【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 圖2 各種因果關(guān)系示意圖例如：利用資本回報(bào)率可以是財(cái)務(wù)方面的一項(xiàng)計(jì)分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購(gòu)買和購(gòu)買量的增加，而這又是由于客戶滿意度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因?yàn)轭A(yù)計(jì)它將對(duì)資本回報(bào)率產(chǎn)生很大影響。但是，企業(yè)如何才能獲得客戶的滿意呢？對(duì)客戶偏好的分析結(jié)果可能會(huì)顯示，客戶很重視產(chǎn)品的按時(shí)交付。因此，按時(shí)交付率的提高預(yù)計(jì)將導(dǎo)致客戶滿意度的上升，按時(shí)交付率指標(biāo)就被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。而要提高按時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對(duì)于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等。而要從根本上提高按時(shí)交付率，則是需要由企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，只有將提高按時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以對(duì)企業(yè)的資本回報(bào)率產(chǎn)生積極的影響。因此，一個(gè)得到恰當(dāng)編制的平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)全面反映經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對(duì)衡量結(jié)果和這些結(jié)果的績(jī)效使然因素之間因果關(guān)系的一系列設(shè)想。被選中列入平衡計(jì)分卡的每項(xiàng)衡量方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。該鏈條把企業(yè)戰(zhàn)略的涵義傳達(dá)給各個(gè)部門，從而更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略。三、平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問(wèn)題（一）平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用1. 平衡計(jì)分卡在國(guó)外的應(yīng)用（1）平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的應(yīng)用。平衡記分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭（Robert S Kaplan）和美國(guó)復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維P諾頓（David Norton）在對(duì)美國(guó)績(jī)效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究后提出的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的思想和方法。平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》譽(yù)為“過(guò)去75年里最重要的管理實(shí)踐之一”。① 等著 .[M]. 公司績(jī)效測(cè)評(píng)， 北京： 中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。而且平衡計(jì)分卡的應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。② 羅宏 朱開(kāi)悉，企業(yè)戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)研究 .[J].生產(chǎn)力研究， 從1992年提出至今，經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡不論是在理論上還是實(shí)踐上都已經(jīng)有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。平衡計(jì)分卡最初是卡普蘭和諾頓在對(duì)幾家大公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出的一種業(yè)績(jī)衡量體系，用于改進(jìn)傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的不足。隨著日后的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)從業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為一個(gè)用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新的管理體系，它把戰(zhàn)略和實(shí)施有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，可以有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)和行為；可以根據(jù)客戶的具體情況量身定制平衡計(jì)分卡，幫助客戶在企業(yè)內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略落實(shí)到具體的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)上，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)和支持部門，甚至團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，從而全面提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。事實(shí)上，平衡記分卡已經(jīng)成了新戰(zhàn)略管理過(guò)程的運(yùn)作體系，這的確是一個(gè)重大的突破。不過(guò)至今平衡計(jì)分卡還沒(méi)有什么根本性的突破。眼下，平衡計(jì)分卡的鼻祖——卡普蘭和諾頓正繼續(xù)致力于提高平衡計(jì)分卡管理體系，更進(jìn)一步向無(wú)形資產(chǎn)的測(cè)量和管理以及組織流程方向全面深入。他們同時(shí)還把平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業(yè)、衛(wèi)生保健、風(fēng)險(xiǎn)投資和董事會(huì)?？梢?jiàn)，平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)形成了一套相對(duì)完整的理論體系，同時(shí)經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展也有了深厚的實(shí)踐土壤。（2）平衡計(jì)分卡在亞洲地區(qū)的應(yīng)用。雖然平衡計(jì)分卡在歐美風(fēng)靡多年，但在亞洲地區(qū)的發(fā)展卻相對(duì)較為緩慢。不過(guò)由于世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐在不斷加快，平衡計(jì)分卡在亞洲地區(qū)也有了一定的發(fā)展。其中具有代表性的是我國(guó)的臺(tái)灣地區(qū)。由于我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)較為發(fā)達(dá)，在管理理論和創(chuàng)新方面也和西方發(fā)達(dá)國(guó)家聯(lián)系較為密切，因此，平衡計(jì)分卡從一誕生起就受到了臺(tái)灣理論界的高度重視，并在亞洲地區(qū)率先實(shí)施，同時(shí)不斷加以更新，使其與西方先進(jìn)的理論保持一致。這就使得平衡計(jì)分卡在臺(tái)灣不少企業(yè)里基本實(shí)現(xiàn)了兩種新舊業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的過(guò)渡。目前臺(tái)灣地區(qū)實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)已不算少數(shù)，但大多企業(yè)雖然較好地制定了戰(zhàn)略、績(jī)效指標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，卻沒(méi)有很好地結(jié)合信息系統(tǒng)，因此無(wú)法全面、及時(shí)地為決策者提供正確完整的決策信息。即平衡計(jì)分卡在臺(tái)灣更多地是作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，而沒(méi)有上升到像歐美企業(yè)那樣將其作為戰(zhàn)略管理體系的高度。由于臺(tái)灣企業(yè)在管理理念和人文思想等與我國(guó)內(nèi)地企業(yè)有著一定的相似，所以臺(tái)灣企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡成功與失敗的教訓(xùn)對(duì)我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡有著一定程度的幫助。2. 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用雖然近年平衡計(jì)分卡在我國(guó)受到的重視程度越來(lái)越高，但在實(shí)務(wù)領(lǐng)域卻仍有著較大空白。當(dāng)今有關(guān)平衡計(jì)分卡的文章大都是以介紹原理以及國(guó)外的實(shí)踐為主，涉及我國(guó)本土企業(yè)的應(yīng)用實(shí)例很少。這與我國(guó)的國(guó)情有關(guān)。首先，我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐；其次我國(guó)缺乏管理理論的不斷創(chuàng)新。這就使得平衡計(jì)分卡盡管在西方已經(jīng)有了十年的發(fā)展歷史，但在我國(guó)卻很少有企業(yè)真正加以應(yīng)用。不過(guò)，可喜的是，隨著我國(guó)企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡的提出與應(yīng)用推廣對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的影響也愈加明顯。目前在國(guó)內(nèi)有越來(lái)越多的專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多本土企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分卡的先進(jìn)思想，有些企業(yè)不僅自己已經(jīng)采用了平衡計(jì)分卡，還在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出自己的軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分卡的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)亦均有采用。目前我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個(gè)起步的階段，迫切需要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)，而平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則可以為我國(guó)企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）平衡計(jì)分卡應(yīng)用過(guò)程中易出現(xiàn)的問(wèn)題平衡計(jì)分卡在國(guó)外經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，獲得了巨大的成功，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施平衡計(jì)分卡。但平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過(guò)程中也暴露出一些較為普遍的問(wèn)題，如果不能很好地解決這些問(wèn)題，將會(huì)給其應(yīng)用帶來(lái)負(fù)面影響。這些問(wèn)題表現(xiàn)在：1. 非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，而客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等三個(gè)方面的指標(biāo)則屬于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如何準(zhǔn)確地量化這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)就成了成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵之一。同時(shí)這也是困擾實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)的主要問(wèn)題之一。因?yàn)?，非?cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)上的改進(jìn)具有難以用貨幣來(lái)衡量的特性，這使得非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)上的改進(jìn)和利潤(rùn)之間的相關(guān)性較難把握，并且管理人員在非財(cái)務(wù)因素方面的努力很難立刻顯示出成果來(lái)，因而不易貫徹實(shí)施；其次，非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱，有些指標(biāo)之間甚至是互斥的，容易引起部門之間的沖突，管理當(dāng)局很難權(quán)衡決策；再次，非財(cái)務(wù)指標(biāo)在使用過(guò)程中仍然存在著度量與使用上的差距，原因在于經(jīng)理們認(rèn)為某些指標(biāo)雖然重要也可以度量但難以作為決策的基礎(chǔ)，如雇員參與指標(biāo)等。另外，過(guò)分注重非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，企業(yè)很可能因?yàn)樨?cái)務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗。因此，要成功地將這些非財(cái)務(wù)因素準(zhǔn)確地量化，就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境等加以仔細(xì)地斟酌。2. 實(shí)施過(guò)程中效益與成本的時(shí)間不一致平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接、環(huán)環(huán)相扣的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，而要改善其他三個(gè)方面就要求企業(yè)投入一定的經(jīng)濟(jì)資源，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少。更為嚴(yán)重的是，利潤(rùn)增長(zhǎng)往往會(huì)滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間出現(xiàn)了一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，生產(chǎn)效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的奇怪現(xiàn)象。這就使得不少企業(yè)在實(shí)施一段時(shí)間卻沒(méi)有看到明顯效果后，就對(duì)為改善其他三個(gè)非財(cái)務(wù)面所做的投資產(chǎn)生了懷疑，繼而對(duì)整個(gè)平衡計(jì)分卡的科學(xué)性產(chǎn)生了懷疑，失去了信心，導(dǎo)致企業(yè)止步不前，猶豫不決，最終放棄實(shí)施平衡計(jì)分卡，結(jié)果不僅半途而廢，而且還浪費(fèi)了大量的人力物力。 3. 得不到高層主管的大力支持和全體員工的認(rèn)可平衡計(jì)分卡式的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；而且平衡計(jì)分卡也必須要由高層主管全力主導(dǎo)整個(gè)導(dǎo)入過(guò)程，才能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不會(huì)流于形式或是半途而廢。然而在具體實(shí)施過(guò)程中，不少企業(yè)出現(xiàn)的情況卻是：只是由一兩個(gè)部門（如財(cái)務(wù)部或人力資源部）去做，或只是以中層管理人員為主導(dǎo)，而得不到高層主管人員的大力支持，或者高層管理者中只有個(gè)別人員在管理平衡計(jì)分卡。這樣平衡計(jì)分卡的推進(jìn)從一開(kāi)始就受阻，其實(shí)施效果可想而知。另一方面，由于平衡計(jì)分卡的實(shí)施涉及到企業(yè)的各個(gè)層面，因此，只有得到全體員工的認(rèn)可和積極參與，才能使企業(yè)充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)。而在實(shí)務(wù)運(yùn)作中，又存在著這樣一種令人擔(dān)憂的狀況：高層主管一頭熱，基層員工卻對(duì)實(shí)施新的評(píng)價(jià)體系不以為然甚至存在著抵制情緒。這種情況往往發(fā)生在企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)更換頻繁，而高層主管在出現(xiàn)新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)急與應(yīng)用，忽視了相關(guān)的配套措施，使得不少員工的第一反映就是“又來(lái)了一個(gè)新方法，這與我無(wú)關(guān)?！边@就出現(xiàn)了一面是高層熱火朝天躊躇滿志地推行平衡計(jì)分卡，另一面基層員工無(wú)動(dòng)于衷或是敷衍了事。結(jié)果平衡計(jì)分卡自然無(wú)法成功構(gòu)建。4. 與員工溝通與共識(shí)上的障礙由于平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施有著重要作用。一項(xiàng)研究顯示多數(shù)公司不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因是只有5%的員工明白公司的戰(zhàn)略。①呂鵬，平衡計(jì)分卡法與我國(guó)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的改進(jìn) .[J]. 經(jīng)濟(jì)管理， 而同時(shí)根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、知道自己為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去做。這就需要企業(yè)能夠?qū)⒆陨淼膽?zhàn)略目標(biāo)正確地分解成為公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人工作目標(biāo)，這也是業(yè)績(jī)管理的前提和基礎(chǔ)。可見(jiàn)，企業(yè)高層與員工在溝通和共識(shí)上存在著障礙?，F(xiàn)在較為普遍的情況是盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性也最熱衷于制定戰(zhàn)略，但卻很少有企業(yè)將其戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級(jí)越低越不清楚、各層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。有的企業(yè)甚至并未發(fā)展衡量員工執(zhí)行各行動(dòng)方案的績(jī)效指標(biāo)，只是僅僅在中高級(jí)管理層中貫徹，致使平衡計(jì)分卡無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的功能。另一方面，有些高層主管認(rèn)為自己所發(fā)展的戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)最為正確，因此認(rèn)為全公司應(yīng)共用一套他所發(fā)展的績(jī)效衡量指標(biāo)。這種作法主要是忽視企業(yè)每個(gè)部門、每個(gè)功能、每個(gè)員工、每項(xiàng)作業(yè)在各個(gè)行動(dòng)方案上都扮演著不同的角色、發(fā)揮著不同的功能，因此不可能使用一套全公司可以共用的績(jī)效衡量指標(biāo)，來(lái)了解各項(xiàng)任務(wù)的完成進(jìn)度，以及未來(lái)應(yīng)修正及加強(qiáng)之處。顯然，這種做法抹減了平衡計(jì)分卡所能發(fā)揮的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為各種行動(dòng)方案的初衷。四、平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用的可行性分析（一）我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的困難與障礙分析盡管平衡計(jì)分卡有著其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，而且在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)實(shí)施了十年，有著一系列成功的經(jīng)驗(yàn)，但其是否能成功地為我國(guó)企業(yè)應(yīng)用，仍然值得探討?，F(xiàn)今我國(guó)企業(yè)要想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡，還存在著諸多困難和障礙：1. 企業(yè)的短期行為嚴(yán)重過(guò)分注重企業(yè)的短期業(yè)績(jī)幾乎成了現(xiàn)在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的通病。的確，不可避免的是，隨著管理者們受到壓力，要求他們不斷取得出色的短期財(cái)務(wù)績(jī)效，而如果未能在短期內(nèi)改善企業(yè)現(xiàn)狀，他們面臨的可能就是走人，于是他們做出了取舍，以致限制了投資于長(zhǎng)期成長(zhǎng)機(jī)遇的努力。更糟糕的是，要求取得短期財(cái)務(wù)績(jī)效的壓力可能會(huì)迫使企業(yè)紛紛減少各方面的開(kāi)支。除了客戶和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)之外，這些開(kāi)支還包括新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、工藝流程的改進(jìn)、人力資源的開(kāi)發(fā)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)等。在短時(shí)間內(nèi)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式把開(kāi)支的這些削減當(dāng)作收入的增加來(lái)報(bào)告，盡管這些削減侵蝕了公司資產(chǎn)和創(chuàng)造未來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。抑或，一家公司能夠通過(guò)提價(jià)或降低服務(wù)水平來(lái)剝削客戶，從而使短期財(cái)務(wù)結(jié)果最大化。在這段時(shí)間里，這些行動(dòng)使報(bào)告的獲利能力提高。但是，回頭客和客戶滿意度的匱乏將使公司十分容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵襲。于是，一味強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)成果助長(zhǎng)了公司管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，使得公司不愿進(jìn)行可能會(huì)降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資去實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，以至于企業(yè)在短期業(yè)績(jī)方面投資過(guò)多，而較少的投資于企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造。這就使得關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、重視長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的平衡計(jì)分卡在類似企業(yè)應(yīng)用會(huì)受到阻礙。2. 企業(yè)的整體管理水平及理念相對(duì)落后 平衡記分卡的出現(xiàn)和成功運(yùn)用建立在兩大基礎(chǔ)上：一是西方國(guó)家長(zhǎng)期以來(lái)嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐；二是管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。平衡記分卡深受現(xiàn)代管理思想和理論的影響，從平衡記分卡包含的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力以及他們與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)系的強(qiáng)調(diào)，我們可以清楚地看到它集成了西方的現(xiàn)代管理理論成果，包括：（1）股東財(cái)富最大化觀念的盛行及其影響，在平衡記分卡中不斷在強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)向股東負(fù)責(zé)的觀念；（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇而導(dǎo)致的面向顧客管理的理論發(fā)展，在平衡記分卡法中顧客角度單獨(dú)作為一類指標(biāo)加以反映；（3）流程再造思想的興起；（4）人本管理思想的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的強(qiáng)調(diào)：（5）戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新。由此可見(jiàn)，平衡記分卡并不是一種評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單地改變，而是企業(yè)管理水平整體上的提高。反觀我國(guó)，首先，我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐，多數(shù)企業(yè)尤其