【正文】 還要感謝張秀燁、張曉東、張永鑫、王冰等同學(xué)在相關(guān)資料的查找、論文的修改上給我了不小的幫助。 Astronautics, [19] Robert and David , Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September－October,1993. [20] Robert and David , The Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance ,Harvard Business Review, January－February,1992.[21] Robert and David , Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January－February,1996. 后 記匆匆跨進(jìn)東北財(cái)經(jīng)大學(xué)成為會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的研究生至今，已兩年有余。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，把激勵(lì)制度同實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。而且導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要企業(yè)全體成員參加，有時(shí)還需聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)來(lái)協(xié)助實(shí)施，以防止閉門(mén)造車(chē)。（三）要重視企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)建如前所述，平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)，是一個(gè)較為復(fù)雜的過(guò)程，而且一般要通過(guò)管理軟件來(lái)輔助實(shí)現(xiàn)。因?yàn)椴煌墓居胁煌男袠I(yè)背景和戰(zhàn)略任務(wù)，他們所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，客戶(hù)和市場(chǎng)份額也不同，而且他們的技術(shù)水平也不盡相同，而這些因素可能會(huì)對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分卡起著決定性的作用，所以他們各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的衡量指標(biāo)也不盡相同；即使他們有著相同的戰(zhàn)略目標(biāo)也可能采取不同的績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量；另外不同公司的績(jī)效指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的績(jī)效指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。因此，不具備實(shí)施條件的企業(yè)應(yīng)先完善其條件，待條件成熟后再導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。我國(guó)不少企業(yè)的員工的思想觀(guān)念還較為陳舊，對(duì)新事物尤其是涉及自身利益的東西都有一個(gè)接受過(guò)程。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問(wèn)題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來(lái)。如一家銀行采用了一種財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)地區(qū)經(jīng)理評(píng)價(jià)分行經(jīng)理的所耗時(shí)間從每季度不足1天增加到了6天。運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)已經(jīng)確立了一套較為完整的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并且已被廣大員工所接受。4. 無(wú)形資產(chǎn)的量化問(wèn)題隨著信息時(shí)代的不斷發(fā)展，無(wú)形資產(chǎn)的概念也已經(jīng)發(fā)生了較大的變化。3. 注意企業(yè)的不同生命周期由于在公司發(fā)展的不同生命周期會(huì)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)也可能存在較大的差異，所以每一階段需要注意不同的變量。一般說(shuō)來(lái)，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：1. 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇問(wèn)題在選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)要慎重，具體而言：顧客角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)選擇能真正反映與顧客有關(guān)的各項(xiàng)因素的指標(biāo)，內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過(guò)程評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)選自對(duì)顧客滿(mǎn)意度有較大影響的業(yè)務(wù)程序；創(chuàng)新測(cè)評(píng)指標(biāo)要集中于公司迅速開(kāi)發(fā)和引入新產(chǎn)品的能力，財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)要能顯示公司戰(zhàn)略及執(zhí)行結(jié)果是否有利于股東價(jià)值的增加。結(jié)果性衡量指標(biāo)說(shuō)明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實(shí)際成果，如質(zhì)量提升、收入增加等等。② and , The Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance ,Harvard Business Review, January－February,1992.同理，如果績(jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。試想一個(gè)缺乏嚴(yán)格規(guī)范的管理體系、管理效率低下的企業(yè)又怎能奢望僅僅通過(guò)平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入來(lái)提高其管理效率呢？因此，只有具有較高的管理水平的企業(yè)才可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)肫胶庥?jì)分卡。雖然，在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，平衡計(jì)分卡能使企業(yè)修改并重新認(rèn)識(shí)自身戰(zhàn)略，但如果本身就沒(méi)有一個(gè)清楚的戰(zhàn)略意識(shí)，而僅僅依靠平衡計(jì)分卡來(lái)發(fā)現(xiàn)并制定戰(zhàn)略是不切實(shí)際注定要失敗的。如前所述，平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)有了十年的發(fā)展史，基本上形成了一整套完善的理論體系，而且由于其在各個(gè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，也使其有了一系列成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。此外，由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。3. 長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“技術(shù)決定企業(yè)的成敗，管理決定企業(yè)的盈虧、戰(zhàn)略決定企業(yè)的存亡”。但是，回頭客和客戶(hù)滿(mǎn)意度的匱乏將使公司十分容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵襲。四、平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用的可行性分析（一）我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的困難與障礙分析盡管平衡計(jì)分卡有著其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，而且在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)實(shí)施了十年，有著一系列成功的經(jīng)驗(yàn)，但其是否能成功地為我國(guó)企業(yè)應(yīng)用，仍然值得探討。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠完成取決于公司各部門(mén)及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、知道自己為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去做。另一方面，由于平衡計(jì)分卡的實(shí)施涉及到企業(yè)的各個(gè)層面，因此，只有得到全體員工的認(rèn)可和積極參與，才能使企業(yè)充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)。因此，要成功地將這些非財(cái)務(wù)因素準(zhǔn)確地量化，就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境等加以仔細(xì)地斟酌。許多本土企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分卡的先進(jìn)思想，有些企業(yè)不僅自己已經(jīng)采用了平衡計(jì)分卡，還在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出自己的軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分卡的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)亦均有采用。當(dāng)今有關(guān)平衡計(jì)分卡的文章大都是以介紹原理以及國(guó)外的實(shí)踐為主，涉及我國(guó)本土企業(yè)的應(yīng)用實(shí)例很少。不過(guò)由于世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐在不斷加快，平衡計(jì)分卡在亞洲地區(qū)也有了一定的發(fā)展。隨著日后的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)從業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為一個(gè)用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新的管理體系，它把戰(zhàn)略和實(shí)施有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，可以有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)和行為；可以根據(jù)客戶(hù)的具體情況量身定制平衡計(jì)分卡，幫助客戶(hù)在企業(yè)內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略落實(shí)到具體的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)上，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)和支持部門(mén)，甚至團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，從而全面提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。諾頓（David Norton）在對(duì)美國(guó)績(jī)效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究后提出的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的思想和方法。該鏈條把企業(yè)戰(zhàn)略的涵義傳達(dá)給各個(gè)部門(mén)，從而更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略。因?yàn)轭A(yù)計(jì)它將對(duì)資本回報(bào)率產(chǎn)生很大影響。但目前企業(yè)所面臨的未來(lái)越來(lái)越具有不確定性，導(dǎo)致基于過(guò)去對(duì)未來(lái)所做的預(yù)測(cè)其實(shí)際意義趨于遞減。2. 在評(píng)價(jià)的時(shí)期上，實(shí)現(xiàn)了短期衡量和長(zhǎng)期衡量的平衡傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)偏重于對(duì)過(guò)去活動(dòng)結(jié)果的財(cái)務(wù)衡量，并針對(duì)這些結(jié)果做出某些戰(zhàn)術(shù)性反饋，控制短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以維持短期的財(cái)務(wù)成果，這導(dǎo)致公司急功近利，在短期業(yè)績(jī)方面投資過(guò)多，在長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造方面，特別是有助于企業(yè)成長(zhǎng)的無(wú)形資產(chǎn)方面投資過(guò)少，甚至削減了這方面的投資，從而抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的能力。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資于培訓(xùn)雇員，提高信息技術(shù)和信息系統(tǒng)，并理順企業(yè)的程序和日常工作。在售后服務(wù)過(guò)程，應(yīng)注重售后服務(wù)的質(zhì)量及效率。這些關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程可以使經(jīng)營(yíng)單位傳達(dá)在目標(biāo)市場(chǎng)中吸引和保持客戶(hù)所需的價(jià)值觀(guān)念和滿(mǎn)足股票持有者對(duì)更好的財(cái)務(wù)收益的期望。典型的客戶(hù)方面的指標(biāo)包括幾個(gè)被很好地闡述和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心結(jié)果指標(biāo)。可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡必須繼續(xù)注重財(cái)務(wù)成果，而且所有衡量方法的因果之路都應(yīng)當(dāng)通向財(cái)務(wù)目標(biāo)。這些目標(biāo)和衡量方法從四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特這種情況使企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)與實(shí)施之間產(chǎn)生了差距，削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)橥顿Y者投資到該公司的資本的實(shí)際價(jià)值（可變現(xiàn)價(jià)值）是當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)值，而不是經(jīng)濟(jì)價(jià)值。然而，信息時(shí)代的公司不僅僅要關(guān)注財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還必須投資于顧客、供應(yīng)商、員工、技術(shù)和革新，只有這樣，企業(yè)才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而此時(shí)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法就顯得捉襟見(jiàn)肘。因此，我國(guó)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系亟需改進(jìn)。 second, management theories continue to innovate and develop. It is also because of this that the thesis is aimed at studying the feasibility of BSC in the current situation in China. There are five parts in this thesis: first, analyzing the current evaluation status of business performance of Chinese panies and pointing out the major existing problems。所以，平衡計(jì)分卡是否能在我國(guó)企業(yè)成功實(shí)施，就成了一個(gè)值得關(guān)注的話(huà)題。卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)90年代，在長(zhǎng)期不斷演變的基礎(chǔ)上，西方企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，突破了單純運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的傳統(tǒng)作法，并且將企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與公司戰(zhàn)略理論結(jié)合，形成了平衡計(jì)分卡。在我國(guó)，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法相對(duì)較為傳統(tǒng)，企業(yè)普遍以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要手段，而忽視將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及企業(yè)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合，不能適應(yīng)企業(yè)面臨的日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面，因此，我國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法亟需改進(jìn)。S因而，以財(cái)務(wù)衡量為主的、面向企業(yè)內(nèi)部的、注重戰(zhàn)術(shù)性反饋的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)已經(jīng)不再適用，對(duì)原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行改革就成為一種必然。這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在：（一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以財(cái)務(wù)為主，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)衡量為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系在工業(yè)時(shí)代發(fā)揮了舉足輕重的作用，然而隨著信息時(shí)代的來(lái)臨，以財(cái)務(wù)為主的評(píng)價(jià)體系已經(jīng)捉襟見(jiàn)肘，暴露出其諸多局限性：1. 過(guò)分地重視短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)一味強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)成果助長(zhǎng)了公司管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，使得公司不愿進(jìn)行可能會(huì)降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資去實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，以至于企業(yè)在短期業(yè)績(jī)方面投資過(guò)多，而較少的投資于企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造。而即使在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)方面，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)也是按照賬面價(jià)值衡量投資者投入的價(jià)值。 （三）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)未能和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合企業(yè)要想保持持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能否很好地貫徹戰(zhàn)略對(duì)其成功起著關(guān)鍵的作用。然而，目前我國(guó)不少企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的選擇上還存在著誤區(qū)，這主要表現(xiàn)在對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)不加選擇地盲目應(yīng)用，認(rèn)為國(guó)外先進(jìn)的東西就是好的，就是適合自己企業(yè)的，于是一出現(xiàn)新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系就盲目實(shí)行，導(dǎo)致了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不穩(wěn)定，也使員工在如此頻繁變更的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)前產(chǎn)生了抵制情緒，同時(shí)容易造成企業(yè)各個(gè)部門(mén)行動(dòng)上的不一致，加深各部門(mén)的矛盾，從而降低了企業(yè)的整體凝聚力，影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。P所選中的每項(xiàng)衡量方法都應(yīng)當(dāng)成為一條紐帶的一部分。因?yàn)槠髽I(yè)成果的獲得不取決于企業(yè)內(nèi)部的任何人，也不取決于企業(yè)內(nèi)部能夠控制的任何事情，而是由企業(yè)外部條件所決定的。而平衡計(jì)分卡通常確認(rèn)全新的過(guò)程。核心指標(biāo)如新產(chǎn)品在銷(xiāo)售額中所占的比例和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間等。但是，企業(yè)利用今天的技術(shù)和能力是不大可能實(shí)現(xiàn)其在這兩方面的長(zhǎng)期目標(biāo)的。上述四個(gè)方面因素之間的關(guān)系如圖1所示：財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃客戶(hù)“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶(hù)展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程“要股東和客戶(hù)滿(mǎn)意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃設(shè)想與戰(zhàn)略圖1 平衡計(jì)分卡示意圖（二）平衡計(jì)分卡的平衡作用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)傳播企業(yè)使命與戰(zhàn)略的系統(tǒng)，一個(gè)告知雇員什么是促使企業(yè)成功的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的系統(tǒng)，一個(gè)學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，之所以冠以“平衡計(jì)分”，是相對(duì)于以往傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法導(dǎo)致的以偏概全，以局部代整體的情況而言的，它綜合了企業(yè)的各個(gè)方面，從整體上對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有整體思想，又有局部概念。根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，制定出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，同樣各中級(jí)目標(biāo)或者評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。利用資本回報(bào)率財(cái)務(wù) 顧客滿(mǎn)意度客戶(hù) 按時(shí)交付使用率 過(guò)程質(zhì)量過(guò)程周期 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 員工技能圖2 各種因果關(guān)系示意圖例如：利用資本回報(bào)率可以是財(cái)務(wù)方面的一項(xiàng)計(jì)分卡衡量方法。因此，一個(gè)得到恰當(dāng)編制的平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)全面反映經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。S在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中?？梢?jiàn)，平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)形成了一套相對(duì)完整的理論體系，同時(shí)經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展也有了深厚的實(shí)踐土壤。即平衡計(jì)分卡在臺(tái)灣更多地是作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，而沒(méi)有上升到像歐美企業(yè)那樣