【文章內(nèi)容簡介】 提到的差序格局，私營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是一種具有同心圓波紋性質(zhì)的差序格局。波紋的中心是“大家長”，引入企業(yè)員工的職位安排，如同水的波紋一樣，一圈圈推出去，隨著波紋與中心的遠(yuǎn)近，形成與“大家長”血緣、親緣、地緣和關(guān)系密切的，親疏不同、職位高低不一的差序結(jié)構(gòu)。而中高層職位被創(chuàng)業(yè)私營成員壟斷。外來人員流動性大，只有很少人員留在了企業(yè)內(nèi)。處于成長期的私營企業(yè)，隨著企業(yè)事務(wù)的程序化、規(guī)范化，私營成員的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)使得企業(yè)績效穩(wěn)定增長。小規(guī)模引入的外部職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)人員，為企業(yè)的規(guī)范經(jīng)營管理和技術(shù)知識運(yùn)用，添磚加瓦。（3）薪酬機(jī)制：隨著企業(yè)的規(guī)模不斷增大，產(chǎn)品銷量和企業(yè)利潤都迅速增加。除一部分留存利潤作為企業(yè)發(fā)展的自我積累，大部分利潤回報企業(yè)成員和私營。此時，薪酬體系甚至連規(guī)范的文本都沒有，薪酬的制定只能依賴于“大家長”明智的決斷。人事部門雖然已經(jīng)建立，人力資源考核一般是由辦公室文員組織每年的考評，而考評依據(jù)大多僅僅是出勤率，整個公司嚴(yán)重缺乏與部門、員工績效掛鉤的激勵機(jī)制。（4）企業(yè)文化：私營企業(yè)草根文化仍占據(jù)主導(dǎo)地位，沒有絲毫的動搖。非私營外來人員大都被排斥在企業(yè)主流文化之外，得不到信任，缺乏相應(yīng)的重視。隨著私營企業(yè)的進(jìn)一步成長并步入其生命周期的成熟階段，企業(yè)規(guī)模達(dá)到了空前的程度，但同時也面臨市場逐漸飽和、競爭日趨激烈、宏觀經(jīng)濟(jì)增長的速度增長，年增長率8%左右。（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：由于企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，市場競爭愈來愈激烈，管理更加復(fù)雜，以及高新技術(shù)運(yùn)用的迫切需要，私營內(nèi)部的有限資源，以及家庭或私營成員管理能力不高，內(nèi)部交易成本趨增的現(xiàn)實(shí)，使得私營對企業(yè)的控制權(quán)不得不向社會的人力資本進(jìn)一步開放，實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化管理。所有權(quán)和控制權(quán)較前兩個階段有更大程度的分離，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)初步建成。但大多仍然采取的是“一股獨(dú)大”的單一化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，經(jīng)營權(quán)仍掌握在“大家長”手中，即使是上市的私營企業(yè)，對企業(yè)經(jīng)營管理活動的干預(yù)程度也較高。這根源于“肥水不流外人田”的非正式制度的封閉小農(nóng)意識殘留，以及我國落后的職業(yè)經(jīng)理人市場和外部管理資源的缺乏。并且，企業(yè)制度更多的是人治下的制度、感情下的制度、家庭成員主導(dǎo)和控制下的“三會”，缺乏相應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。企業(yè)“董事會”更多的是“家庭會議”，“監(jiān)事會”由于缺乏監(jiān)督和制約定準(zhǔn)，會因人、因時、因事而異，甚至連辛苦建立的規(guī)章制度，都有可能會法外施恩而有例外的情形出現(xiàn)，旁人少有置喙的權(quán)利。（2）人力資本結(jié)構(gòu)及企業(yè)績效：企業(yè)要突破發(fā)展障礙，完善現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)要求，將迫使“大家長”放權(quán)、讓權(quán)。他會許以高薪、相當(dāng)?shù)臋?quán)限和剩余索取權(quán)，引入大量職業(yè)經(jīng)理人和高級技術(shù)人才。但是外部人力資本進(jìn)入到私營企業(yè)后，常常遭遇這樣的三種尷尬：第一種情況是引入了適合企業(yè)發(fā)展，但不適合本私營企業(yè)發(fā)展的人力資本。在這種情況下，私營企業(yè)固有的產(chǎn)權(quán)制度、草根文化等制度稟賦，使得“大家長”們對外來人力資本不能充分信任。伴隨著這種不信任，一系列不愉快的事情發(fā)生。外來人員帶來了現(xiàn)代公司治理新企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的利益關(guān)系和人際關(guān)系，或者沒有足夠的授權(quán)對企業(yè)的相關(guān)部門、人事和事務(wù)進(jìn)行徹底的改革。此時，大都沒有接受過系統(tǒng)專業(yè)教育和管理培訓(xùn)的創(chuàng)業(yè)管理層，較難適應(yīng)現(xiàn)代公司治理制度約束，與外部人才摩擦不斷，使得與公司發(fā)展有利的各項(xiàng)改革策略執(zhí)行效果大打折扣，表現(xiàn)為外來的“和尚”不會念經(jīng)。同時，被公司制度規(guī)范觸動了即得利益的某些高管人員，甚至以親情優(yōu)勢使“大家長”輕信于他們，毀壞“大家長”對職業(yè)經(jīng)理人的信任和支持，破壞職業(yè)經(jīng)理人的工作環(huán)境，且小動作不斷，直至將外聘職業(yè)經(jīng)理人趕出企業(yè)。從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。第二種情況則是企業(yè)引進(jìn)的人力資本對企業(yè)發(fā)展沒有任何貢獻(xiàn)，日益不規(guī)范，機(jī)構(gòu)臃腫、官僚主義盛行，使得企業(yè)業(yè)績?nèi)章淝д伞！按蠹议L”只好收回成命，重新安排私營成員“上崗”重要職位，勉強(qiáng)維繼企業(yè)的發(fā)展。直到尋找到適合其發(fā)展的人才。第三種情況是私營企業(yè)最難以承受的痛。引入的外來人力資本為企業(yè)的發(fā)展帶來了生機(jī)，企業(yè)短期內(nèi)即獲得高利潤回報。但是在企業(yè)的商業(yè)機(jī)密為外來人力資本掌握后，其攜帶機(jī)密外逃，自立門戶或跳槽，成為熟知本企業(yè)運(yùn)作的強(qiáng)大市場競爭對手。造成私營企業(yè)不得不面對市場丟失和競爭優(yōu)勢喪失的“雙重之痛”的同時，還陷入了企業(yè)傾向依靠內(nèi)部資源發(fā)展的惡性循環(huán)，因?yàn)橥鈦砣藛T引入的挫敗加劇私營企業(yè)對外來人力資本的不信任。同時，資源的分配充滿了彈性和主觀色彩。在企業(yè)的運(yùn)營中，相對于非私營成員，私營成員擁有特別行為權(quán)，當(dāng)他們違反制度時，管織差序格局的“以親制疏”，忽視企業(yè)制度建設(shè)，在執(zhí)行規(guī)則當(dāng)中存在主觀性和隨意性，使得初步建成的企業(yè)制度缺乏執(zhí)行力。企業(yè)內(nèi)部交易成本不斷增加。企業(yè)價值增值步步維艱。（3）薪酬機(jī)制：具有激勵機(jī)制的薪酬體制初步建成，績效考核全面推行，且注重對外來人力資本的物質(zhì)激勵。面對跨國公司以及其高于同職位的行業(yè)平均水平。但部門一般設(shè)正副經(jīng)理，正職留給私營非常大，作為副職的外部職業(yè)經(jīng)理人的物質(zhì)薪酬常常難以彌補(bǔ)其付出，更不用提非物質(zhì)性的福利待遇和精神補(bǔ)償，責(zé)權(quán)利嚴(yán)重失衡。（4）企業(yè)文化：隨著非私營的外來人員大量引入，以及成長期留存的外來人員的不懈努力，私營企業(yè)的草根文化受到了一定的沖擊。但是這種自下而上的企業(yè)文化重構(gòu)沖動，往往會止于外部人力資源內(nèi)部，被包圍在中華儒家中庸、妥協(xié)的傳統(tǒng)理念中，為企業(yè)墨守的草根文化慢慢蠶食。成熟期通常是不會很長久的，企業(yè)先是陷入非危機(jī)狀態(tài)的不增長的發(fā)展困境，擺脫不了困境，競爭對手就會蠶食市場，企業(yè)的利潤和銷售走向低谷，財務(wù)狀況惡化，人員流動率增大，且不得不面臨企業(yè)傳承的代際交接風(fēng)險。此時，企業(yè)采取的戰(zhàn)略大多是爭取利潤，并轉(zhuǎn)其微。企業(yè)規(guī)模呈萎縮趨勢。企業(yè)價值增值速度呈遞減趨勢。（1）產(chǎn)權(quán)制度：當(dāng)市場競爭的各種條件要求私營企業(yè)突破自身界限，需要以私營資本去有效融合社會的財務(wù)資本，需要與非私營成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)時，或者甚至需要放棄私營控制時，大多數(shù)私營企業(yè)主不能與世推移，依然在私營財務(wù)資本和人力資本的封閉圈子內(nèi)運(yùn)作，依然對私營企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的絕對控制眷戀不舍。然而，現(xiàn)實(shí)、殘酷的市場競爭不會因?yàn)樗綘I的美好愿望而改變。企業(yè)成熟期末，衰退期初，企業(yè)規(guī)模達(dá)到最大（），巨額企業(yè)財富、企業(yè)控制權(quán)與家庭財富引誘著私營成員，原始的私營業(yè)大都忽視了通過