué)習(xí)型的機(jī)構(gòu)，使它具有靈活性和創(chuàng)造性。不是自上而下，而是自下而上（地學(xué)習(xí)）。不應(yīng)權(quán)力集中，而應(yīng)權(quán)力下放。不應(yīng)用規(guī)定去限制公司，而應(yīng)用目標(biāo)去激勵(lì)它。不應(yīng)把公司建造得像一臺(tái)不會(huì)學(xué)習(xí)的機(jī)器，而應(yīng)使它像一個(gè)有生命的機(jī)體，能夠?qū)W習(xí)。參觀雨林時(shí)，我認(rèn)識(shí)到雨林這個(gè)機(jī)體是一個(gè)善于學(xué)習(xí)的典范。雨林幾乎沒有任何資源。土地貧瘠，沒有什么養(yǎng)分。它幾乎不消耗任何東西。廢棄物是它的養(yǎng)料。組成結(jié)構(gòu)是它的資本。我期望的三菱電氣的模式就是一個(gè)在這些方面和雨林相似的機(jī)構(gòu)。雨林沒有生產(chǎn)資料，然而卻具有令人難以置信的生產(chǎn)能力。它是數(shù)百萬(wàn)種動(dòng)植物的家園——超過了世界物種的三分之二。這些動(dòng)植物如此融洽地生長(zhǎng)在一起，使雨林成為一個(gè)更有效率、更富有創(chuàng)造性的機(jī)體，勝過世界上任何一家公司。如果我們像雨林那樣經(jīng)營(yíng)我們的公司，可以想像我們將會(huì)多么富有創(chuàng)造性，具有多么強(qiáng)的生產(chǎn)力，我們將成為善待生態(tài)環(huán)境的義士。我們可以首先使公司運(yùn)作得更像一個(gè)有生命的機(jī)體，而不像一臺(tái)機(jī)器。在三菱電氣，我們已經(jīng)開始采用一種根據(jù)工業(yè)生態(tài)原理建立的環(huán)境管理系統(tǒng)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這意味著兩點(diǎn)：首先，我們必須睜大眼睛，看到在環(huán)境方面造成的損失和我們公司的利益。其次，我們必須根據(jù)我們所看到的情況來(lái)采取行動(dòng)：看到損失——減少它們?？吹嚼妗黾铀鼈?。看到需求——滿足它們。參觀雨林時(shí)，我認(rèn)識(shí)到作為商人，我們對(duì)雨林的認(rèn)識(shí)一直是錯(cuò)誤的。雨林的價(jià)值不在于那些我們可以采伐的樹木。可貴的是它的構(gòu)造，是相互之間的各種關(guān)系，雨林的真正價(jià)值則來(lái)自于此。當(dāng)我們從雨林砍伐樹木時(shí)，我們會(huì)毀掉它的構(gòu)造。但是，當(dāng)我們向它獲取教益時(shí)，我們會(huì)促使其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們可以將人類的生態(tài)系統(tǒng)也建設(shè)成和雨林一樣復(fù)雜精細(xì)、一樣富有創(chuàng)造性。我們可以用更少的資源做更多的事情，而且不斷發(fā)展壯大。盡管雨林有很多構(gòu)造原理，我們僅討論三點(diǎn)：標(biāo)新立異。保持本色，保持獨(dú)特。在雨林里，雷同導(dǎo)致滅亡。如果兩個(gè)生物機(jī)體具有同樣的生態(tài)位，只有一個(gè)可以生存。另一個(gè)要么調(diào)整適應(yīng)，要么消亡。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)體系中，情況也一樣。如果兩家企業(yè)處于相同領(lǐng)域，生產(chǎn)完全一樣的產(chǎn)品，只有一家可以生存。另一家要么轉(zhuǎn)產(chǎn)，要么倒閉。今天大多數(shù)公司都想通過降低成本、大幅度裁員和不顧一切地尋求最低成本來(lái)努力成為幸存者。標(biāo)新立異是更明智的做法。創(chuàng)造出與其它任何產(chǎn)品都不一樣、獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品從而“獨(dú)霸一方”。不要?dú)缥覀兊母?jìng)爭(zhēng)者，也不要被它們毀滅——而應(yīng)避開它們。只有這樣才能降低成本、提高效率。合作共處。今天，許多人認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)力是商業(yè)成功的關(guān)鍵，但這種想法已經(jīng)過時(shí)了。今天，我們?cè)谧兊酶鞑幌嗤耐瑫r(shí)，也認(rèn)識(shí)到我們?nèi)魏我粋€(gè)企業(yè)都不是十全十美的。我們需要互相填補(bǔ)空白。例如，在我公司里，我們不再期望僅僅靠收購(gòu)越來(lái)越多的公司作為子公司來(lái)壯大自己，而是正在和許多別的公司一起合作經(jīng)營(yíng)合資企業(yè)。每一個(gè)公司都保持自己的獨(dú)立性、自己的特色和自己的核心技術(shù)。彼此不同的特點(diǎn)使各方都得益。做優(yōu)秀的適應(yīng)者。我們過去常說(shuō)只有適者生存；勝利者只有一個(gè)。但是雨林擁有眾多的勝利者。在經(jīng)濟(jì)體系中我們也能這樣。在這個(gè)新的、多樣化的、雨林似的經(jīng)濟(jì)體系中，問題不在于誰(shuí)最能適應(yīng)，而在于什么地方我們最適應(yīng)。如果我們能適應(yīng)，也就是我們解決了一個(gè)社會(huì)問題，滿足了某個(gè)社會(huì)需求，我們將能生存并成為優(yōu)勝者。如果我們只會(huì)制造問題，我們就不能生存、不能成為優(yōu)勝者。經(jīng)常有人問我，公司的需要和環(huán)境的需要是否互相矛盾，我認(rèn)為不是。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它們不會(huì)互相矛盾。通常的觀點(diǎn)認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的最高使命是獲取最大的利潤(rùn)、給股東們最大的回報(bào)。這是一種錯(cuò)誤的信念。它從來(lái)沒有正確過。利潤(rùn)只不過是金錢——是一種交換的媒介。你總是用它來(lái)?yè)Q取其它的東西。因此，利潤(rùn)不是最終目的；而只是用來(lái)達(dá)到某個(gè)目的的手段。我的處世哲學(xué)是這樣的：我們不是為了贏利而經(jīng)營(yíng)企業(yè)，我們贏利是為了經(jīng)營(yíng)企業(yè)。我們的企業(yè)有它自身的意義和目的——有它存在的理由?，F(xiàn)在人們談起企業(yè)需要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，好像這是一件新鮮事，是除了我們所做的所有其它事情之外需要額外去做的一件事。但是社會(huì)責(zé)任并不是為了企業(yè)另外的某個(gè)利益而要去做的事情。企業(yè)的全部精髓就是社會(huì)責(zé)任。企業(yè)必須有自己生存的目的。否則，它有什么必要存在呢？我從雨林中所學(xué)到的東西是很容易理解的。我們可以耗費(fèi)更少，獲得更多。這是唯一的出路，因?yàn)槠髽I(yè)的利益和環(huán)境的利益并不是互不相容的。不斷有人提醒我們當(dāng)心不要以偏概全, 然而，自相矛盾的是，人類思維禁不住要對(duì)人對(duì)事進(jìn)行歸類。我們喜歡“分門別類”，喜歡把這個(gè)經(jīng)常令人迷惑不解、甚至雜亂無(wú)章的世界理出個(gè)頭緒來(lái)。最明顯不過的表現(xiàn)是我們喜歡對(duì)不同民族的特性進(jìn)行歸納并概念化。我們對(duì)不同民族產(chǎn)生了固定的看法后，就頑固地堅(jiān)持自己的偏見。為了闡明這一點(diǎn)，讓我們來(lái)看看一項(xiàng)市場(chǎng)研究的結(jié)果，該調(diào)研是由帕克蘭研究公司歐洲分公司進(jìn)行的。該組織調(diào)查了來(lái)自七個(gè)歐洲國(guó)家的185名企業(yè)經(jīng)理人、律師、工程師、教師和其它專業(yè)人士，對(duì)歐洲人相互之間的看法進(jìn)行了細(xì)致研究。這七個(gè)國(guó)家分別是：德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、瑞士、意大利、荷蘭和比利時(shí)。根據(jù)該調(diào)查結(jié)果出版的《西歐國(guó)家慣例指南》能使我們對(duì)于歐洲人相互之間的看法有所了解。它揭示了許多大家普遍持有的舊觀念，但也有幾個(gè)令人驚奇的發(fā)現(xiàn)。下面的概要列出了這項(xiàng)調(diào)查的一些信息。帕克蘭調(diào)查結(jié)果德國(guó)人 德國(guó)人最喜歡他們自己。大多數(shù)歐洲人都一致認(rèn)為德國(guó)人所具備的優(yōu)良品質(zhì)最多。德國(guó)人認(rèn)為自己很寬容，但是別人并不這么看。他們認(rèn)為自己時(shí)髦。其他人則覺得他們很古板。法國(guó)人除意大利人外沒有什么人真正欣賞法國(guó)人。其他的歐洲人認(rèn)為他們保守、孤僻、很聰明、不深沉，對(duì)人也不怎么友好。對(duì)于最后一點(diǎn)，法國(guó)人自己也認(rèn)同！英國(guó)人 對(duì)英國(guó)人的看法眾說(shuō)紛紜。有人覺得他們冷靜、矜持、思想開明、值得信賴；其他人則認(rèn)為他們心胸狹隘、偏狹保守、有優(yōu)越感。但大家一致公認(rèn)英國(guó)人富有幽默感。英國(guó)人最欣賞的是荷蘭人。瑞士人具有很強(qiáng)的洞察力和自我分析能力。自認(rèn)為嚴(yán)肅、值得信賴，但是太看重錢財(cái)，太多疑。對(duì)此大多數(shù)歐洲人都同意。瑞士人最喜歡德國(guó)人。意大利人大家普遍認(rèn)為意大利人懶惰而且不可信。對(duì)此意大利人也同意！大多數(shù)人還覺得意大利人可愛、好客并且聒噪。意大利人欣賞法國(guó)人和荷蘭人。除了法國(guó)人幾乎沒有人喜歡意大利人。荷蘭人荷蘭人在歐洲最討人喜歡，但是唯獨(dú)他們的鄰居比利時(shí)人不欣賞他們。人人都認(rèn)為荷蘭人勤奮、節(jié)儉、脾氣好、寬容并且有生意頭腦。但是，荷蘭作為居住地不被看好。比利時(shí)人比利時(shí)人在這一組國(guó)民中最不討人喜歡。他們自認(rèn)為工作時(shí)隨和、勤奮。而其他歐洲人認(rèn)為他們紀(jì)律松散、心胸狹窄——而且開車技術(shù)糟糕透頂！作為后續(xù)項(xiàng)目，該項(xiàng)研究要求那些生意人設(shè)想成立一個(gè)多國(guó)公司。他們必須分別選出某個(gè)國(guó)家的人擔(dān)任總裁、總經(jīng)理、總出納和公共關(guān)系官員的職位，或承擔(dān)熟練工和非熟練工的工作。這一活動(dòng)進(jìn)行后，德國(guó)人依然保持著好名聲。他們是擔(dān)任高層職務(wù)的一致人選，也是技術(shù)工人的最佳人選。意大利人被貶低到從事沒有技術(shù)要求的工作；普遍認(rèn)為法國(guó)人適合于不太重要的公共關(guān)系職位。據(jù)負(fù)責(zé)帕克蘭研究的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)，“沒有一個(gè)歐洲人選擇意大利人做總裁或總出納。而且，沒有一個(gè)意大利人或者法國(guó)人選擇自己的同胞作總出納！”人們猜測(cè)，如果所有國(guó)籍的人都有資格擔(dān)任上述職位的話，人們會(huì)做出什么樣的選擇呢？日本人會(huì)不會(huì)包攬所有的職位？當(dāng)然不會(huì)！日本人會(huì)不會(huì)勝過瑞士人而當(dāng)選總出納呢？還有，美國(guó)人會(huì)怎么樣呢？他們自然會(huì)想方設(shè)法地進(jìn)入這個(gè)多國(guó)公司的管理層。再說(shuō)，還應(yīng)該有勤奮的中國(guó)人或者精明的俄國(guó)人的位置……我們從理論轉(zhuǎn)到實(shí)踐（來(lái)看看）。最后我們將舉些民族特性影響商務(wù)行為的例子。我們引用兩名英國(guó)記者最近進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。這項(xiàng)調(diào)查是關(guān)于德國(guó)人在英國(guó)工作或者英國(guó)人在德國(guó)工作時(shí)所遇到的問題德國(guó)人勤奮和準(zhǔn)時(shí)的特性在一名德國(guó)主管身上得到了充分說(shuō)明。該主管被任命負(fù)責(zé)倫敦分公司的一個(gè)專業(yè)部門。他每天早上9點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)到達(dá)辦公室，而他的高級(jí)雇員們很少有在早上10點(diǎn)之前趕到的。有那么幾個(gè)星期，他們彼此說(shuō)了些不大入耳的話，大家的脾氣也變得越來(lái)越煩躁。然而，這個(gè)德國(guó)人終于發(fā)現(xiàn)他的下屬經(jīng)常工作到晚上八、九點(diǎn)鐘。有些工作他在早上做，而他的下屬則在晚上做。因?yàn)楣镜亩鄶?shù)業(yè)務(wù)是跟美國(guó)方面做的，這種工作時(shí)間表頗有道理。最終，這位德國(guó)人改變了自己的工作時(shí)間——這讓他的妻子很不樂意！一位在德國(guó)工作的英國(guó)主管發(fā)現(xiàn)自己不得不調(diào)整雇傭政策，因?yàn)榈聡?guó)人喜歡制度和照章辦事他告訴前來(lái)采訪的記者：“我們雇傭的一些德國(guó)人提意見說(shuō)我們的規(guī)章制度制定得不夠全面。”他解決該問題的辦法是，在公司的招聘廣告中明確規(guī)定，雇員須對(duì)英國(guó)的行事方式表示理解和認(rèn)同。在面試中，他提醒未來(lái)的雇員，他們將要工作的環(huán)境比他們所習(xí)慣的環(huán)境隨便得多。同事們會(huì)對(duì)他們直呼其名，同時(shí)也希望別人這樣稱呼自己。他們將自主工作，特別是資歷較淺的雇員，也許要比在德國(guó)公司中相應(yīng)的雇員承擔(dān)更多的責(zé)任。最后，這位主管人員強(qiáng)調(diào)說(shuō)，雇員對(duì)公司的指導(dǎo)方針應(yīng)該按照常理來(lái)理解，而不應(yīng)該遵循“規(guī)定中沒有的就不能做”這一原則。當(dāng)然，這位主管人員的政策收到了良好效果，因?yàn)椴捎昧诉@一招聘方法后，工作人員的流動(dòng)率大大降低了。很多想在亞洲國(guó)家做生意的西方人希望得到能幫助他們?nèi)〉贸晒Φ南嚓P(guān)信息和建議。那些已經(jīng)在亞洲工作的西方人，告訴他們首先要記住五個(gè)“F”：家族（family）、臉面（face）、命運(yùn)（fate）、人情（favors）和朋友（friends）。盡管它們的意義和內(nèi)涵在亞洲的不同地方有細(xì)微的差異，然而西方的生意人如果想要成功的話，就必須對(duì)這些問題敏感一些。這五個(gè)“F”的含義如下。家族（family）：它意味著生意常常會(huì)與家族緊密地聯(lián)系在一起，也意味著家族關(guān)系網(wǎng)可能跨地區(qū)、跨國(guó)家。該網(wǎng)絡(luò)不僅能讓家族成員了解銷售渠道，同時(shí)還在政治、資金以及情感上給予他們及時(shí)、有效的支持。這種家族關(guān)系網(wǎng)的運(yùn)作在中國(guó)人中特別明顯，他們控制著亞洲一些巨大的商業(yè)領(lǐng)域，也是這一地區(qū)最成功的商業(yè)群體。他們?nèi)藬?shù)眾多，這很管用——新加坡77％是中國(guó)人，馬來(lái)西亞45％。印度尼西亞和菲律賓的華人社區(qū)不僅規(guī)模龐大，而且興旺發(fā)達(dá)。據(jù)說(shuō)家族的重要性可追溯到孔子的時(shí)代?？鬃咏虒?dǎo)說(shuō)，家族代表了可以信任的關(guān)系。盡管西方的家族也可以說(shuō)是相互聯(lián)系的，但是它們幾乎從來(lái)沒有像深受儒教影響的亞洲家族如此緊密地聯(lián)系在一起這種對(duì)家族的依靠在朝鮮也是這樣。韓國(guó)最大的企業(yè)是現(xiàn)代集團(tuán)，是一個(gè)有著數(shù)十億資產(chǎn)的大公司。公司首腦是長(zhǎng)兄，公司的五個(gè)主要機(jī)構(gòu)或者是五兄弟之一掌管、或者是某個(gè)姐夫或妹夫、或者某個(gè)女婿掌管。臉面（face）：對(duì)于“臉面”有兩種解釋。一是字面上的——亞洲人喜歡面對(duì)面地談生意。他們喜歡把某張臉和某樁生意聯(lián)系起來(lái)，認(rèn)識(shí)一個(gè)人，并且把這個(gè)人和某個(gè)特定公司聯(lián)系起來(lái)。很多外國(guó)公司都犯過這樣的錯(cuò)誤，在漫長(zhǎng)的合同談判過程中派一連串不同的主管人員到亞洲去。建議他們不要這樣做；如果洽談是由一個(gè)人負(fù)責(zé)開頭的，最好盡可能地由同一個(gè)人談到底。如果換人勢(shì)在必行的話，第一個(gè)人應(yīng)該帶上新人，作為自己的接任者正式引見一下，這樣，這兩張臉就會(huì)被聯(lián)系起來(lái)了。“臉面”在某種程度上意味著“尊敬”，這是它的第二種解釋。生意人被告知必須（對(duì)他人）表現(xiàn)出“適當(dāng)?shù)淖鹁础保@要根據(jù)與之打交道的人的年齡和職位，還要考慮到與自己公司相比對(duì)方公司的規(guī)模大小。在西方國(guó)家，年長(zhǎng)未必一定受到尊重，但是在崇尚儒教的亞洲，年長(zhǎng)者受到相當(dāng)?shù)淖鹬?。因此建議生意人永遠(yuǎn)要向與會(huì)的年長(zhǎng)者表示尊敬。還告誡他們注意，要讓日本人直言不諱地說(shuō)“不”是相當(dāng)困難的。這也和“臉面”完全有關(guān)。日本人為了避免說(shuō)“不”幾乎不惜一切手段，甚至就干脆不予回答。當(dāng)他們不答復(fù)，或者當(dāng)他們說(shuō)“讓我想想”、“讓我考慮考慮”之類的話時(shí)，他們其實(shí)是在“保面子”，其真正的意思是“不行”。這正和西方的要么“是”