【文章內容簡介】 投入一個物品的材料。如果是裝配生產線，就要每分鐘向流水線提供材料。那樣當場會在循環(huán)時間內出現(xiàn)大量的窩工現(xiàn)象。如果生產得快，窩工現(xiàn)象就會被隱藏起來。如果工序中有很大的傳送帶傳送大量的材料，那么，那里必定會出現(xiàn)“生產過快過?！钡默F(xiàn)象，就會再次發(fā)現(xiàn)大量的窩工現(xiàn)象?！Ｖ股a過剩，決定比技巧更重要前面提到過要按照循環(huán)時間有條不紊地生產。但是現(xiàn)場的情況卻很難令人滿意。如果出現(xiàn)問題該怎么辦？結果就形成了發(fā)生大問題也能完成生產的生產方式。并且這種生產方式一旦開始，所有的問題一下子全都會被隱藏起來。本來5個人就能夠完成的工作卻需要6個人做，而且那6個人都會顯得非常忙碌的樣子。機器也因為要加快生產而需要增加臺數(shù)。因為要提前生產就需要另外的放置場所，還需要搬運，庫存自然就會增加。于是由于人手增加，在取放、搬運、保管的過程中就會產生產品質量問題。顯然，一旦開始生產過剩，同時就會滋生其他的浪費現(xiàn)象。在此，為了實現(xiàn)下一個程度的改進目標，重要的并不是為了停止生產過剩而采取什么技巧，而在于嚴格地遵守在必要時間內只生產必要數(shù)量的決心。尤其希望領導能具有這種強烈的意識。如果遵守循環(huán)時間開始生產，問題就會不斷產生。換句話說，本來存在的問題會開始表面化。機器的故障增多。工序轉換的時間過長、質量不穩(wěn)定等曾被忽視的問題也會清楚地顯示出來。不僅如此，而且性息不足、出勤率和生產計劃的弊端也會大量地產生。雖然是一個漫長而艱難的過程，但要找出這些問題并在不花費資金的情況下一一加以改善，這是以后中國企業(yè)要走向世界德爾改善之路。因此，如果領導不發(fā)揮強有力的領導才能，那么簡直就無法實行。，解決窩工浪費～～窩工是“最小”的浪費，關鍵是不要返回到生產過剩前面提過7種浪費之中最大的浪費是生產過剩的浪費。那么相反地，當被問到什么是最小的浪費時，該如何回答呢？我會毫不猶豫地回答是“窩工浪費”。理由是——所謂窩工浪費，只要是表面化的問題，解決起來就比較容易，并且在節(jié)約人工費方面的效果也很明顯。但奇怪的是，這種窩工非常不受人歡迎。盡管上述的生產過剩浪費是最大的浪費，卻被善意地對待處理了。而另一方面，盡管窩工浪費是最小的浪費，卻受到了很大的責難。如果在現(xiàn)場被發(fā)現(xiàn)，領導就會對管理人員發(fā)火：“工作是怎么分配的！”好不容易停止了生產過剩，但若是發(fā)現(xiàn)作業(yè)員工窩工，就會功虧一簣，作業(yè)人員又急急忙忙地開始生產不必要的東西了。如果窩工能夠明確化，就一定會有對應之策。但是，若放過一點點的生產過剩，就會使浪費表面化的努力在轉瞬間化為泡影。因為作為作業(yè)人員也不想讓上司看到自己無所事事，就忍不住想多生產。所以，在窩工浪費現(xiàn)象表面化之后，公司全體人員必須努力轉變思想，重要的是不搞生產過剩，要認真地解決窩工浪費現(xiàn)象。，使窩工現(xiàn)象表面化～～確定位置取放東西，解決產生的窩工現(xiàn)象。我曾經說過，如果停止生產過剩，窩工浪費的現(xiàn)象就會顯現(xiàn)出來。例如經常看見在流水線作業(yè)組裝工序中，作業(yè)人員早一點完成手頭的工作后，接著就順著流水線取來還沒有到達規(guī)定位置的零件進行組裝。這雖然只是幾秒鐘，但卻是生產過快過剩了。因此希望當場能夠停止那種生產過剩，即在規(guī)定位置取零件進行組裝。如果讓全體人員都這樣做，就會直到將有大量人數(shù)處于窩工狀態(tài)。但是只是改變零件的位置并不能稱之為改善。那是因為雖然覺得作業(yè)人員行走和特意伸手去拿東西是浪費的現(xiàn)象，卻又有其那樣做的理由。舉個很常見的例子，零件箱變空后更換箱子將會耽誤作業(yè)。如果準時地在規(guī)定位置取零件，換箱子時因為耽誤作業(yè)，恐怕會造成生產線停止。反過來想，為防止幾十次中發(fā)生一次節(jié)奏紊亂，就會每次都有多余的走動。因為作業(yè)人員對不延遲工作有很強的自尊，所以就不由自主地采取了這種生產方式。然后，無論是走動還是伸手取拿，都不會產生任何的附加值，簡直是徒勞無益。與此相比，還是明確窩工浪費的現(xiàn)象、提出由此產生的問題并加以改善、提高所有作業(yè)人員的附加值是比較重要的。29．自動化設備也存在窩工浪費現(xiàn)象～～雖然以監(jiān)督的名義來回巡視，也可看作是窩工現(xiàn)象所謂自動化設備，本來計劃應該是無人進行操作的。但是，因為切屑問題或是作業(yè)錯位可能會出現(xiàn)停頓現(xiàn)象的，所以往往要安排人員進行看管。當問到“那位作業(yè)人員的任務是什么”時，必定會得到這樣的回答：“他是監(jiān)管要員?！币坏┯玫奖O(jiān)管要員這一稱謂，聽起來監(jiān)管這一工序就會有堂堂正正的存在理由。事實上，作業(yè)人員也的確像監(jiān)管似的在所安排的范圍之內來回走動。盡管誰多承認監(jiān)管工序，但這是個很大的錯誤。對于作業(yè)人員這么說，我感到非常抱歉，但他們并沒有創(chuàng)造任何的附加值。如果機器出現(xiàn)了什么異常，通過可以自動停止的指示燈亮起來來傳遞信息的化，與其只是來后走動，還不如坐在中央，當發(fā)生什么事時再站起來解決來得快。但是，如果機器中間來回走動卻發(fā)覺不了異常而坐著卻什么也不做的話，在誰看來這都是窩工?？偠灾?，看著機器來回走動，是由于機器不能很好傳達性息的緣故，這本來就是沒有必要的窩工。因此，把這些都當成窩工現(xiàn)象并使之表面化。這樣當場引入其他工作，還能一邊創(chuàng)造附加價值，一邊管理機器。30改善組裝工序上的窩工～～把窩工現(xiàn)象集中到最后一道工序上，使之表面化讓我們考慮一下把工作分配給多數(shù)作業(yè)人員完成成品的組長工序吧！最好是一名作業(yè)人員能夠完成全部組裝工序。但是，往往由于工具數(shù)量和作業(yè)場所面積的不足或則操作不熟練等困難，不得不進行工作分配。在這種情況下，如果能夠把全體作業(yè)人員安排在同一時間工作的話，就不會產生窩工的現(xiàn)象了。但是實際操作起來卻非常困難。因此，針對這種難題，若不明確地提出應對方法，通常會出現(xiàn)窩工浪費的現(xiàn)象。 首先，確定為完成所需要的循環(huán)時間。在此基礎上，向第一個作業(yè)人員分配其時段的工作。接下來，第二個、第三個按順序進行同樣的分配，然后向最后的作業(yè)人員分配剩余的工作。這樣除了最后一個人，全體人員相對于循環(huán)時間都有充分的工作可做，只是最后的人員窩工——即窩工集中到了一個人的手里。這樣一來，使窩工浪費的現(xiàn)象表面化，就能夠找到改善的線索了。 與此相反，經常看到這種窩工現(xiàn)象被分散到全體人員中去的例子。從而窩工就不會作為浪費的現(xiàn)象浮出水面，改善也就無法進行了。31搬運浪費～～搬運為什么會為浪費呢？姑且斷定搬運是浪費吧！搬運是浪費。因為不管如何搬運，也不會產生附加價值。如此必定會誘人說：“如果那也可以稱作浪費的話，那就試驗一下沒有搬運來完成生產吧！”當然除了極個別的例子之外，完全沒有搬運的生產是不可能的。但是，即使不能夠馬上消除因為不產生附加價值，沒有了反而會更好，所以在此要斷定為浪費。一旦被斷定為浪費，就不得不進行改善，搬運的可怕之處是像上面說的“來，你試試沒有搬運的生產吧，看你怎么做？”一樣，將搬運視為理所當然。 為什么在這里會產生搬運呢？如果是因為兩道工序分開的話，為什么不把兩道工序合并在一起呢？如果是因為生產過剩，所以總是臨時放置在那里的話，那么，停止生產過剩搬運不就消失了嗎？在組長線上，就連取生產線上的零件也是搬運。如果不能取消這些搬運，要考慮即使是再小的物品也要縮短距離。即使是能縮短1厘米也要立即實行，為了防止后退則要用膠帶做上記號。 雖然認為搬運是理所當然的，但搬運絕對是一種浪費。只要相信這一點，才能開始消除浪費現(xiàn)象。32以無浪費的搬運為目標～～比起減少搬運作業(yè)，消除搬運本身才是正確的做法的確，搬運就會產生浪費，所以必須進行改善。有了這一認識，接下來就要直接解決浪費的問題。在此有一個問題需要注意：雖說是進行搬運改善，但是某些人認為應該省略掉搬運工序本身，另外一些人則認為要減少搬運作業(yè)。 兩者的區(qū)別在于：前者認為搬運是工序分析四組成部分中的一個，因為除了加工以外不產生附加價值，所以主張消除。也就是說，要從產生問題的根源著手采取對策。連接各個工序，一次拿到材料就不要放手，以提高加工程度的配置計劃。 另一方面，后者認為對于需要人手的搬運作業(yè)，要通過傳送帶或自動搬運機來減少作業(yè)。雖然罪業(yè)內容有所變化，但搬運工序本身卻依然存在。 因為我們探究的是制造業(yè)本來應有的面貌，當然要從前者主張省略搬運的觀點入手進行搬運作業(yè)的改善。 為什么搬運是必要的呢？難道沒有消除的方法嗎？經常持有這個被認為是樸素而且有點傻的疑問是非常重要的！33加工本身的浪費～～沒有更好的方法嗎？要著眼于加工工序本身按工序分析分為：加工、搬運、停止、檢查。其中，只要加工可以產生附加價值。所以重要的是減少加工以外的工序，提高具有附加價值的工序比例。但是，認為現(xiàn)場改善僅僅如此是非常片面的，應該對加工本身提出疑問。除了現(xiàn)有的加工方法以外，再沒有更好的加工方法了嗎？并且在現(xiàn)有的加工方法當中，再沒有改善的余地了嗎？ 如果常年習慣于現(xiàn)有的加工方法，就會認為只有這一種方法了。讓我們再重新審視一下工序吧！ 何不把打孔工序編入到前一工序——沖壓機工序里呢？不能用磨削工序來代替研磨工序嗎？不要認為去毛刺是一道工序，而應該考慮如何不出現(xiàn)毛刺切削這一工序，從而可以探討沒有毛刺的真空鑄造。如果能夠使這種功能得到發(fā)揮，那么，這一工序有無必要？也許這一VE（價值工程）的觀點也能起作用吧！ 即使不能夠改變工序本身，對每個產品也要追求適中的切削速度。 當今世界的發(fā)展日新月異。為了適應社會需求，新技術被不斷地開發(fā)出來。對此也應該經常給予關注，同時對自己的加工方法也要精益求精。34加工浪費的啟示～～即使是認為改善已經很徹底的工序，如果檢查的話，還會有浪費現(xiàn)象。把所謂的沖壓、機械加工、組裝這一系列連續(xù)的工序形象化，試著檢查一下加工工序本身是否真的是無浪費地在運作。 首先，沖壓機的速度是否充分發(fā)揮了設備所具有的能力？是否能夠清楚明白地將其表示出來？是否由于模具制造的不夠精細而產生毛刺，重新追加了去毛刺的工序？是否很好地把握了工序的交換時間？如果列入沖壓工序，就可以進行告訴處理，但目前卻使用機械加工工序來完成（例如打孔）？ 即使是機械加工也要細致地看一下設備的使用方法。是否能將氣割限制到最小范圍之內？粗加工、精加工的分配比例是否適當？是否能夠變?yōu)椴划a生毛刺而能夠完成的工序順序？確實需要研磨工序嗎？ 在組裝工序上，是否具備保證質量的環(huán)境？是否充分準備了夾具、防止作業(yè)失誤的裝置等？是否讓作業(yè)人員有不舒服的姿勢、超負荷的工作？通過零部件的一體化等，是否能夠不進行組裝也可以完成？是否有重復操作？除此之外，我認為還要各種切入點。關鍵是，即使過去被認為是改善徹底的工序，現(xiàn)在也要看成是最差的。需要我們開動腦筋，想出更好的改善方法來。35更好的加工方法~~加工改善的余地，來自于重新審視自己公司所持有技術的強項與弱項您的公司擁有的技術是什么？強項在哪里？即使被這樣詢問，還是回答道：“不明白是什么意思”，“沒什么特別的”，那么，這樣的公司將來激烈的競爭中可能很難生存下去。 所謂技術就是運用工學創(chuàng)造最新的、更好的東西。像達到富士山山頂上的路不僅僅只有一條一樣，生產同樣的產品會有可以想到各種各樣的方法。 即使是打一個孔，也應該去想“因為想用這樣的方法打孔，所以想用這樣的機器”。光考慮“想買能打這種孔的機器”是不行的。即不要只依賴現(xiàn)成的機器，而要在每一個加工方法中去尋求創(chuàng)造力。 將來的社會比以往更需要低成本的加工。所以要重新考慮一下公司有什么樣的技術，在生產產品方面具備何種優(yōu)勢？要不斷挖掘改善的余地。然后，在研究過程中會發(fā)現(xiàn)以往被忽視的“加工本身的浪費”3庫存浪費——為什么要減少庫存浪費～～希望大家注意：通過減少庫存，發(fā)現(xiàn)隱藏于表面下的浪費“庫存是浪費”這一說法，我認為已經廣泛地滲透到人們心里去了。在工廠進行改善活動時，經常會聽到這樣的話：庫存是浪費，我認為必須削減。但是觀察一下公司開展的活動情況，就會發(fā)現(xiàn)，在削減庫存的活動中，許多公司并沒有投入很大的精力。在工廠內放置物品場地比較多的公司尤其如此。 當被問到為什么要削減庫存時，卻回答得非常含糊。不受放置場所限制的公司，往往只考慮賺取利息。在低利潤的時期，只是影響很小罷了。 用成本來換算庫存時，如果把利息、管理費等折算成數(shù)字，其行情只相當于一年庫存總額的20％～25%。但是，作為斷定庫存是浪費的根據(jù)，這一數(shù)字應該列為第二。第一個根據(jù)是，在工廠內不必要的庫存隱藏著浪費這一事實。機器經常發(fā)生故障、質量問題頻發(fā)、出勤率不規(guī)律等都是不得不改善的大問題。不過，如果擁有大量的庫存，即使有什么大的問題也不會給客戶帶來麻煩。因此，誰都不會認真地解決真正隱藏于現(xiàn)場的問題。其實，他們本來就不會注意到那些問題。 然后，這些全部都是成。為什么能生存那么多的庫存呢？那是因為擁有超出需要的人、物和設備。當今社會，已經不是通過負擔不必要的成本費用來維持競爭力的時代了。希望能夠現(xiàn)在馬上注意“庫存浪費”這一現(xiàn)象，告訴我們隱藏于表面下的問題。37浪費問題的表面化～～消除浪費的良藥便是減少庫存，凡是良藥苦口。如圖所示，庫存量和潛在問題的關系就是如同水面高度與湖底凹凸不平的巖石一樣。從水面上來看是平靜的，根本看不到水底巖石的存在。而客戶便是站在水面上方看問題的。 當水面下降時巖石便會顯露出來，也就是說當庫存量減少時便會出現(xiàn)問題，這就是問題的現(xiàn)實化。但是、這時如果公司領導說：“雖然要求減少庫存量，但是沒說引起問題也沒有關系呀！”這樣的話，一切又會馬上恢復原樣的。不管怎么說，管理人員在出現(xiàn)問題時總是會非常緊張的。要是說類似“由于庫存量的減少，終于使問題暴露出來了，大家一起想想辦法吧?！边@樣的話時，才真正體現(xiàn)出領導者嚴肅認真的態(tài)度。 這種挑戰(zhàn)是非常艱辛的，正所謂良藥苦口。一般來說，一旦面臨問題就會立刻回到過去輕松的狀態(tài)中去，這絕對不是解決問題的好辦法。 水面下降了餓，去掉露出的巖石，水面會再次下降。讓我們用圖A和圖C來做比較吧。從市場方面來看，不論是交貨期限還是產品質量方面，；兩者都是非常優(yōu)秀的公司。但是從內部情況來看，一個是問題堆積如山而且成本較高；另一個是問題較少而成本較低。你的公司屬于哪一種情況呢？38減少無風險的庫存量～～在不給顧客帶來麻煩、無風險的前提下減少庫存量的方法 請回想一下前面所講到的水面與巖石的例子。雖然庫存量很大，但是，如果一下就減少庫存量的