【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 機(jī)廠所欠缺的。國(guó)內(nèi)主機(jī)廠縱向集成度高，其實(shí)也是管理和整合能力欠缺的表現(xiàn)。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，管理能力不足，外部協(xié)調(diào)成本就高，公司就傾向于縱向集成，而不是市場(chǎng)調(diào)節(jié)。當(dāng)然，這也跟國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商水平不夠不無(wú)關(guān)系。在家電行業(yè)，由于一級(jí)供應(yīng)商不夠成熟，海爾在外包生產(chǎn)上也遭遇很多困難。這種問(wèn)題在航空業(yè)也存在。不管在過(guò)去二三十年間，隨著波音、空客在中國(guó)的采購(gòu)額的節(jié)節(jié)攀升，國(guó)內(nèi)供應(yīng)商也深度融入全球航空供應(yīng)鏈，其管理水平也得到進(jìn)一步提高。例如就波音787而言，成飛、沈飛和哈飛都參與了，雖說(shuō)不是波音的一級(jí)供應(yīng)商，還是體現(xiàn)了本土企業(yè)的水平。當(dāng)然，波音在787上的外包模式也飽受詬病。我在北美的這幾年里，每隔一段時(shí)間，就會(huì)聽(tīng)到波音787再次延誤的新聞，然后就是媒體對(duì)波音的外包模式的口誅筆伐。其實(shí)這些延誤也不能都算在外包模式的頭上，很大程度上是因?yàn)榇笮脱邪l(fā)項(xiàng)目與之俱來(lái)的高復(fù)雜度、低預(yù)見(jiàn)性?？湛筒扇鹘y(tǒng)的開(kāi)發(fā)模式，供應(yīng)商的介入深度遠(yuǎn)不如波音，但延誤也不見(jiàn)得比波音少多少，給母公司帶來(lái)驚人的損失，也讓客戶一再受到影響。2006年前后新加坡航空的總裁許文輝來(lái)硅谷，發(fā)表演講，我正好在現(xiàn)場(chǎng)，作為空客380的第一個(gè)用戶，許文輝說(shuō)起空客380的種種延誤，也滿是無(wú)奈。對(duì)787的外包模式的詬病，其實(shí)更多是出自政治考量，因?yàn)橥獍鼘?dǎo)致工作外流。2011年，歷經(jīng)8次延誤，首架波音787終于交貨了。波音松了一口氣，盡管關(guān)注787的媒體還是不依不饒。其實(shí)像飛機(jī)這樣可持續(xù)幾十年的產(chǎn)品，現(xiàn)在還不是給波音787的供應(yīng)鏈外包模式蓋棺定論的時(shí)候。波音也意識(shí)到外包過(guò)度的問(wèn)題。吃一塹、長(zhǎng)一智，它在787的第二版上（給日本客戶的，體積更大點(diǎn)），波音自己設(shè)計(jì)了很多以前外包的零部件，例如飛機(jī)的尾翼。于此同時(shí)，空客也意識(shí)到外包的好處，在A550上把外包份額提升到50%左右，A3330和380的這一數(shù)字介于25%和35%之間。從供應(yīng)鏈管理看企業(yè)的興衰這是2012年4月份接受《中國(guó)機(jī)械工業(yè)》雜志采訪、仝亞娜整理的采訪稿。原文發(fā)表在《中國(guó)機(jī)械工業(yè)》2012年第六期。要特別感謝仝亞娜：她準(zhǔn)備地非常充分，問(wèn)的問(wèn)題很有水準(zhǔn)，盡管她并不是供應(yīng)鏈背景。蘋(píng)果為什么成功，漢王為什么陷入困境？因?yàn)閕Phone、iPad賣得好，大家都認(rèn)為蘋(píng)果的未來(lái)也一定光輝燦爛。不過(guò)，在我看來(lái)，蘋(píng)果更像是一支過(guò)熱的股票。如果說(shuō)蘋(píng)果很成功的話，倒不是它的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理做得有多高明，而是產(chǎn)品設(shè)計(jì)得好，供應(yīng)鏈執(zhí)行得好。蘋(píng)果的產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，不僅是界面設(shè)計(jì)，而且品種也非常少。比如，iPad 3系列，只有兩種選擇：黑的、白的；接下來(lái)容量：16G\32G\64G......非常簡(jiǎn)單，不用動(dòng)腦子就可以輕松選擇。再來(lái)看漢王科技。漢王是目前中國(guó)為數(shù)不多的擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)之一，技術(shù)上非常優(yōu)秀。我很喜歡這家公司，曾經(jīng)想給六歲多的女兒買(mǎi)本漢王電子書(shū)，但我到它的網(wǎng)站一看，驚呆了：一個(gè)簡(jiǎn)單的電子書(shū)，你猜有多少種型號(hào)？ 整整37種，分為商用系列、學(xué)生系列、時(shí)尚系列、通信系列......作為一個(gè)識(shí)字且會(huì)寫(xiě)字的人，我花了很長(zhǎng)時(shí)間還是不知道該買(mǎi)哪一種。一家企業(yè)陷入困境的原因很多，其中之一就是產(chǎn)品的復(fù)雜度太高了。對(duì)繁忙的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，選擇起來(lái)是個(gè)很麻煩的問(wèn)題。更麻煩的還有供應(yīng)鏈的管理。iPad看上去有黑、白兩種，其實(shí)只是殼子的顏色不同，所以實(shí)際上它只有一種產(chǎn)品，預(yù)測(cè)起來(lái)多容易！好，再來(lái)看漢王：當(dāng)你有37種產(chǎn)品時(shí)，怎么能夠預(yù)測(cè)其中每一種需要多少、什么時(shí)候要？本來(lái)是一種產(chǎn)品非得分成37種去做，那么零件號(hào)就會(huì)很多，每一種的批量也很小，供應(yīng)商的價(jià)格就會(huì)偏高，又預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，就會(huì)導(dǎo)致成堆的庫(kù)存，最終不得不注銷掉很多。表面上看是因?yàn)樘O(píng)果的沖擊，其實(shí)漢王是自己給自己整的麻煩。把原本很簡(jiǎn)單的產(chǎn)品系列做得復(fù)雜到?jīng)]有人能弄得清楚，這就是很多富有創(chuàng)新性的企業(yè)陷入困境、甚至無(wú)以為繼的原因之一。其實(shí)，蘋(píng)果也曾遭遇過(guò)這種困境。1997年喬布斯回歸時(shí)，蘋(píng)果瀕臨死亡，僅臺(tái)式電腦就有12種。喬布斯做了兩件事：第一，簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)。他畫(huà)了一個(gè)象限，橫軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費(fèi)者；縱軸的一端是臺(tái)式機(jī)，另一端是筆記本，每個(gè)象限只有一種電腦，將12種簡(jiǎn)化成4種。從供應(yīng)鏈的角度，產(chǎn)品簡(jiǎn)化之后整個(gè)管理（計(jì)劃、執(zhí)行、采購(gòu)、物流......）也會(huì)隨之簡(jiǎn)化。至繁歸于至簡(jiǎn)。簡(jiǎn)單的就是美，簡(jiǎn)單的就便宜，簡(jiǎn)單的就更容易做得好。這就是蘋(píng)果最優(yōu)秀的地方。然后，喬布斯又找來(lái)了執(zhí)行力很強(qiáng)的庫(kù)克，做卓越運(yùn)營(yíng)。要說(shuō)蘋(píng)果在供應(yīng)鏈管理上有什么大的創(chuàng)意，倒也沒(méi)有，它無(wú)非就是實(shí)實(shí)在在地干活，把東西做得非常好，每一件都跟工藝品一樣。有一個(gè)很好的設(shè)計(jì)，又有一幫會(huì)干活的人把產(chǎn)品做得很好很便宜，這就是為什么蘋(píng)果能夠成功。這也是有些國(guó)內(nèi)公司，比如漢王，很大的麻煩。它們?cè)趯?dǎo)致蘋(píng)果快要關(guān)門(mén)的兩件事情上都沒(méi)有做好：產(chǎn)品線太復(fù)雜；運(yùn)營(yíng)管理不精當(dāng)然，后者受前者的影響如果你有37種電子書(shū)的話，市場(chǎng)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)規(guī)劃、質(zhì)量控制就都會(huì)很難做。也就說(shuō)，供應(yīng)鏈管理和公司的整體戰(zhàn)略、各個(gè)部門(mén)都有關(guān)系。生產(chǎn)型企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯僧a(chǎn)品設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的，如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)得很復(fù)雜、很貴，供應(yīng)鏈不可能做得很簡(jiǎn)單、成本也很難控制。這也就是為什么很多跨國(guó)公司要成立由采購(gòu)經(jīng)理、采購(gòu)工程師、設(shè)計(jì)師等多人組成的 跨職能團(tuán)隊(duì)：僅靠采購(gòu)經(jīng)理一張嘴，只能與供應(yīng)商做零和游戲來(lái)降價(jià)；只有在設(shè)計(jì)時(shí)就進(jìn)行價(jià)值分析、評(píng)估（VAVE），考慮一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)成方的是否比圓的更便宜，以及黑色的材料太貴了設(shè)計(jì)成白色的怎樣？等問(wèn)題，才能真正把成本拿掉。供應(yīng)鏈要解決的核心問(wèn)題是什么？關(guān)系+連接隨著電子商務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)等日益興起，供應(yīng)鏈也面臨新的挑戰(zhàn)。但我覺(jué)得，任何技術(shù)都是形而下的，不管用雞毛信，還是Email，供應(yīng)鏈要解決的實(shí)質(zhì)問(wèn)題是不變的：其一，關(guān)系，即理順供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系；其二，鏈接，即通過(guò)集成、連接供應(yīng)鏈伙伴，提高供應(yīng)鏈的效率。先說(shuō)關(guān)系。企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系，是合作還是敵對(duì)？比如，東芝、豐田等日本企業(yè)與供應(yīng)商之間是牧人關(guān)系，比較和諧；但美國(guó)企業(yè)和供應(yīng)商之間就敵對(duì)得多，年復(fù)一年地招標(biāo)降價(jià)，一旦供應(yīng)商沒(méi)得降時(shí)，就說(shuō)：哦，對(duì)不起，我要轉(zhuǎn)移到別的地方去了，你不能做有人能做；而不會(huì)想：供應(yīng)商為了生產(chǎn)這個(gè)零件所投資的數(shù)億元的廠房、設(shè)備怎么辦？這是兩種截然不同的供應(yīng)商關(guān)系，也會(huì)給供應(yīng)鏈鏈主帶來(lái)不同的影響。比如美國(guó)汽車三巨頭在海外設(shè)廠，他們的供應(yīng)商不一定情愿跟著在附近設(shè)廠，因?yàn)橹雷约旱耐顿Y沒(méi)保證；但日本汽車三巨頭的供應(yīng)商，卻能在整車廠投資的當(dāng)年就跟過(guò)去。美國(guó)供應(yīng)商一旦有新技術(shù)，也首選賣給日本整車廠，然后才是美國(guó)的三大巨頭。日本的車更便宜更有競(jìng)爭(zhēng)力，新車型的推出速度也更快，跟這些都有關(guān)系。上世紀(jì)七八十年代，日本汽車開(kāi)始大批涌入美國(guó)市場(chǎng)，將美國(guó)企業(yè)打得一敗涂地。于是，美國(guó)開(kāi)始研究日本企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的特點(diǎn)、做法。比如，豐田搞精益生產(chǎn)時(shí)，如果其供應(yīng)商不懂，豐田就派人過(guò)去手把手教他們，幫助其把成本降下來(lái)。美國(guó)企業(yè)由此開(kāi)始認(rèn)識(shí)到：供應(yīng)鏈不只是赤裸裸的市場(chǎng)關(guān)系，還應(yīng)該有協(xié)作?，F(xiàn)在，美國(guó)企業(yè)雖然會(huì)頻繁招標(biāo)，但對(duì)待供應(yīng)商還算OK，說(shuō)是資本主義，其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有多少原始資本主義的做法。但很遺憾，有些中國(guó)企業(yè)其實(shí)比原始資本主義更資本主義。比如，在拿到招標(biāo)價(jià)之后，美國(guó)企業(yè)一般不會(huì)說(shuō)：在這個(gè)基礎(chǔ)上再給我打折；但有些中國(guó)企業(yè)會(huì)。這就是中國(guó)的麻煩：整個(gè)供應(yīng)鏈的鏈主不考慮從增加價(jià)值的角度把產(chǎn)品做好賣高價(jià)，而是把供應(yīng)商壓得很低，把價(jià)格降得很低，這就導(dǎo)致企業(yè)間戰(zhàn)略趨同嚴(yán)重，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒(méi)有創(chuàng)新；另一方面也阻礙了其參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楸粔赫サ墓?yīng)商沒(méi)有能力創(chuàng)新，成不了國(guó)際一流的供應(yīng)商，而沒(méi)有國(guó)際一流的供應(yīng)商是做不出國(guó)際一流的產(chǎn)品的。好消息是，工資上漲正在迫使企業(yè)轉(zhuǎn)型。在深圳做講座的時(shí)候，我能明顯感到一些企業(yè)的需求：要做好的產(chǎn)品，賣高價(jià)賺錢(qián)。中國(guó)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，我們不能永遠(yuǎn)做那些低成本的事情。供應(yīng)鏈的第二個(gè)關(guān)鍵是鏈接，即通過(guò)集成、連接供應(yīng)鏈伙伴，提高供應(yīng)鏈的效率。在過(guò)去二三十年的美國(guó)，外包盛行，導(dǎo)致企業(yè)的縱向集成解體、橫向聯(lián)合加強(qiáng)。比如，郭士納花了十多年時(shí)間把IBM從一家生產(chǎn)型企業(yè)打造成一家服務(wù)型企業(yè)，大部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商生產(chǎn)，這樣，供應(yīng)商就成了它的一部分位移?？雌饋?lái)是不同的企業(yè)，其實(shí)是一家企業(yè)和它的生產(chǎn)設(shè)施，他們之間要鏈接起來(lái)，產(chǎn)品流、信息流、資金流要非常通暢，通則不痛。如果企業(yè)和供應(yīng)商之間只是一紙合約，什么價(jià)格什么東西給我多少，什么時(shí)間放到什么地方，至于你怎么實(shí)現(xiàn)，和我沒(méi)關(guān)系，就會(huì)導(dǎo)致信息流不通暢，產(chǎn)品流經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，資金鏈也經(jīng)常中斷，從而整個(gè)供應(yīng)鏈成本很高。不過(guò)，鏈接本身是個(gè)技術(shù)問(wèn)題，不解決關(guān)系問(wèn)題，技術(shù)方案就沒(méi)法實(shí)現(xiàn)。關(guān)系是供應(yīng)鏈中最基本的問(wèn)題，很多供應(yīng)鏈之所以理不順，都跟鏈主的行為有關(guān)。我來(lái)講一個(gè)我太爺爺?shù)墓适拢簭那拔覀兗沂堑刂?，有幾畝地，幾頭牛，是那一片相對(duì)有點(diǎn)兒錢(qián)的富戶，相當(dāng)于供應(yīng)鏈中的鏈主，周圍的人都是佃農(nóng)。有一年大旱，沒(méi)有糧食。中午要做飯的時(shí)候，我太爺爺就到一個(gè)高山上去，看誰(shuí)家的煙囪沒(méi)有冒煙，就知道那家斷頓了，送點(diǎn)兒糧食過(guò)去。窮人可能由于怕你、不好意思等各種原因不來(lái)跟你借糧，但是我太爺爺覺(jué)得不能讓孩子們挨餓，他認(rèn)為那是自己應(yīng)盡的義務(wù)。俗話說(shuō)，好漢護(hù)一方，如果你是一個(gè)很有本事的好漢的話，就要照顧那一片兒地方的利益。供應(yīng)鏈也是一樣的道理，如果你是鏈主，就要做那些大家沒(méi)能力做的事情，現(xiàn)在咱們的供應(yīng)鏈鏈主有沒(méi)有這種心態(tài)？很難！再講個(gè)我爺爺?shù)墓适拢憔椭?，這有多重要。我老家在鄉(xiāng)村，過(guò)年的時(shí)候要唱戲。解放前，一過(guò)年，我爺爺會(huì)把幾個(gè)村子每家的家長(zhǎng)都請(qǐng)來(lái)，擺好幾桌酒席，好酒好肉好煙招待，費(fèi)用不菲為準(zhǔn)備這些，我奶奶在沒(méi)進(jìn)臘月就開(kāi)始忙乎。等大家吃飽喝足，商量今年的戲該怎么演時(shí)，大家都會(huì)跟我爺爺說(shuō)：嗯，您說(shuō)，您安排就行吶。我的意思是說(shuō)，作為鏈主，你要把該做的做到前面，該犧牲的犧牲，那么，供應(yīng)鏈上的伙伴都愿意聽(tīng)你的，因?yàn)橹滥阍敢馊プ瞿切╊~外的事情，愿意投入，為大家都好起來(lái)，很多關(guān)系就能擺平。但是，如果你跟黃世仁一樣，那就糟了，暴政出暴民嘛。很多時(shí)候，供應(yīng)鏈的很多問(wèn)題都是鏈主的行為導(dǎo)致的。一將無(wú)能，累死千軍。鏈主的作為或不作為，決定了一條鏈上的企業(yè)的興衰。庫(kù)存的挑戰(zhàn)庫(kù)存管理的關(guān)鍵是什么？庫(kù)存管理的關(guān)鍵是設(shè)定合適的庫(kù)存水位，即回答下面三個(gè)問(wèn)題：（1）庫(kù)存應(yīng)該備什么產(chǎn)品？（2）備在什么地方，總庫(kù)、分庫(kù)還是門(mén)店/現(xiàn)場(chǎng)？（3）備多少？這三個(gè)問(wèn)題的核心是平衡有貨率（服務(wù)水平）和庫(kù)存成本，要按次序解決，以最低成本實(shí)現(xiàn)既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)（有貨率）。庫(kù)存水位決策應(yīng)該由事實(shí)/數(shù)據(jù)開(kāi)始，由判斷結(jié)束，其基礎(chǔ)是分析數(shù)據(jù)，例如預(yù)測(cè)、歷史需求數(shù)據(jù)、關(guān)鍵客戶的分布、有貨率水平、補(bǔ)貨周期、補(bǔ)貨成本、滯銷成本等。業(yè)界的挑戰(zhàn)之一是決策憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋，缺少了數(shù)據(jù)分析，備什么料、備在哪里、備多少的決策就難優(yōu)化，至于能達(dá)到什么樣的有貨率（服務(wù)水平），很少有公司能搞清楚。結(jié)果就是要么備多，要么備少，庫(kù)存周轉(zhuǎn)低、大量資金積壓，甚至不得不銷毀大量庫(kù)存，嚴(yán)重影響公司盈利。業(yè)界的挑戰(zhàn)之二是預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)是庫(kù)存計(jì)劃的基石。上面庫(kù)存計(jì)劃的三個(gè)問(wèn)題都是由預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)，即未來(lái)需求的高低和模式。解決預(yù)測(cè)問(wèn)題的關(guān)鍵是正確處理這三點(diǎn)：（1）預(yù)測(cè)注定是錯(cuò)的，但有一個(gè)預(yù)測(cè)要比沒(méi)有好；（2）預(yù)測(cè)是個(gè)跨部門(mén)行為，但必須得由一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)；（3）預(yù)測(cè)不是一錘子買(mǎi)賣，需要循環(huán)預(yù)測(cè)，逐次遞進(jìn)。不管是分銷還是生產(chǎn)行業(yè)，要么是遲遲不肯敲定預(yù)測(cè)，需求一旦確定就是急單，成了庫(kù)存管理和供應(yīng)鏈支持的噩夢(mèng)；要么是預(yù)測(cè)人人都有份，但沒(méi)有一個(gè)部門(mén)對(duì)預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)，互相推諉，最后推在市場(chǎng)變化的頭上，結(jié)果是有很多教訓(xùn)，沒(méi)長(zhǎng)什么經(jīng)驗(yàn)；再就是一次性預(yù)測(cè)做好了，不及時(shí)修正，沒(méi)法滿足市場(chǎng)變化的需要。這些造成的結(jié)果都一樣：有用的料沒(méi)有，沒(méi)用的料一大堆，庫(kù)存控制和有貨率一個(gè)都沒(méi)法保障。業(yè)界的挑戰(zhàn)三是計(jì)劃不足，執(zhí)行來(lái)補(bǔ)。由于預(yù)測(cè)和庫(kù)存水位設(shè)置上的先天不足，庫(kù)存管理人員一直在跟短缺做斗爭(zhēng)，變成了救火隊(duì)；因?yàn)橐恢泵τ诰然穑麄兙透鼪](méi)有時(shí)間來(lái)做預(yù)測(cè)和計(jì)劃，結(jié)果就是惡性循環(huán)，庫(kù)存管理一直在低水平上徘徊。要打破怪圈，必須得從重要但不緊急的事做起，即預(yù)測(cè)和計(jì)劃。一流的公司計(jì)劃和執(zhí)行并舉，于是脫穎而出；二流的公司沒(méi)計(jì)劃、光執(zhí)行，只能在那里耗著；三流的公司既沒(méi)計(jì)劃，又執(zhí)行不力，就被淘汰了。放在庫(kù)存管理上，優(yōu)秀的庫(kù)存管理人員忙幾個(gè)星期外的事，即預(yù)測(cè)；三流的人員則是忙于救火催料，不能自拔。那么，怎樣設(shè)定庫(kù)存水位較為合理呢？庫(kù)存水位由兩部分組成：補(bǔ)貨周期內(nèi)的平均庫(kù)存和應(yīng)付變動(dòng)的安全庫(kù)存。補(bǔ)貨周期的平均庫(kù)存由兩個(gè)變量確定：補(bǔ)貨周期和平均預(yù)測(cè)需求。安全庫(kù)存由多個(gè)變量確定：有貨率、需求模式及變動(dòng)、供應(yīng)模式及變動(dòng)、補(bǔ)貨周期，有一系列的公式可供參考。這里有很多假設(shè)，例如需求模式往往假設(shè)為正態(tài)分布，補(bǔ)貨周期假定為固定等。這些假定都有其局限性，所以，數(shù)據(jù)分析的結(jié)果也是。但是，不能因?yàn)榧僭O(shè)的局限性就就不做分析，直接憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋。而應(yīng)該遵循由事實(shí)/數(shù)據(jù)開(kāi)始，由判斷結(jié)束的決策流程，先做數(shù)據(jù)分析，再加上職業(yè)判斷，進(jìn)行修正。庫(kù)存水位的設(shè)置往往沒(méi)有最優(yōu)解，因?yàn)檫@是在平衡有貨率和庫(kù)存；但是，設(shè)置得好的庫(kù)存水位應(yīng)該能自圓其說(shuō)。這里的關(guān)鍵是通過(guò)計(jì)算分析和專業(yè)判斷，只承擔(dān)計(jì)算過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)。例如一個(gè)2000元一顆的料，你放3個(gè)的安全庫(kù)存，期望達(dá)到97%的有貨率，但因?yàn)檫@料貴，你決定只設(shè)2個(gè)的安全庫(kù)存，期望達(dá)到92%的有貨率。那么這8%的缺貨率就是計(jì)算過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)，庫(kù)存計(jì)劃員經(jīng)過(guò)權(quán)衡，決定承擔(dān)這個(gè)計(jì)算過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)，這決策就是個(gè)好決策。但如果沒(méi)經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析，庫(kù)存計(jì)劃員拍腦袋，決定放2個(gè)的安全庫(kù)存，覺(jué)得應(yīng)該OK，但結(jié)果有8%的缺貨率，不明白對(duì)客戶的影響，稀里糊涂地承擔(dān)了這風(fēng)險(xiǎn)，這就是個(gè)不好的決策，庫(kù)存計(jì)劃人員就不算盡職。服務(wù)水平備件規(guī)劃的精髓是平衡庫(kù)存水平和服務(wù)水平。庫(kù)存水平很好計(jì)算：是多少庫(kù)存就是多少庫(kù)存，不管是在庫(kù)還是在途。服務(wù)水平也叫有貨率，即客戶要貨的時(shí)候有貨。服務(wù)水平聽(tīng)上去挺直觀，計(jì)算起來(lái)則未必。行業(yè)不同，公司不同，計(jì)算方法差別很大。拿半導(dǎo)體測(cè)試設(shè)備制造商泰瑞達(dá)（Teradyne）而言，它的服務(wù)水平有幾種：1. 快速服務(wù)：4小時(shí)內(nèi)貨送到客戶手上，七天二十四小時(shí)服務(wù)。這意味著庫(kù)存必須得在離客戶很近的地方，卡車行駛時(shí)間最多不得超過(guò)兩三小時(shí)。飛機(jī)快運(yùn)很難實(shí)現(xiàn)4小時(shí)急送，因?yàn)閺膫}(cāng)庫(kù)到機(jī)場(chǎng)、登機(jī)手續(xù)、飛行時(shí)間、機(jī)場(chǎng)到客戶，加