【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 系，進(jìn)行船期運(yùn)價(jià)及訂艙業(yè)務(wù)的咨詢(xún)服務(wù)。 物流行業(yè)第一張專(zhuān)業(yè)訂艙卡 錦程全球訂艙中心為客戶(hù)提供的一切服務(wù)均實(shí)行會(huì)員制管理， 凡有訂艙需求的客 戶(hù)，均可免費(fèi)成為錦程全球訂艙中心“會(huì)員俱樂(lè)部”的會(huì)員，擁有代表尊貴會(huì)員 身份的訂艙卡。錦程全球訂艙中心會(huì)員俱樂(lè)部為會(huì)員提供全方位、個(gè)性化的專(zhuān)業(yè) 會(huì)員服務(wù)，包括更低的會(huì)員運(yùn)價(jià)、超值的積分禮品、多彩的會(huì)員活動(dòng)等等，并將 根據(jù)會(huì)員需求，不斷增加會(huì)員服務(wù)項(xiàng)目及提供增值服務(wù)。 功能方面： ■運(yùn)價(jià)查詢(xún) 提供各大口岸最新、最全、最優(yōu)惠的全航線(xiàn)海運(yùn)運(yùn)價(jià)信息，客戶(hù)可以通過(guò)登陸網(wǎng) 站進(jìn)行自助搜索查詢(xún)，也可以直接在線(xiàn)咨詢(xún)，專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售顧問(wèn)會(huì)即時(shí)提供服務(wù)。 ■在線(xiàn)交流 選擇并點(diǎn)擊相應(yīng)口岸的在線(xiàn)人員， 專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售顧問(wèn)將會(huì)為客戶(hù)提供運(yùn)價(jià)查詢(xún)及各項(xiàng) 業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)。 ■運(yùn)價(jià)訂閱 訂艙網(wǎng)站提供在線(xiàn)訂閱功能，客戶(hù)只要在線(xiàn)填寫(xiě)訂閱條件和發(fā)送周期，并留下詳 細(xì)準(zhǔn)確的聯(lián)系方式，訂艙中心將根據(jù)客戶(hù)的訂閱要求定期發(fā)送定制的運(yùn)價(jià)信息。 ■在線(xiàn)訂艙 訂艙網(wǎng)站為會(huì)員專(zhuān)門(mén)定制在線(xiàn)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，并為會(huì)員開(kāi)辟了專(zhuān)門(mén)的界面，保障 會(huì)員方便進(jìn)行電子訂艙和訂艙回執(zhí)、提單確認(rèn)以及費(fèi)用等業(yè)務(wù)信息的查詢(xún)。 ■船期查詢(xún) 為會(huì)員提供近百家全球著名船公司的最新船期， 會(huì)員可以在線(xiàn)進(jìn)行自助搜索查詢(xún)。 綜上所述，其優(yōu)勢(shì)可概括為：最齊全的港口船期，最優(yōu)惠的海運(yùn)運(yùn)價(jià)，最快捷的 動(dòng)態(tài)更新，最專(zhuān)業(yè)的信息咨詢(xún)，最方便的訂艙服務(wù)。 沃尓瑪、家樂(lè)福在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略比較 沃尓瑪、 沃尓瑪一．業(yè)態(tài)選擇上的不同 二．選址布局的不同 三．市場(chǎng)擴(kuò)張方式的不同 四．物流配送策略的不同 五．贏利模式不同請(qǐng)分析 GBC 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)及問(wèn)題。 答：中國(guó)物流業(yè)第一個(gè)呼叫中心、第一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一訂艙電話(huà)、第一個(gè)全航線(xiàn)專(zhuān)業(yè) 訂艙中心（GBC）——錦程全球訂艙中心，憑借“資源整合，創(chuàng)新發(fā)展”的商業(yè) 模式，在中國(guó)物流市場(chǎng)因此而生動(dòng)起來(lái)。提出建設(shè)“以連鎖經(jīng)營(yíng)為手段的網(wǎng)絡(luò)布 局，以全信息化管理為基礎(chǔ)的電子商務(wù)，以業(yè)務(wù)整合為核心的集中采購(gòu)” 。錦程 全球訂艙中心致力于打造全、快、低的船公司公共訂艙平臺(tái)，為客戶(hù)提供覆蓋全 球的航線(xiàn)船期、即時(shí)更新的海運(yùn)運(yùn)價(jià)，更通過(guò)箱量整合和集中采購(gòu)，向客戶(hù)提供 更為有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)運(yùn)價(jià)。 一、錦程的 GBC 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)勢(shì) 錦程通過(guò)合并具有良好發(fā)展勢(shì)頭、有多年經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)成企業(yè)，將其變?yōu)殄\程的子公 司；通過(guò)資源的力量，管理、控制公司，進(jìn)行文化、業(yè)務(wù)和服務(wù)等方面的整合， 達(dá)到信息同步、監(jiān)管同步，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)布局，迅速匯集客戶(hù)資源。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的 支持，整個(gè)資源能得到有效的整合，從而實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，獲得行業(yè)里在價(jià)格上的 競(jìng)爭(zhēng)力。低成本的采購(gòu)可以使客戶(hù)和企業(yè)在分享利益的同時(shí)，利于客戶(hù)資源和公 司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。 錦程按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，完成了電子商務(wù)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)實(shí)體布局，積累了寶貴的 經(jīng)驗(yàn)和豐富的市場(chǎng)資源。 為全面實(shí)現(xiàn)“集中采購(gòu)”這一核心目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基 礎(chǔ)。隨著錦程的異軍突起，加盟連鎖概念已浮出水面。突破發(fā)展瓶頸、整合資本 與資源，編織全球網(wǎng)絡(luò)。錦程，正在成為中國(guó)物流界一個(gè)積極的拓疆者。 錦程以網(wǎng)絡(luò)布局為切入點(diǎn)，攏和資源，使企業(yè)有了快速的發(fā)展，每年?duì)I業(yè)額更是 以超過(guò) 80％的速度增長(zhǎng)。 2004 年底， 到 錦程分支機(jī)構(gòu)已達(dá) 102 家。 2005 年伊始， 第一家全球定艙中心的建立，將錦程推上了新一輪的飛速發(fā)展軌道。預(yù)計(jì)今年?duì)I 業(yè)額增長(zhǎng)將超過(guò) 150％，至年底分支機(jī)構(gòu)預(yù)期達(dá) 180 家。今天的錦程還將一路凱 歌，乘風(fēng)而上！利用全球網(wǎng)絡(luò)，提供從采購(gòu)到運(yùn)輸完結(jié)的一站式服務(wù)，成為國(guó)際 型的綜合物流集團(tuán)。 通過(guò)精心運(yùn)營(yíng)、全力打造，錦程全球訂艙中心已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)在一個(gè)平臺(tái)內(nèi)向客戶(hù) 提供全方位的運(yùn)價(jià)咨詢(xún)和訂艙服務(wù)，錦程全球訂艙網(wǎng)的日訪(fǎng)問(wèn)量突破萬(wàn)余次，呼 叫中心日業(yè)務(wù)處理量達(dá)到百余次，訂艙會(huì)員超過(guò)萬(wàn)余名，各口岸船期運(yùn)價(jià)齊全、 優(yōu)勢(shì)航線(xiàn)明顯， 訂艙中心創(chuàng)新商業(yè)模式顯示出強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿途薮蟮南胂罂臻g。 錦程全球訂艙中心開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)傳統(tǒng)物流行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的成功之路， 將實(shí)現(xiàn)一個(gè)從 不可能到可能，由理論到實(shí)踐的歷史性突破。 二、錦程的 GBC 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)模式的問(wèn)題。 快速發(fā)展的連鎖加盟模式使許多不同類(lèi)型、不同背景的企業(yè)統(tǒng)一在錦程的旗 下統(tǒng)一管理，多種元素的融合過(guò)程中難免遇到新的問(wèn)題。以新型運(yùn)作模式運(yùn)營(yíng)的 傳統(tǒng)物流企業(yè)，在文化、業(yè)務(wù)、服務(wù)等各方面都需要徹底整合。 企業(yè)的迅速龐大要依賴(lài)信息技術(shù)的應(yīng)用。要發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的功能，實(shí)現(xiàn)全信息化 管理，是有效管理企業(yè)的基本要素。在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)，并通過(guò)信息化達(dá)到公司 整體的同步監(jiān)管。對(duì)公司整體文化的整合也是有效管理的一個(gè)重要因素，公司文 化是一個(gè)公司發(fā)展的靈魂。 但在這樣一個(gè)不斷拓展的企業(yè)中達(dá)到文化的統(tǒng)一也存在一定難度，公司加盟要首先接受錦程的經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)而在磨合中不斷調(diào)整，貫 徹錦程的公司文化 沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格戰(zhàn) 沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格戰(zhàn) 思考題 1．你如何看待目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)？ 2．沃爾瑪為何能在德國(guó)的價(jià)格大戰(zhàn)中獲勝？ 3．德國(guó)的零售商應(yīng)采取什么策略來(lái)應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)膬r(jià)格挑釁？ 4．你認(rèn)為沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)上會(huì)不會(huì)主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)？為什么？ 5．你認(rèn)為這一案例給國(guó)內(nèi)零售企業(yè)帶來(lái)了哪些啟示？如何應(yīng)對(duì)？ 案例評(píng)析（僅供參考） 敢打善打價(jià)格戰(zhàn) 價(jià)格大戰(zhàn)通常被理論界認(rèn)為是一種“兩敗俱傷”的非理性競(jìng)爭(zhēng)行為，但沃爾瑪在 德國(guó)的價(jià)格大戰(zhàn)卻贏得了最終的勝利。這里給我們一個(gè)很大的 啟示就是：價(jià)格大戰(zhàn)并不一定就是一種“短視”的市場(chǎng)行為，價(jià)格戰(zhàn)不是不可以 打，關(guān)鍵是要善于打。沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格大戰(zhàn)之所以能夠成 功，關(guān)鍵因素之一是擁有較低的“進(jìn)貨成本” 。畢竟成本是決定企業(yè)價(jià)格高低的 底線(xiàn)，只有具有相對(duì)較低的成本，才可能把價(jià)格定的比對(duì)手低 且留有一定的利潤(rùn)空間。從這一點(diǎn)來(lái)看，我國(guó)近年來(lái)“此起彼伏”的價(jià)格大戰(zhàn)， 發(fā)起者與參與者之所以最后往往落得一個(gè)“兩敗俱傷”的結(jié)果 ，和彼此居高不下的成本有很大關(guān)系。而沃爾瑪之所以能夠擁有如此之低的“進(jìn) 貨成本” ，又和它遍布世界的眾多分店、統(tǒng)一進(jìn)貨的“連鎖經(jīng) 營(yíng)”模式分不開(kāi)，從這一角度來(lái)看，沃爾瑪在德國(guó)價(jià)格大戰(zhàn)的勝利實(shí)質(zhì)是一種規(guī) 模經(jīng)濟(jì)、一種經(jīng)營(yíng)形式的勝利，當(dāng)然，我們從中也不難看出， 零售業(yè)走連鎖經(jīng)營(yíng)是一種必然之路。這一點(diǎn)對(duì)我國(guó)目前的零售業(yè)而言，意義尤為 深遠(yuǎn)。 除了擁有較低的“進(jìn)貨成本”之外，沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)勝利還有賴(lài)于以下幾 個(gè)因素的密切配合： （1）正確的價(jià)格大戰(zhàn)的切入點(diǎn)。沃爾瑪以家庭主婦十分重視 的奶粉、面粉、白糖、飲料、肉類(lèi)等 80 余種商品為發(fā)動(dòng)價(jià)格大戰(zhàn)的切入點(diǎn)，因 為這些商品都是一些“生活必需品” ，其需求價(jià)格彈性雖然較小，但因與人們的 日常生活息息相關(guān)，所以容易引起人們的注意，從而使這些商品的價(jià)格起到一種 “招徠定價(jià)”的效果，使消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪?shù)膬r(jià)格定位產(chǎn)生一種“錯(cuò)覺(jué)”——“沃 爾瑪?shù)纳唐啡績(jī)r(jià)格低” ，進(jìn)而達(dá)到吸引客流、擴(kuò)大銷(xiāo)售、提高市場(chǎng)占有率的效 果； “百盛購(gòu)物中心” 進(jìn)入大連市場(chǎng)初期， 在大連商界掀起的一股 “百盛沖擊波” 同樣是因?yàn)椴扇×伺c沃爾瑪相類(lèi)似的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 （2）成功地規(guī)避當(dāng)?shù)胤膳c政策的限制。企業(yè)的定價(jià)行為必須充分地考慮到企 業(yè)所在地的法律和政策環(huán)境，對(duì)于像沃爾瑪這樣的跨國(guó)企業(yè)而言更是如此，以免 受人以柄，最終得不償失。沃爾瑪則很好地考慮并處理了這一點(diǎn)，沒(méi)有給當(dāng)?shù)卣?府留下任何把柄。反觀(guān)我國(guó)的企業(yè)，在這方面則存在著太多的教訓(xùn)，我國(guó)很多企 業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)近年來(lái)頻頻遭到的“反傾銷(xiāo)”制裁，就和沒(méi)有處理好企業(yè)定價(jià)與法 律、政策環(huán)境的關(guān)系有很大關(guān)聯(lián)。 （3）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)的充分考慮。價(jià)格大戰(zhàn)的發(fā)起者往往會(huì)遭到其他企業(yè)的反 攻，所以，發(fā)起價(jià)格大戰(zhàn)的企業(yè)必須對(duì)此有足夠的考慮。從本案例來(lái)看，沃爾瑪 無(wú)疑充分考慮到了這一點(diǎn)，不但可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“大戰(zhàn)到底” ，并且還可以贏得 “最終的勝利” ，為收拾德國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)打下伏筆，同時(shí)也為進(jìn)一步兼并或收購(gòu)德國(guó)的零售商、擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。反觀(guān)這場(chǎng)價(jià) 格大戰(zhàn)的失敗者——德國(guó)的零售商，其最大的失敗就在于， “落入了沃爾瑪設(shè)下 的陷阱” 。面對(duì)沃爾瑪毫不掩飾的挑釁，為了捍衛(wèi)自己的市場(chǎng)份額，德國(guó)的零售 商采取了毫不退縮的戰(zhàn)略： “從所有槍口還擊” ，與沃爾瑪展開(kāi)了面對(duì)面的價(jià)格競(jìng) 爭(zhēng)。但是，這種應(yīng)戰(zhàn)是以 10 億馬克收入的損失為代價(jià)的。特別是在企業(yè)實(shí) 力有限的情況下， 如此下去極有可能把自己拖跨， 而這又恰恰是沃爾瑪所希望的。 到那時(shí)它就可以“坐收漁翁之利”了。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格大戰(zhàn)，企業(yè)是否采取 針?shù)h相對(duì)的反擊戰(zhàn)略？這里的關(guān)鍵一點(diǎn)是在你弄清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)的背景之前， 不 要馬上進(jìn)行反擊。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該在對(duì)所有情況都很有把握的時(shí)候再采取反 擊行動(dòng)。如果必須進(jìn)行反擊的話(huà)，那就盡量利用價(jià)格之外的其他手段。例如提高 服務(wù)水平， 增加售后服務(wù)項(xiàng)目、 改善賣(mài)場(chǎng)環(huán)境等。 如果不得不利用價(jià)格進(jìn)行還擊， 則一定要盡量限制其實(shí)施的范圍。對(duì)于德國(guó)的零售商來(lái)說(shuō)，他們最好的選擇是不 與沃爾瑪打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)闊o(wú)論是從企業(yè)的“進(jìn)貨成本”還是企業(yè)實(shí)力上，他們都 難以與沃爾瑪相抗衡，如果硬拼，到頭來(lái)只能落得個(gè)“頭破血留” ，正中沃爾瑪 的下懷。所以，他們最好的辦法是利用非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段與之周旋，如提高服務(wù)水 平等， 畢竟價(jià)格僅僅是消費(fèi)者購(gòu)物決策考慮的一個(gè)因素而已， 并且在一定情況下， 價(jià)格還不是最重要的因素。當(dāng)然，即便是為了保住已有的市場(chǎng)份額，德國(guó)的零售 商以?xún)r(jià)格戰(zhàn)應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)奶翎?，也無(wú)須以比沃爾瑪更便宜的價(jià)格出售，此時(shí)為了 維持整個(gè)市場(chǎng)的穩(wěn)定，最好把自己放在“第二”的位置上，采取“隨行就市”的 定價(jià)策略，使自己的價(jià)格與沃爾瑪持平即可。這樣一來(lái)可以消除沃爾瑪在價(jià)格競(jìng) 爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，二來(lái)可以吸引更多的客流量，在價(jià)格相同的情況下，我們畢竟還擁 有沃爾瑪所不具備的“地緣”優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，案例中的德國(guó)零售商采取了與沃爾瑪 針?shù)h相對(duì)的價(jià)格大戰(zhàn)，其最終的結(jié)局也就在所難免了。 德國(guó)零售商的教訓(xùn)同樣值得我國(guó)企業(yè)汲取。 目前我國(guó)企業(yè)界之所以?xún)r(jià)格大戰(zhàn)不斷， 其中的一個(gè)重要原因就在于我國(guó)企業(yè)“火力太盛” ，一遇見(jiàn)其他企業(yè)挑起價(jià)格大 戰(zhàn)，其他相關(guān)企業(yè)便不顧一切的紛紛應(yīng)戰(zhàn)，從而使價(jià)格大戰(zhàn)愈演愈烈，最終落得 個(gè)兩敗俱傷。所以，我國(guó)企業(yè)面對(duì)價(jià)格大戰(zhàn)需沉著冷靜，三思后行。在這方面， 海爾集團(tuán)無(wú)疑是我國(guó)企業(yè)值得學(xué)習(xí)的一個(gè)典型。面對(duì)國(guó)內(nèi)多次的家電價(jià)格大戰(zhàn)， 海爾都沒(méi)有參與，而是堅(jiān)持走價(jià)值定價(jià)之路，即根據(jù)顧客在消費(fèi)產(chǎn)品過(guò)程中所獲 得的價(jià)值量來(lái)制定價(jià)格，從而實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)、企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)份額同時(shí)增長(zhǎng)的企業(yè) 成長(zhǎng)神話(huà)。日本 711 便利店的擴(kuò)張 日本 思考題 1．便利店的基本特征是什么？它具備哪些優(yōu)勢(shì)？ 2．日本 711 便利店有哪些成功經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒？ 案例點(diǎn)評(píng)（僅供參考） 日本 711 便利店最初利用特許經(jīng)營(yíng)進(jìn)行的有形市場(chǎng)擴(kuò)張，到轉(zhuǎn)向電子商務(wù)的無(wú) 形市場(chǎng)擴(kuò)張，再到物流領(lǐng)域和金融領(lǐng)域等其他行業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)張，每一次市場(chǎng)擴(kuò)張 戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，都帶來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高和利潤(rùn)點(diǎn)的增加。從這個(gè)案例中我們可 以看到新的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念和新的信息技術(shù)是怎樣將一個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)改造成新型的 現(xiàn)代零售企業(yè)。日本 711 便利店的市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略不僅對(duì)我國(guó)發(fā)展中的便利店是 一個(gè)很好的啟示，對(duì)我國(guó)其他零售業(yè)態(tài)的發(fā)展也有諸多的借鑒價(jià)值。 翠微管理模式 三翠微管理模式 思考題針對(duì)中國(guó)大型百貨商場(chǎng)的現(xiàn)狀， “翠微”的管理模式對(duì)你有什么啟示？ 案例點(diǎn)評(píng)（僅供參考） 率先把連鎖經(jīng)營(yíng)的方式和管理模式導(dǎo)入到大型百貨商場(chǎng)之中的是北京商業(yè)， 率先 把這種管理模式對(duì)外輸出的是北京商業(yè)。目前在中國(guó)的零售業(yè)中，盡管大型百貨 商場(chǎng)的地位不斷下降，但是其影響仍然是強(qiáng)大的。從中國(guó)商業(yè)發(fā)展史的角度看， 國(guó)營(yíng)百貨商業(yè)曾在中國(guó)商業(yè)經(jīng)濟(jì)中，占據(jù)重要的地位和發(fā)揮了重要的作用，可為 什么在老牌的國(guó)營(yíng)商業(yè)百貨商場(chǎng)中，尤其是在國(guó)營(yíng)的上市公司中，始終沒(méi)有出現(xiàn) 能進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張和輸出的大型百貨商場(chǎng)的管理模式呢？這是十分值得引起中國(guó) 商界深思的。從翠微管理模式和“翠微”托管“當(dāng)代”這一事件中，能給中國(guó)商 業(yè)帶來(lái)什么啟示呢？我們認(rèn)為可能有以下幾點(diǎn)： 。 “翠微”托管“當(dāng)代”是一家國(guó)營(yíng)企 業(yè)對(duì)一家股份制企業(yè)的托管，說(shuō)明“翠微”有它的成功秘訣，這就是“翠微”在 還沒(méi)有對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行改造之前， 已率先引進(jìn)了適應(yīng)市場(chǎng)變化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制 和管理機(jī)制， “翠微”人認(rèn)為，對(duì)現(xiàn)有的國(guó)營(yíng)企業(yè)制度進(jìn)行改造需要條件和時(shí)機(jī) 的成熟，它是一個(gè)發(fā)展的過(guò)程。但企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)不能停等，不能等企業(yè)制度 改造好后再去做， 也不能把所有的一切不適應(yīng)市場(chǎng)的現(xiàn)象都?xì)w罪于國(guó)營(yíng)企業(yè)的企 業(yè)制度，許多的企業(yè)已改成了股份制企業(yè)但為什么照樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)， 看來(lái)沒(méi)有建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)和管理機(jī)制是重要原因。目前， “翠 微”人又在籌劃企業(yè)制度改造了。當(dāng)企業(yè)在成功的時(shí)候適時(shí)地進(jìn)行企 業(yè)制度改造，會(huì)使改造獲得成功。因?yàn)槠髽I(yè)的成功使得經(jīng)營(yíng)者和職工愿意持股和 入股，這樣企業(yè)制度的改造才是真正有意義的。 。 “翠微”的欒茂茹總裁在翠微商 廈剛組建的時(shí)候，就堅(jiān)決摒棄傳統(tǒng)的百貨商廈的物業(yè)管理式的經(jīng)營(yíng)體制 ，引入連鎖經(jīng)營(yíng)的集中經(jīng)營(yíng)管理體制，建立了一個(gè)企業(yè)能擴(kuò)張發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理模 式。 根據(jù)零售業(yè)業(yè)態(tài)變化的規(guī)律， 又及時(shí)地進(jìn)行業(yè)態(tài)的創(chuàng)新， 開(kāi)設(shè)大型綜合超市， 輸出管理是“翠微”基本的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略。 “翠微”的發(fā)展是要走一條智力型內(nèi) 涵式的發(fā)展道路。 為達(dá)到這一戰(zhàn)略目標(biāo)， 欒茂茹總裁拜訪(fǎng)過(guò)上海商界的許多老總， 親自上門(mén)請(qǐng)教。 “翠微”今天的成功是堅(jiān)持了企業(yè)家的市場(chǎng)理念創(chuàng)新、企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)管理模式創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新和發(fā)展模式創(chuàng)新。 。必須增強(qiáng)自己管理模式的技術(shù)含量，必須建立一 支具有較高科技素質(zhì)的人才隊(duì)伍。為此， “翠微”首先將自己管理模式的內(nèi)容作 全部的文本化和手冊(cè)化，進(jìn)行有流程、有標(biāo)準(zhǔn)的手冊(cè)化和制度化的管理。然后對(duì) 這些手冊(cè)化、制度化的管理內(nèi)容，用計(jì)算機(jī)的語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行描述，最后將這些編成 計(jì)算機(jī)程序，形成計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，從而全面提升了管理模式的科技含量， 為使這個(gè)以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為核心的管理模式得以維護(hù)和不斷地得到提升和發(fā) 展，必須有一支既懂商業(yè)管理又懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的人才隊(duì)伍。 “翠微”對(duì)這支隊(duì)伍 采取了提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的方法，為這些人才在現(xiàn)有的企業(yè)人 事制度中創(chuàng)造了展示才華的空間和環(huán)境。 要發(fā)展一個(gè)企業(yè)， 沒(méi)有好的企業(yè)家不行， 沒(méi)有好的管理模式和系統(tǒng)不行， 沒(méi)有好的技術(shù)支撐不行， 而沒(méi)有好的人才更不行。 ， 也不是花