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正文內(nèi)容

我國企業(yè)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用(編輯修改稿)

2024-07-25 18:17 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 圖2 各種因果關(guān)系示意圖例如:利用資本回報(bào)率可以是財(cái)務(wù)方面的一項(xiàng)計(jì)分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購買和購買量的增加,而這又是由于客戶滿意度高。因此,客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因?yàn)轭A(yù)計(jì)它將對資本回報(bào)率產(chǎn)生很大影響。但是,企業(yè)如何才能獲得客戶的滿意呢?對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示,客戶很重視產(chǎn)品的按時交付。因此,按時交付率的提高預(yù)計(jì)將導(dǎo)致客戶滿意度的上升,按時交付率指標(biāo)就被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要提高按時交付率,則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進(jìn)行一系列的改善,包括對于各種流程的重組與優(yōu)化,采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等。而要從根本上提高按時交付率,則是需要由企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn),只有將提高按時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時,才可以對企業(yè)的資本回報(bào)率產(chǎn)生積極的影響。因此,一個得到恰當(dāng)編制的平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)全面反映經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對衡量結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間因果關(guān)系的一系列設(shè)想。被選中列入平衡計(jì)分卡的每項(xiàng)衡量方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。該鏈條把企業(yè)戰(zhàn)略的涵義傳達(dá)給各個部門,從而更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略。三、平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問題(一)平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用1. 平衡計(jì)分卡在國外的應(yīng)用(1)平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國家的應(yīng)用。平衡記分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭(Robert S Kaplan)和美國復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維P諾頓(David Norton)在對美國績效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究后提出的績效考核指標(biāo)設(shè)定的思想和方法。平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽(yù)為“過去75年里最重要的管理實(shí)踐之一”。① 等著 .[M]. 公司績效測評, 北京: 中國人民大學(xué)出版社,1999。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明,到2000年為止,在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。而且平衡計(jì)分卡的應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛,既有服務(wù)提供商,也有生產(chǎn)制造商;既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè),也有高科技企業(yè)。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的,并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。② 羅宏 朱開悉,企業(yè)戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價研究 .[J].生產(chǎn)力研究, 從1992年提出至今,經(jīng)過十年的發(fā)展,平衡計(jì)分卡不論是在理論上還是實(shí)踐上都已經(jīng)有了長足的進(jìn)步。平衡計(jì)分卡最初是卡普蘭和諾頓在對幾家大公司的業(yè)績評價方法進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出的一種業(yè)績衡量體系,用于改進(jìn)傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)為主的業(yè)績評價體系的不足。隨著日后的發(fā)展,平衡計(jì)分卡已經(jīng)從業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為一個用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新的管理體系,它把戰(zhàn)略和實(shí)施有機(jī)地結(jié)合起來,可以有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的運(yùn)營目標(biāo),進(jìn)而驅(qū)動企業(yè)業(yè)績和行為;可以根據(jù)客戶的具體情況量身定制平衡計(jì)分卡,幫助客戶在企業(yè)內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略,并把戰(zhàn)略落實(shí)到具體的運(yùn)營業(yè)績指標(biāo)上,落實(shí)到每個業(yè)務(wù)和支持部門,甚至團(tuán)隊(duì)和個人,從而全面提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。事實(shí)上,平衡記分卡已經(jīng)成了新戰(zhàn)略管理過程的運(yùn)作體系,這的確是一個重大的突破。不過至今平衡計(jì)分卡還沒有什么根本性的突破。眼下,平衡計(jì)分卡的鼻祖——卡普蘭和諾頓正繼續(xù)致力于提高平衡計(jì)分卡管理體系,更進(jìn)一步向無形資產(chǎn)的測量和管理以及組織流程方向全面深入。他們同時還把平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍向新的組織形式拓展,其中包括非贏利組織、公共事業(yè)、衛(wèi)生保健、風(fēng)險投資和董事會??梢?,平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)形成了一套相對完整的理論體系,同時經(jīng)過十年的發(fā)展也有了深厚的實(shí)踐土壤。(2)平衡計(jì)分卡在亞洲地區(qū)的應(yīng)用。雖然平衡計(jì)分卡在歐美風(fēng)靡多年,但在亞洲地區(qū)的發(fā)展卻相對較為緩慢。不過由于世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐在不斷加快,平衡計(jì)分卡在亞洲地區(qū)也有了一定的發(fā)展。其中具有代表性的是我國的臺灣地區(qū)。由于我國臺灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對較為發(fā)達(dá),在管理理論和創(chuàng)新方面也和西方發(fā)達(dá)國家聯(lián)系較為密切,因此,平衡計(jì)分卡從一誕生起就受到了臺灣理論界的高度重視,并在亞洲地區(qū)率先實(shí)施,同時不斷加以更新,使其與西方先進(jìn)的理論保持一致。這就使得平衡計(jì)分卡在臺灣不少企業(yè)里基本實(shí)現(xiàn)了兩種新舊業(yè)績評價體系的過渡。目前臺灣地區(qū)實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)已不算少數(shù),但大多企業(yè)雖然較好地制定了戰(zhàn)略、績效指標(biāo)和獎懲措施,卻沒有很好地結(jié)合信息系統(tǒng),因此無法全面、及時地為決策者提供正確完整的決策信息。即平衡計(jì)分卡在臺灣更多地是作為業(yè)績評價體系,而沒有上升到像歐美企業(yè)那樣將其作為戰(zhàn)略管理體系的高度。由于臺灣企業(yè)在管理理念和人文思想等與我國內(nèi)地企業(yè)有著一定的相似,所以臺灣企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡成功與失敗的教訓(xùn)對我國企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡有著一定程度的幫助。2. 平衡計(jì)分卡在國內(nèi)的應(yīng)用雖然近年平衡計(jì)分卡在我國受到的重視程度越來越高,但在實(shí)務(wù)領(lǐng)域卻仍有著較大空白。當(dāng)今有關(guān)平衡計(jì)分卡的文章大都是以介紹原理以及國外的實(shí)踐為主,涉及我國本土企業(yè)的應(yīng)用實(shí)例很少。這與我國的國情有關(guān)。首先,我國長期以來缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐;其次我國缺乏管理理論的不斷創(chuàng)新。這就使得平衡計(jì)分卡盡管在西方已經(jīng)有了十年的發(fā)展歷史,但在我國卻很少有企業(yè)真正加以應(yīng)用。不過,可喜的是,隨著我國企業(yè)改革的不斷深入,績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡的提出與應(yīng)用推廣對國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的影響也愈加明顯。目前在國內(nèi)有越來越多的專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會計(jì)領(lǐng)域發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多本土企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計(jì)分卡的先進(jìn)思想,有些企業(yè)不僅自己已經(jīng)采用了平衡計(jì)分卡,還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出自己的軟件產(chǎn)品,如山東魯能科技集團(tuán),將平衡計(jì)分卡的思想溶入其績效管理軟件,該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng),云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)亦均有采用。目前我國國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段,迫切需要借鑒國際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn),而平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則可以為我國企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(二)平衡計(jì)分卡應(yīng)用過程中易出現(xiàn)的問題平衡計(jì)分卡在國外經(jīng)過十年的發(fā)展,獲得了巨大的成功,越來越多的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施平衡計(jì)分卡。但平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中也暴露出一些較為普遍的問題,如果不能很好地解決這些問題,將會給其應(yīng)用帶來負(fù)面影響。這些問題表現(xiàn)在:1. 非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的,而客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等三個方面的指標(biāo)則屬于非財(cái)務(wù)指標(biāo),如何準(zhǔn)確地量化這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)就成了成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵之一。同時這也是困擾實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)的主要問題之一。因?yàn)椋秦?cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)上的改進(jìn)具有難以用貨幣來衡量的特性,這使得非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)上的改進(jìn)和利潤之間的相關(guān)性較難把握,并且管理人員在非財(cái)務(wù)因素方面的努力很難立刻顯示出成果來,因而不易貫徹實(shí)施;其次,非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱,有些指標(biāo)之間甚至是互斥的,容易引起部門之間的沖突,管理當(dāng)局很難權(quán)衡決策;再次,非財(cái)務(wù)指標(biāo)在使用過程中仍然存在著度量與使用上的差距,原因在于經(jīng)理們認(rèn)為某些指標(biāo)雖然重要也可以度量但難以作為決策的基礎(chǔ),如雇員參與指標(biāo)等。另外,過分注重非財(cái)務(wù)業(yè)績,企業(yè)很可能因?yàn)樨?cái)務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗。因此,要成功地將這些非財(cái)務(wù)因素準(zhǔn)確地量化,就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境等加以仔細(xì)地斟酌。2. 實(shí)施過程中效益與成本的時間不一致平衡計(jì)分卡的四個層面彼此是連接、環(huán)環(huán)相扣的,要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個方面,而要改善其他三個方面就要求企業(yè)投入一定的經(jīng)濟(jì)資源,所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長,有時甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少。更為嚴(yán)重的是,利潤增長往往會滯后很多時間,使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間出現(xiàn)了一個時間差,這可能是6個月,也可能是12個月,或更長的時間。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了,員工滿意度提高了,生產(chǎn)效率也提高了,可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的奇怪現(xiàn)象。這就使得不少企業(yè)在實(shí)施一段時間卻沒有看到明顯效果后,就對為改善其他三個非財(cái)務(wù)面所做的投資產(chǎn)生了懷疑,繼而對整個平衡計(jì)分卡的科學(xué)性產(chǎn)生了懷疑,失去了信心,導(dǎo)致企業(yè)止步不前,猶豫不決,最終放棄實(shí)施平衡計(jì)分卡,結(jié)果不僅半途而廢,而且還浪費(fèi)了大量的人力物力。 3. 得不到高層主管的大力支持和全體員工的認(rèn)可平衡計(jì)分卡式的構(gòu)建模式是由上至下,即由高層管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定,然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績效衡量指標(biāo)體系,以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo);而且平衡計(jì)分卡也必須要由高層主管全力主導(dǎo)整個導(dǎo)入過程,才能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不會流于形式或是半途而廢。然而在具體實(shí)施過程中,不少企業(yè)出現(xiàn)的情況卻是:只是由一兩個部門(如財(cái)務(wù)部或人力資源部)去做,或只是以中層管理人員為主導(dǎo),而得不到高層主管人員的大力支持,或者高層管理者中只有個別人員在管理平衡計(jì)分卡。這樣平衡計(jì)分卡的推進(jìn)從一開始就受阻,其實(shí)施效果可想而知。另一方面,由于平衡計(jì)分卡的實(shí)施涉及到企業(yè)的各個層面,因此,只有得到全體員工的認(rèn)可和積極參與,才能使企業(yè)充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢。而在實(shí)務(wù)運(yùn)作中,又存在著這樣一種令人擔(dān)憂的狀況:高層主管一頭熱,基層員工卻對實(shí)施新的評價體系不以為然甚至存在著抵制情緒。這種情況往往發(fā)生在企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)更換頻繁,而高層主管在出現(xiàn)新的業(yè)績評價體系時急與應(yīng)用,忽視了相關(guān)的配套措施,使得不少員工的第一反映就是“又來了一個新方法,這與我無關(guān)?!边@就出現(xiàn)了一面是高層熱火朝天躊躇滿志地推行平衡計(jì)分卡,另一面基層員工無動于衷或是敷衍了事。結(jié)果平衡計(jì)分卡自然無法成功構(gòu)建。4. 與員工溝通與共識上的障礙由于平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價系統(tǒng),因此,全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施有著重要作用。一項(xiàng)研究顯示多數(shù)公司不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個重要原因是只有5%的員工明白公司的戰(zhàn)略。①呂鵬,平衡計(jì)分卡法與我國業(yè)績評價方法的改進(jìn) .[J]. 經(jīng)濟(jì)管理, 而同時根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查發(fā)現(xiàn),企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、知道自己為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該做什么,并努力去做。這就需要企業(yè)能夠?qū)⒆陨淼膽?zhàn)略目標(biāo)正確地分解成為公司經(jīng)營目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人工作目標(biāo),這也是業(yè)績管理的前提和基礎(chǔ)。可見,企業(yè)高層與員工在溝通和共識上存在著障礙。現(xiàn)在較為普遍的情況是盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性也最熱衷于制定戰(zhàn)略,但卻很少有企業(yè)將其戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵,且職務(wù)層級越低越不清楚、各層級對戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。有的企業(yè)甚至并未發(fā)展衡量員工執(zhí)行各行動方案的績效指標(biāo),只是僅僅在中高級管理層中貫徹,致使平衡計(jì)分卡無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能。另一方面,有些高層主管認(rèn)為自己所發(fā)展的戰(zhàn)略與業(yè)績衡量指標(biāo)最為正確,因此認(rèn)為全公司應(yīng)共用一套他所發(fā)展的績效衡量指標(biāo)。這種作法主要是忽視企業(yè)每個部門、每個功能、每個員工、每項(xiàng)作業(yè)在各個行動方案上都扮演著不同的角色、發(fā)揮著不同的功能,因此不可能使用一套全公司可以共用的績效衡量指標(biāo),來了解各項(xiàng)任務(wù)的完成進(jìn)度,以及未來應(yīng)修正及加強(qiáng)之處。顯然,這種做法抹減了平衡計(jì)分卡所能發(fā)揮的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為各種行動方案的初衷。四、平衡計(jì)分卡在我國應(yīng)用的可行性分析(一)我國企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的困難與障礙分析盡管平衡計(jì)分卡有著其他業(yè)績評價系統(tǒng)無法比擬的優(yōu)勢,而且在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)實(shí)施了十年,有著一系列成功的經(jīng)驗(yàn),但其是否能成功地為我國企業(yè)應(yīng)用,仍然值得探討。現(xiàn)今我國企業(yè)要想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡,還存在著諸多困難和障礙:1. 企業(yè)的短期行為嚴(yán)重過分注重企業(yè)的短期業(yè)績幾乎成了現(xiàn)在我國大多數(shù)企業(yè)的通病。的確,不可避免的是,隨著管理者們受到壓力,要求他們不斷取得出色的短期財(cái)務(wù)績效,而如果未能在短期內(nèi)改善企業(yè)現(xiàn)狀,他們面臨的可能就是走人,于是他們做出了取舍,以致限制了投資于長期成長機(jī)遇的努力。更糟糕的是,要求取得短期財(cái)務(wù)績效的壓力可能會迫使企業(yè)紛紛減少各方面的開支。除了客戶和市場開發(fā)之外,這些開支還包括新產(chǎn)品的開發(fā)、工藝流程的改進(jìn)、人力資源的開發(fā)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)系統(tǒng)等。在短時間內(nèi),財(cái)務(wù)會計(jì)模式把開支的這些削減當(dāng)作收入的增加來報(bào)告,盡管這些削減侵蝕了公司資產(chǎn)和創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價值的能力。抑或,一家公司能夠通過提價或降低服務(wù)水平來剝削客戶,從而使短期財(cái)務(wù)結(jié)果最大化。在這段時間里,這些行動使報(bào)告的獲利能力提高。但是,回頭客和客戶滿意度的匱乏將使公司十分容易受到競爭對手的侵襲。于是,一味強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)成果助長了公司管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為,使得公司不愿進(jìn)行可能會降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資去實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo),以至于企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多,而較少的投資于企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。這就使得關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、重視長期價值創(chuàng)造的平衡計(jì)分卡在類似企業(yè)應(yīng)用會受到阻礙。2. 企業(yè)的整體管理水平及理念相對落后 平衡記分卡的出現(xiàn)和成功運(yùn)用建立在兩大基礎(chǔ)上:一是西方國家長期以來嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐;二是管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。平衡記分卡深受現(xiàn)代管理思想和理論的影響,從平衡記分卡包含的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營運(yùn)過程和學(xué)習(xí)成長能力以及他們與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)系的強(qiáng)調(diào),我們可以清楚地看到它集成了西方的現(xiàn)代管理理論成果,包括:(1)股東財(cái)富最大化觀念的盛行及其影響,在平衡記分卡中不斷在強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)向股東負(fù)責(zé)的觀念;(2)市場競爭加劇而導(dǎo)致的面向顧客管理的理論發(fā)展,在平衡記分卡法中顧客角度單獨(dú)作為一類指標(biāo)加以反映;(3)流程再造思想的興起;(4)人本管理思想的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的強(qiáng)調(diào):(5)戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新。由此可見,平衡記分卡并不是一種評價方法簡單地改變,而是企業(yè)管理水平整體上的提高。反觀我國,首先,我國長期以來缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐,多數(shù)企業(yè)尤其
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