【文章內容簡介】 們通過一個例子來說明，如，8387，一般情況下，你可能花幾秒鐘的時間來計算出來，但是培訓師在培訓的時候可能給你來很多技巧，你在一秒種的時間就可以算出來，這里有一個“同頭尾和十”的方法，就是兩個數(shù)相乘，十位數(shù)相同，個位數(shù)的和為10，那么，第一個數(shù)的十位加上1，再乘以第二個數(shù)的十位數(shù)的和加兩個個位數(shù)的積的和，就是這兩數(shù)的積，上面就是9080+37=7221，得到這個技巧之后，以后遇到相同的問題可以很快的解決。在我們工作中也是這樣，軟件工程師如果沒有掌握這樣的技巧，要走很多很多的彎路，而得到某種技巧之后，便有豁然開朗的感覺。更主要的是培訓可能改變我們的態(tài)度，上次我們參加了一個培訓機構的“培訓職業(yè)經理人素質與習慣”，當時我認為習慣是培訓不來的，通過培訓活動把管理精髓和理念，在活動或游戲里面運用的非常的恰到好處。我認為，第一，它能夠組合一個很好的項目；第二，能夠把精華和技巧性的東西講解出來，我認為感受最深的是過沼澤地，體現(xiàn)出一個領導與被領導的團隊的重要性，它可能會在工作中和生活中改變我的一些態(tài)度。把能力和意愿劃成一定的象限，分為四種，有些人有能力也很愿意去做，當然公司是很高興，但有些人有能力但不愿意去做，通過培訓還是自己改革呢，這是HR思考的問題。有些人有很大的熱情但是總是把事情辦砸了，遇到這種人我們應該怎么辦，還有一種就是既沒有能力又不愿意做的人，我們肯定不要，這就是我們在培訓時要考慮的問題。一個優(yōu)秀的培訓師他能給我們帶來知識上的、技巧上的和觀念上的改變。第二，學習過程三個典型階段。培訓的過程也是一個學習的過程，在工作中為解決一個問題我們會看書，查閱相關的資料，或向別人請教，學的東西多了大家都有一個體會：初學三年，天下無敵；再學三年，寸步難行；再學三年，游刃有余，我們在讀書的時候體會是比較深的，初讀時學覺得什么都懂，再讀的時候就覺得什么問題都解決不了，再讀的時候，覺得問題都可以迎刃而解了。如何把這些運用到工作中去，但在做的過程中有個過程，但因時間要求很緊，會花很多精力，如何來實現(xiàn)這三個過程？我是非HR專業(yè)人士，如果用非專業(yè)語言來解說HR現(xiàn)象，可能別人不知道我在說什么，經過學習我會用專業(yè)語言來解釋專業(yè)現(xiàn)象，經過我再實踐再學習，我會用專業(yè)性的語言來解釋非專業(yè)性的東西，我可以用人力資源的思想來解決其他領域的問題，或者說，假如一個學機械設計或開發(fā)的，用它里面的思維方式來解釋HR現(xiàn)象，現(xiàn)在的操作系統(tǒng)如Windows它里面的對文件的打開，保存等方式對我們的管理是非常有用的，它也存在資源的調用情況，用專業(yè)語言來解釋一些非專業(yè)的現(xiàn)象，那么最高的境界就是達到用非專業(yè)的語言來解釋專業(yè)語言，最經典的就是，“白貓黑貓抓到老鼠就是好貓”不管理是經營人員，還是老百姓都能聽得懂，我認為能否用非專業(yè)語言來解釋專業(yè)語言才是一個考核領導人水平的標準，學習就是一個循序漸進的過程。第三，員工培訓在核心人員保留計劃的重要性。任何人都會遇到這樣三個問題：感情留人，待遇留人，事業(yè)留人。他們之間的本質在什么地方呢？從我的體會來說，感情留人就是在公司在建立起一個很好的人際關系氛圍。我認為人離開有這三種原因：我對工資不滿意；和同事、領導關系不好；或者感覺到沒有發(fā)展空間。與企業(yè)解決問題用“感情留人，待遇留人，事業(yè)留人”是一脈相承的。人員保留、人際關系、薪資福利待遇、學習成長這里面的關系有一個分配，人際關系和薪資福利待遇在雙因素語言面里是一個保健因素，我把人際關系做得很好，薪資福利做得更好，只能減少不滿意，做得再好也不能消除不滿意，另外一個事業(yè)留人，讓你不斷的進步，不斷地學習，同時讓我承擔更多的責任，這才是真正的激勵因素，從一個人事專員到人力資源經理，比你給更多的工資更起作用，前提條件是工資基本上要滿意，那么你更看重的成長的機會，要建立良好的人際關系，更好的薪資福利，更多的是要看重員工的成長和學習這方面，作為核心的激勵因素。我們用兒童比作員工，要讓小兒童不哭，要不斷給他零食，讓他高興，零食好比薪酬福利，給他恰到好處就行了，沒有必要給更多；小朋友不理他，父母都不理他，他也會不高興，如果你帶他去玩，他就會感到高興，就好比人際關系；吃、玩都滿足了，他會不哭不鬧，但真正的對小朋友的成長沒有多大的意義，如果你給他地下玩具，你教會他如何的拆、組合，而其他小朋友不會，他就會感到很高興，你讓他創(chuàng)新性的做一些玩具，他會更高興，到十多歲的時候，你讓他做一些小發(fā)明，對他這一生都是很重要的，因此相比之下我們應更好的做成長學習的激勵因素，做好薪酬福利，減少不滿意因素。做好人際關系的保健作用，主要抓好企業(yè)文化和企業(yè)制度的建設，薪酬福利做好，要防止內部攀比因素，若績效評估做得好，還有依據(jù)如果沒做好大家就相互的攀比，而做好了往往是抱怨工資太低，解決好人際關系、薪資福利減少不滿意。在員工學習和成長這里面主要解決好員工的培訓和學習成長的機會，員工覺得如果自己是在20%以內，心里肯定會很高興，至少今年不會被裁員了，這是對我工作的認可。外面的一個象限是人力資源業(yè)務理念、這是我們主要的工作內容，主要包括人際關系、企業(yè)文化建設、人才管理與績效管理、人力資源規(guī)劃、員工培訓與開發(fā)、薪酬福利。在這里面我們更多的要做好人力資源規(guī)劃、政策與指導思想，作為一個HR你要向總經理或董事會爭取政策，你的工作開展起來才有意義，如何規(guī)劃人力資源，要考慮公司人際關系、企業(yè)文化、員工培訓與開發(fā)、薪酬福利，包括人才的配置，在這種人力資源政策下，我們選擇了合適的人，放在合適的崗位上，做合適的事，這是核心人員保留與人力資源業(yè)務的關系。第四，國騰集團培訓的得與失。我記得惠普，在2000年股價大跌，效益大幅的下滑，但是董事會沒有被妙掉，雖然財務指標大幅下滑，業(yè)績不好看，在第一年時間內部組織了許許多多的交流和培訓，同時改善內部的管理流程，雖然客戶沒有買我的產品，但是保持相關的交流，就這些原因而沒有被妙掉，雖然企業(yè)核心關心的東西還是資產收益率，凈資產，董事會看到了他們在IT企業(yè)不景氣的情況下所做的這些，一旦在IT企業(yè)景氣的情況下所帶來的效益，這就可以看出學習和培訓在瓶頸時候更重要。第一，談談我們做了什么。國騰今天來說，培訓做了幾十項，有外部培訓的，有搞內訓的，也有內部交流的，費用估計30萬，這主要針對非高層人員的；高層人員的有，有到國外去讀書，到北京去學習，這些費用更大。第二，我們的策略：HR給+部門經理給+員工要。在這些培訓中主要有新員工培訓是必須做的，崗位學習培訓也不能忽視，提高性培訓出臺一些政策，如讀在職MBA的，獎勵多少，自考取證的獎勵多少，還有組織外部培訓，這處于“給”的階段；有些是達到點子上了，員工接受并不是很高，或我們沒有組織好，或是打偏，作為企業(yè)來說是花最少的錢來做最大的事，更多的是希望增加崗位技能的培訓，因此，目前我們還處于“給”的階段，強迫式的?，F(xiàn)在我們正調動部門經理也要主動的“給”，采取一些激勵和培訓措施，來考核部門經理是否主動完成，同時績效考核時也做出評估。目前我們還處于HR給和部門經理“給”的階段，層次還比較低，我們最終要做到員工“要”，這里就有一個價值培訓和引導，如果你一個從事軟件開發(fā)的想學習財務管理的培訓，你要給我說一個為什么，是你自己以后想朝這方面發(fā)展呢，還是興趣愛好或一時的興趣呢，或想當然的認為呢？如果有充分的理由可以給你，同時在這個條件下，這樣整個公