【文章內(nèi)容簡介】 決定作用的重要因素，因為工資是建立和維持勞動關(guān)系的基礎(chǔ)。隨著核心員工在企業(yè)中個人能力的提升、工作業(yè)績的不斷增長，其對個人價值的貨幣表現(xiàn)——工資的期望也相應(yīng)提高。而此時工資水平是一個動態(tài)反映的過程，一方面絕對工資水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)已不再單方面取決于企業(yè)規(guī)定，另一方面相對工資水平概念已憑借現(xiàn)代高速發(fā)展的信息交流體現(xiàn)出來，企業(yè)對工資水平的比較缺乏敏感，就容易挫傷核心員工積極性，導(dǎo)致其對企業(yè)不滿。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，對核心員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響。如果多數(shù)核心員工反對領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)就該反省自身。否則，長此以往，核心員工就會對領(lǐng)導(dǎo)心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。核心員工對工作失去了樂趣，流失便會隨之而來。企業(yè)發(fā)展前景。企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，他才會有更大的發(fā)展。如果企業(yè)前景暗淡，看不到前進(jìn)的方向，3 / 109就會對企業(yè)失去信心，那選擇離職是必然趨勢。企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，自然也不會有強的凝聚力。沒有強的凝聚力，核心員工又怎能不流失呢？諸如通用、微軟等世界知名企業(yè)以及國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)如海爾、萬科等，它們的企業(yè)文化影響都是非常大的。企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是影響人員流失的又一因素，但惟有這一因素不能完全取決于企業(yè)自身。一方面，目前還沒有哪種理論證實是大企業(yè)能留住人才還是小企業(yè)能留住人才，因為人的價值觀不同；另一方面，相比較而言規(guī)模大的企業(yè)確有其優(yōu)勢，表現(xiàn)在內(nèi)部流動機會多、福利較完善、企業(yè)文化和公司知名度造成心理優(yōu)越感等。正是由于存在著不定因素——人的價值取向，所以無論規(guī)模大小，各類企業(yè)都能找到和使用不同的人才，因而在一定程度上影響著核心員工的流失。從個人因素來看，主要包括：工作的滿意度、工作態(tài)度及能力、對企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)狀改變的預(yù)期、非工作因素等——需要強調(diào)的是，所有個人因素都取決于個人的價值觀。按照馬斯洛的需求層次理論，人們在最基本的需求得到滿足后，其需求會向更高層次提高。個人對工作的滿意度是一個綜合結(jié)果，首先是對工資的滿意，這是基礎(chǔ)；其次是對職位內(nèi)容的滿足度以及對工作條件、同事間合作、上司的領(lǐng)導(dǎo)才能以及個人職務(wù)晉升機會等方面的滿意。因此，對工資這一勞動收入的基本需求得到滿足后，員工必將產(chǎn)生對工作中其它方面的需求，這些方面的需求沒有得到滿足時，就很可能導(dǎo)致其離開企業(yè)。 核心員工的流失風(fēng)險分析企業(yè)人力資源危機的關(guān)鍵在于核心員工的流失。核心員工是企業(yè)的靈魂和骨干，是企業(yè)最重要的資本，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)核心人員的地位不僅是由企業(yè)本身所決定，而且來自企業(yè)外部的誘惑。因此，從企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面綜合考慮，核心員工的流失風(fēng)險主要表現(xiàn)為以下五個方面：? 動搖內(nèi)部員工與外部人才對企業(yè)的信心已離職的核心員工給剩下的員工發(fā)出了錯誤信號，很有可能會造成人才流失的“馬太效應(yīng) ”，加劇人才外流；其次，企業(yè)外部人才將對企業(yè)管理人才的能4 / 109力和使用人才的環(huán)境失去信任，進(jìn)而難以吸引優(yōu)秀人才。長此以往，企業(yè)將陷入人才枯竭或人才無法更新的困境。? 導(dǎo)致企業(yè)培養(yǎng)成本與重置成本的損失。核心人才流失一方面造成培養(yǎng)核心人才所投入的大量的人力、物力和財力成本無法收回，甚至個別企業(yè)還會為個別員工支付離職費用；另一方面，迫使公司重置人才。重置人才所需成本，一方面是直接成本，主要包括招聘費用和培訓(xùn)費用；另一方面是損失的機會成本，而且核心人才的流失會造成生產(chǎn)經(jīng)營混亂和生產(chǎn)效率降低。? 加大企業(yè)在員工繼任期間的經(jīng)營風(fēng)險據(jù)統(tǒng)計顯示，企業(yè)流失一名重要技術(shù)人員或者重要職位人才，至少需投入兩個月的時間、四個月的薪酬代價才可能找到新的合格的人選。此外，還要附加 36 個月的培訓(xùn)時間，新員工才能適應(yīng)工作，并真正開始發(fā)揮作用。在核心員工流失到繼任者正式勝任工作期間，企業(yè)在選拔、培訓(xùn)、使用不熟悉的員工過程中，要冒著一定程度上影響工作質(zhì)量的風(fēng)險。? 企業(yè)因核心員工流失而喪失競爭優(yōu)勢作為核心競爭力的技能、技術(shù)和知識是依附于核心人才上的，核心人才的流失導(dǎo)致企業(yè)專用資產(chǎn)流失。員工在企業(yè)獲得的技術(shù)、能力、知識和客戶關(guān)系信息、配合默契構(gòu)成的生產(chǎn)力，就是蓄積在員工身上的該企業(yè)的專用資產(chǎn)。核心人才的流失意味著企業(yè)憑借專用資產(chǎn)建立起來的競爭優(yōu)勢在減少。? “釜底抽薪”式的雙重打擊離職的核心人才很有可能掌握著原企業(yè)的核心資源、關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)機密、客戶信息。一旦他們投奔到競爭對手那里，且原企業(yè)經(jīng)營機制不健全的話，對原企業(yè)來說是致命的雙重打擊。 大連大山結(jié)晶器廠簡介大連大山結(jié)晶器廠位于大連市甘井子區(qū)凌水鎮(zhèn)，隸屬于大連大山集團(tuán)。該廠是一家以銅制結(jié)晶器為主要產(chǎn)品的民營企業(yè)，成立于 1993 年。到 2022 年 6月底，大山結(jié)晶器廠共有員工 160 人，其中一線技術(shù)人員 91 人，管理人員 13人，銷售以及后勤等部門人員 56 人。該廠生產(chǎn)的結(jié)晶器銅管已經(jīng)銷往國內(nèi)外400 多家鋼鐵企業(yè)，先后給國家連鑄中心、上海重礦、上海新中、上海亞新、5 / 109武漢鋼鐵設(shè)計研究院等多家連鑄機設(shè)計生產(chǎn)企業(yè)配套，設(shè)計、生產(chǎn)從 80x80—240x240 方坯、80x160—165x330 矩形坯、直徑 80—330 圓坯等各種規(guī)格、型號的結(jié)晶器銅管及其相關(guān)備件?？梢哉f，在結(jié)晶器生產(chǎn)制造行業(yè)，大山結(jié)晶器廠是一家頗有實力的股份合作性質(zhì)的民營企業(yè)。從本文研究對象的選取角度來看，該企業(yè)屬于典型的生產(chǎn)型企業(yè)，在員工分布上，既有技術(shù)類的核心人才，也有管理類的核心人才。從核心員工類別層面來看，屬于較為理想的研究對象。 研究的目的及意義 研究的目的本文從解決企業(yè)人力資源危機問題出發(fā)，主要針對企業(yè)內(nèi)核心員工的流失問題，積極探索有效的解決辦法——核心員工的保留管理。為了在人才競爭中立于不敗之地，企業(yè)必須特別關(guān)注核心員工的保留管理。這就需要企業(yè)在人力資源管理過程中，對于核心員工隊伍予以更多的關(guān)注，通過建立完整的、系統(tǒng)的核心員工動態(tài)管理機制，更好的對本企業(yè)核心員工隊伍實施動態(tài)管理。從一個企業(yè)來看，核心員工的保留管理是一個長期的、連貫的、重要的工作，必須使之形成企業(yè)無形資產(chǎn)的一個重要組成部分。因此，保留管理應(yīng)當(dāng)作為一種長期的、穩(wěn)定的、有效的制度存在。本文結(jié)合數(shù)量統(tǒng)計技術(shù)和人力資源制度建設(shè)的相關(guān)理論，旨在建立模型分析掌控與制度體系穩(wěn)定相結(jié)合的動態(tài)管理機制，更好的進(jìn)行核心員工的保留管理，從而最大程度的解決企業(yè)人力資源危機問題。從實證研究的角度出發(fā)，本文選取了大連大山結(jié)晶器廠作為研究對象，通過在該企業(yè)進(jìn)行忠誠度動態(tài)掌控分析，取得該企業(yè)核心員工的第一手調(diào)查資料，進(jìn)而協(xié)助該企業(yè)建立系統(tǒng)的保留管理制度體系，最終構(gòu)建大連大山結(jié)晶器廠的核心員工動態(tài)管理機制，旨在為該企業(yè)提供做好核心員工管理工作的思路與對策。 研究的意義建立核心員工動態(tài)信息的掌控與制度穩(wěn)定相結(jié)合的企業(yè)核心員工動態(tài)管理機制用于更好實現(xiàn)核心員工的保留管理。從動態(tài)管理機制的針對性來看，它不定期的通過問卷調(diào)查進(jìn)行核心員工信息統(tǒng)計分析，用以及時掌握核心員工的心6 / 109理狀況、工作狀態(tài)等滿意度指標(biāo)，并且主要地，通過建立核心員工保留管理制度體系來長期的、廣泛的、有效的發(fā)揮保留核心員工的作用。綜合起來，核心員工動態(tài)管理機制對于企業(yè)的重要意義表現(xiàn)在三個方面：第一、動態(tài)管理機制使企業(yè)能夠最大限度避免核心員工流失帶來的危害和損失；第二、動態(tài)管理機制在企業(yè)人力資源管理中占有重要地位，是人力資源管理工作的前提，是提高人力資源管理效益的捷徑，有益于全面提高企業(yè)的人力資源管理水平；第三 、 隨 著 知 識 經(jīng) 濟(jì) 的 到 來 ， 優(yōu) 質(zhì) 稀 缺 性 人 力 資 本 的 作 用 越 來 越 重 要 ， 企業(yè) 的 生 存 和 發(fā) 展 在 根 本 上 依 賴 于 是 否 擁 有 一 支 穩(wěn) 定 的 核 心 員 工 隊 伍 。 動 態(tài) 管 理機 制 能 夠 很 好 的 滿 足 企 業(yè) 對 于 核 心 員 工 隊 伍 的 穩(wěn) 定 性 要 求 ， 適 應(yīng) 時 代 發(fā) 展 的 需要 。 國內(nèi)外研究成果綜述 國外研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢在對于核心員工的研究中，國外比較有代表性的學(xué)者有英國的管理學(xué)家查爾斯 漢迪和美國學(xué)者 DavldLepark 和 ScottASnell。英國管理學(xué)家查爾斯?jié)h迪形象地使用三葉草來說明當(dāng)代組織的人員構(gòu)成，并由此定義核心員工。他認(rèn)為，當(dāng)今的組織是由核心員工、契約工作者和具有伸縮性的勞工三組迥然不同的人所組成。這三組人有不同的期望，接受不同的管理，領(lǐng)不同的工資，并且以不同的方式被組織起來。其中，三葉草的第一片葉子代表核心員工，查爾斯?jié)h迪稱他們?yōu)閷I(yè)核心，因為他們由合格的專業(yè)人員、技術(shù)人員和管理工作人員組成，這些人是組織的基本人員，他們擁有組織需要的知識，失去了他們就失去了組織，因此，他們是非常重要的，而且不能隨意更換。 2美國馬里蘭州大學(xué)學(xué)者 DavldLepark 和 ScottASnell 從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，綜合了交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)理論、人力資本理論和戰(zhàn)略管理理論，提出了用于戰(zhàn)略性的構(gòu)建組織人力資本混合雇傭模型理論。該理論認(rèn)為：人力資本是企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，但并不是所有的雇員對企業(yè)都具有同等的重要性。組織中的人力資本可以根據(jù)人力資本的價值和人力資本的雙重維度分7 / 109為四種類型。企業(yè)可對四種不同類型的人力資本采取不同的雇傭模式，建立不同的雇傭關(guān)系，并且對他們進(jìn)行差別化管理。其中，第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的，即這些員擁有特定于企業(yè)的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得，并且員工為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略性利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出雇傭和開發(fā)他們的管理成本。對于這種高價值和高獨特性的人力資本，企業(yè)將其視為產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的核心員工從戰(zhàn)略上對其進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)——這就是人力資本混合雇傭模型的核心思想。 3由此可見，國外學(xué)者已經(jīng)充分認(rèn)識到了核心員工對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的作用，并從組織人員構(gòu)成的角度和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度予以了相當(dāng)?shù)年U述，其研究的方向越來越集中在核心員工的保留管理操作層面上。 國內(nèi)研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢在國內(nèi)，有關(guān)學(xué)者對于核心員工研究開始于 1997 年，在 2022 年之前，關(guān)于核心員工的論文，只有 1997 年在《工廠管理》雜志上發(fā)表了一篇有關(guān)核心員工研究的論文，可以說在 2022 年之前核心員工的研究幾乎是一片空白。自2022 年開始，核心員工的研究受到了廣泛的重視，研究論文成倍增長。這主要出于知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展，知識與技術(shù)在一個企業(yè)里的作用愈來愈重要，掌握先進(jìn)技術(shù)和管理指導(dǎo)的核心員工在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用，核心員工的價值越來越明顯，對企業(yè)越來越重要，從而在這方面的研究成果也逐步增加。目前，關(guān)于核心員工的研究現(xiàn)狀主要有如下幾個方面：A、什么是核心員工？對于什么是核心員工？我國有關(guān)學(xué)者對于核心員工的定義因人而異。目前關(guān)于核心員工的界定，學(xué)術(shù)界還沒有形成較一致的結(jié)論。這些定義主要是從核心員工所應(yīng)具備的能力和素質(zhì)進(jìn)行分析或者從核心員工所具有的特征進(jìn)行闡述的。例如：楊佑國認(rèn)為：所謂核心員工，必須是核心價值崗位上的人員，是知識面寬，經(jīng)驗豐富的員工，是培養(yǎng)周期長的員工，專業(yè)特殊，難以找到替代者的員工。同時，核心員工必須是理解企業(yè)核心價值觀的人才。核心員工包括有創(chuàng)新能力的技術(shù)的創(chuàng)造者，有杰出管理才能的企業(yè)家，有豐富經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，有較高專業(yè)技能和技術(shù)的財務(wù)總監(jiān)等。 48 / 109唐效良認(rèn)為，企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)，掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源，對企業(yè)會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工，一般來說，企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的 2030%，他們集中了企業(yè) 8090%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè) 80%以上的財富，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂與骨干。企業(yè)可以用因素評定法來確定它的核心員工。 5楊巍認(rèn)為，核心員工是指企業(yè)中天賦較高，且在工作崗位經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的技術(shù)開發(fā)或管理才能，他們的人數(shù)較少，但是特別重要，核心員工是企業(yè)的稀缺人力資源，是企業(yè)核心競爭力的根本來源 6。綜合起來，國內(nèi)學(xué)者認(rèn)為：核心員工就是指在一個企業(yè)中占據(jù)關(guān)鍵崗位，掌握核心資源，具有核心技術(shù)，從事核心業(yè)務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造效益而努力的員工。B、核心員工的管理措施方面國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于核心員工的管理措施主要包括兩方面措施：一為激勵措施，二為制衡措施。① 激勵措施當(dāng)前專家學(xué)者所提到的核心員工的激勵措施具有激勵方式豐富多樣的特點。由于核心員工在企業(yè)中的價值越來越突出，對核心員工的管理也就越來越受到專家學(xué)者的重視。專家學(xué)者積極探索和總結(jié)關(guān)于核心員工的激勵措施，并已取得了相當(dāng)大的成果。在這些學(xué)術(shù)成果中提到的激勵措施共有幾十項之多，如培訓(xùn)激勵，績效激勵，職業(yè)規(guī)劃激勵，企業(yè)文化激勵，團(tuán)隊激勵等。這些激勵措施在實際運用中，又可以因各自的實際情況不同而有不同的實施方式。② 制衡措施由于市場競爭的不斷加劇，核心員工的流動越來越頻繁。核心員工由于掌握著核心技術(shù)，從事著核心業(yè)務(wù)，他們處于企業(yè)的關(guān)鍵崗位，掌握著企業(yè)的關(guān)鍵資源，他們在為企業(yè)創(chuàng)造巨大效益的同時，也給企業(yè)帶來巨大的潛在危險，核心員工一旦離開企業(yè)將會對企業(yè)造成很大的損失。因此，制定制衡措施來制衡核心員工，防范潛在危險就顯得十分必要。制衡措施主要從員工的入口、工作期間和員工出口加以制衡。它包括以下幾項措施：招聘把關(guān)，分權(quán)，儲備后備人才，提高崗位的可替代性等措施。9 / 109