【文章內(nèi)容簡介】 ，目前已開始在美國本土與大型物流商CNF運(yùn)輸公司合作，由CNF公司逐步取代自身的物流隊(duì)伍，以CNF公司的專業(yè)物流技術(shù)和人才改造現(xiàn)有的物流網(wǎng)絡(luò)，逐步建立信息協(xié)同的物流系統(tǒng)，最終接管通用汽車的全球物流零配件配送業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)外包已成為一種趨勢。隨著全球競爭，經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快、信息技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展、對物流外包出于制造業(yè)本身降低成本、節(jié)約精力的考慮下必然出現(xiàn)大量需求，而物流供應(yīng)商對自身物流服務(wù)的擴(kuò)充和完善，物流外包將被社會(huì)的進(jìn)一步采用。從上述分析可以看出，物流業(yè)務(wù)外包已得到越來越多企業(yè)的認(rèn)同，成為一種趨勢和必然；物流業(yè)務(wù)外包市場增長速度快，前景廣闊。制造企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式、提高經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量是我省制造企業(yè)亟待解決的關(guān)鍵性問題。企業(yè)在物流系統(tǒng)的支撐下，對物流環(huán)節(jié)集成整合，一體化運(yùn)作，建立企業(yè)信息平臺(tái)，提高企業(yè)物流信息化水平，是制成品的生產(chǎn)具有高效性、敏捷性、集約性，提升企業(yè)的競爭力。先進(jìn)制造企業(yè)如果期望獲得超過市場平均水平的利潤，就必須自身擁有核心研發(fā)能力。核心能力作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，至少應(yīng)具有以下特征：（1）核心能力給企業(yè)提供競爭的源動(dòng)力。核心能力是最基礎(chǔ)性的能力，它要在企業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)和領(lǐng)域中體現(xiàn)出鮮明的優(yōu)勢。（2）具有整合性。核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營中形成的對企業(yè)自身運(yùn)行方式的知識(shí)資產(chǎn)，它能夠通過協(xié)調(diào)企業(yè)各種資產(chǎn)用途，賦予企業(yè)不斷超越和開發(fā)自身的能力。（3）給顧客帶來獨(dú)有的價(jià)值和收益。（4）核心能力應(yīng)該很難被其它企業(yè)模仿或超越。它是企業(yè)資源長期培育和積淀的結(jié)果，是融入企業(yè)內(nèi)在的能力，類似于一個(gè)企業(yè)的人格，它很難被模仿，也不可能完全交易。它通常帶有最開始創(chuàng)建者的氣質(zhì)，以及繼承者的愿景和整個(gè)企業(yè)文化的沉淀。核心能力即為競爭能力，是企業(yè)立身之本，因此企業(yè)勢必集中資源發(fā)展那些有利于提高企業(yè)競爭能力的活動(dòng)，將那些制造企業(yè)不擅長的、需要占用資源的、外部的業(yè)務(wù)外包給其他擅長的合作伙伴企業(yè)。（5）成長協(xié)同。制造企業(yè)與物流企業(yè)共享信息系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)中共享實(shí)踐知識(shí)和全面的管理協(xié)同來實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的成長與進(jìn)步。制造業(yè)的發(fā)展是現(xiàn)代物流發(fā)展的主要推動(dòng)力量，現(xiàn)代制造業(yè)物流必須與現(xiàn)代制造業(yè)發(fā)展水平相適應(yīng)。這對物流供應(yīng)商提出了更高的要求，必須獨(dú)立針對制造業(yè)的供應(yīng)商建立針對性的物流解決方案，由于制造企業(yè)生產(chǎn)的獨(dú)特性，制造業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)具有獨(dú)特性、連續(xù)性、敏捷性的要求，期望與物流企業(yè)的合作是長久的、穩(wěn)定的、有效的。從而形成一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。市場交易存在交易費(fèi)用也算在合作成本的范圍之內(nèi)，所以制造企業(yè)在選擇物流供應(yīng)商的時(shí)候不可能大范圍的去選擇和不定期的更換，又因?yàn)槠洫?dú)特性使其單次的物流交易成本很高。所以制造企業(yè)會(huì)通過一些單次低成本的交易來考量不同的供應(yīng)商，比如委托運(yùn)輸、送貨等，當(dāng)然這樣也導(dǎo)致物流外包停留在一個(gè)較低級的水平上、沒有辦法去較好的發(fā)揮物流的規(guī)模效應(yīng)，單一的一次性物流活動(dòng)很難有優(yōu)化的空間，同時(shí)物流運(yùn)輸?shù)膶I(yè)化水平也是制約著雙方合作的一個(gè)重要因素。但是隨著物流合作的深入如建立物流合作伙伴進(jìn)行物流系統(tǒng)外包以及外部專業(yè)化等技術(shù)原因的改善，交易的成本會(huì)因此而不斷降低長時(shí)間合作使雙方增強(qiáng)了解，提高了雙方對不確定性因素和彼此自身合作的認(rèn)知能力，可以減少因投機(jī)行為產(chǎn)生的交易費(fèi)用。雙方在理性合作的條件下也可以抑制在談判、簽約時(shí)的投機(jī)行為。長期戰(zhàn)略合作關(guān)系也可以抑制執(zhí)行合約過程中的投機(jī)行為，因?yàn)橐淮涡缘钠墼p，會(huì)引起合作伙伴“針鋒相對”的報(bào)復(fù)，面臨重復(fù)選擇的高昂代價(jià)。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以降低因雙方投機(jī)行為帶來的交易費(fèi)用。從交易的不確定性上看，交易的不確定性越高，達(dá)成合約的交易費(fèi)用就越高。不確定性與交易主體的有限理性和機(jī)會(huì)主義行為密切相關(guān)。物流外包后，交易雙方建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強(qiáng)調(diào)合作，交易主體的行為傾向于以一種約束競爭的方式進(jìn)行，可以有效克服交易雙方的有限理性及機(jī)會(huì)主義行為，降低市場上的不確定性，進(jìn)而降低由不確定性帶來的交易費(fèi)用。交易頻次越多，交易所產(chǎn)生的成本就越高越大。但是長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系會(huì)消除高交易頻率帶來的負(fù)面影響。在第三方物流產(chǎn)生之前，企業(yè)是以自營物流為主，或者是通過簽訂短期合同把物流業(yè)務(wù)外包給物流公司，這樣造成的交易頻率高，交易成本上升?，F(xiàn)代第三方物流產(chǎn)生之后，企業(yè)與物流公司形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，用一個(gè)長期的合約代替了原來一系列分散的短期合同，同時(shí)節(jié)約了耗費(fèi)在招標(biāo)、搜尋供應(yīng)商和契約合同上的費(fèi)用，使相對交易費(fèi)用降低。在物流外包過程中，物流供應(yīng)商在與制造業(yè)企業(yè)的長期合同中獲益，會(huì)更加注重自身的專業(yè)化運(yùn)輸與制造業(yè)的特殊訂制化運(yùn)輸?shù)慕Y(jié)合形成自身向制造業(yè)物流的傾斜，不斷完善自身的物流效率，改善時(shí)間窗，形成一種更緊密的合作關(guān)系。在協(xié)同物流中的供應(yīng)鏈內(nèi)部是一個(gè)不斷調(diào)節(jié)、不斷進(jìn)化、達(dá)到動(dòng)態(tài)穩(wěn)定的組織系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中企業(yè)與企業(yè)之間都有利益關(guān)系作為紐帶，各自分工不同，協(xié)同完成整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。但是眾多成員之間往往存在著巨大的時(shí)空跨度，如何完成這種高難度的管理操作問題，就需要制定一個(gè)有效的激勵(lì)預(yù)警機(jī)制，這直接關(guān)系到整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)系到成員的穩(wěn)定和積極性。協(xié)同物流體系是針對信息流、物流、資金流的控制，從原材料開始到其供應(yīng)、生產(chǎn)到最終產(chǎn)品，中間的供應(yīng)商、制造商、物流商、銷售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。在整個(gè)的利益鏈條上，不論哪一個(gè)環(huán)節(jié)的哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)都彼此擁有直接或者間接的利益關(guān)系，然而任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)偏離這種整體的約束行為都會(huì)或多或少地對協(xié)同體系的整體利益造成損害，這種情況是整個(gè)體系所存在的風(fēng)險(xiǎn)，需要各個(gè)加盟企業(yè)彼此間遵守共同激勵(lì)懲罰機(jī)制，在最終目的上取得一致共識(shí)，形成一股合力，這是協(xié)同物流運(yùn)作的基本前提。如何使整個(gè)聯(lián)盟內(nèi)成員形成合力，解決時(shí)空上的巨大跨度，完成成員之間的良好協(xié)作，這個(gè)問題會(huì)突出體現(xiàn)在各個(gè)成員利益關(guān)系的協(xié)調(diào)、分配和沖突的處理方面，這是所有協(xié)同物流系統(tǒng)都在面臨的一個(gè)問題。那么制定一種公平公正同時(shí)又靈活變通的激勵(lì)機(jī)制，整個(gè)協(xié)同系統(tǒng)是否能運(yùn)行得高效順暢，是否具有強(qiáng)大的競爭力，一定程度上取決于協(xié)同系統(tǒng)內(nèi)部機(jī)制是否合理和有效。協(xié)同物流管理環(huán)境下的激勵(lì)機(jī)制，本文試列舉下述的幾個(gè)方面來構(gòu)成：（1）通過價(jià)格杠桿進(jìn)行激勵(lì)。一般而言，傳統(tǒng)的激勵(lì)存在于具有直接關(guān)系的企業(yè)之間，這種存在供求關(guān)系的激勵(lì)操作相對簡單。但是在協(xié)同系統(tǒng)之中價(jià)格激勵(lì)還要作用于整個(gè)節(jié)點(diǎn)上下游的企業(yè)，同時(shí)還要兼顧利益鏈條上的平衡分配，因此具有一定操作難度。我們將分段來討論，分為局部價(jià)格激勵(lì)和整體價(jià)格激勵(lì)。①局部的價(jià)格激勵(lì)。具有直接關(guān)系的企業(yè)之間的價(jià)格激勵(lì)往往意味著競爭企業(yè)要具有比競爭對手更有優(yōu)勢的價(jià)格，然而追求價(jià)格的同時(shí)，勢必會(huì)對服務(wù)產(chǎn)生一定的負(fù)面影響，這種影響在長期合作中最終會(huì)導(dǎo)致協(xié)同物流系統(tǒng)的整體利益受到損失。事實(shí)上，大多數(shù)情況也正是如此。然而這種需方單純追求最高利益的做法會(huì)在短期內(nèi)獲得高額利潤，卻損失了服務(wù)質(zhì)量，合作伙伴的發(fā)展所帶來的技術(shù)升級等等諸多有利因素，因此，在協(xié)同系統(tǒng)環(huán)境下，追求低價(jià)的策略必須是在滿足合作伙伴自身發(fā)展的條件下才能實(shí)施。在追求利潤的同時(shí)更要注重長遠(yuǎn)的規(guī)劃。②協(xié)同系統(tǒng)整體的價(jià)格激勵(lì)。在協(xié)同物流環(huán)境下，整個(gè)供應(yīng)鏈作為一種含義更為廣泛的虛擬企業(yè)存在，會(huì)面臨一些不確定性因素所帶來的綜合問題，涉及到的企業(yè)面往往較廣，局部價(jià)格激勵(lì)機(jī)制雖然能夠解決大部分情況下的問題，但在某些情況下，例如協(xié)同系統(tǒng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和收益的分配的問題，如果又單個(gè)企業(yè)來承擔(dān)顯然是有失公允的，那么系統(tǒng)就必須建立一種利益和風(fēng)險(xiǎn)的協(xié)調(diào)機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)整個(gè)聯(lián)盟的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)。它將通過協(xié)同全過程的價(jià)格流動(dòng)來進(jìn)行驅(qū)動(dòng)。 （2）商業(yè)信用激勵(lì)。這種激勵(lì)可以采用以下幾種方式：①系統(tǒng)內(nèi)部的商業(yè)信用激勵(lì)。一個(gè)表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)理所當(dāng)然應(yīng)該贏得盟友的尊敬和更多機(jī)會(huì)，在系統(tǒng)內(nèi)部針對這種優(yōu)秀的表現(xiàn)制定相對的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，在市場機(jī)會(huì)、合作方式以及資金信用拆借上享有更多的優(yōu)惠；而針對一些表現(xiàn)差的企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部也需要建立一種相應(yīng)的淘汰機(jī)制，剔除一些壞死的組織才能保持整個(gè)系統(tǒng)的活性和競爭力，只有最好的合作伙伴留下來。為了完成上述目的，在協(xié)同物流系統(tǒng)內(nèi)需要一個(gè)能夠評價(jià)合作伙伴的各種商業(yè)信用的子系統(tǒng)，當(dāng)然也可以外包給一些具有專業(yè)資質(zhì)的咨詢公司來做，評價(jià)各個(gè)成員不同時(shí)期的信用指標(biāo)，參與評定等級，給予相應(yīng)激勵(lì)。②社會(huì)方面的商業(yè)信用激勵(lì)。商業(yè)信用的具現(xiàn)化是品牌，如今一個(gè)優(yōu)秀品牌的價(jià)值也不用多言，而作為代表整個(gè)供應(yīng)鏈的“虛擬企業(yè)”自然也應(yīng)該擁有自身的“品牌”，內(nèi)部商業(yè)信用激勵(lì)機(jī)制雖然能夠較好地解決對內(nèi)部優(yōu)秀的企業(yè)的激勵(lì)問題，但也僅限于激勵(lì)和淘汰，未能開發(fā)出信用這塊金字招牌的全部商業(yè)價(jià)值。單一品牌所影響的范圍畢竟比較狹窄，會(huì)受到行業(yè)的局限性，但是供應(yīng)鏈上的品牌捆綁出現(xiàn)，必然出現(xiàn)集群效應(yīng)，可以相互彌補(bǔ)，相得益彰。（3）調(diào)整訂單量進(jìn)行激勵(lì)。在協(xié)同系統(tǒng)環(huán)境下，制造商會(huì)在開始的時(shí)候面臨多個(gè)質(zhì)量相差不多的物流供應(yīng)商，由此形成一種內(nèi)部競爭機(jī)制。某一物流供應(yīng)商如果在產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期和提供的各種服務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)秀，那么制造商可以通過傾斜訂單量的方式來在多個(gè)供應(yīng)商中培養(yǎng)自己未來的合作伙伴，這樣培養(yǎng)起來的合作伙伴雙方的依賴度和適應(yīng)程度最高，更多的訂單意味著更多的利潤，意味著更快的成長，而制造商可以通過訂單量的合作來要求供應(yīng)商針對自身特點(diǎn)開發(fā)獨(dú)立的物流解決方案，進(jìn)行專有的訂制化物流服務(wù)。（4）處罰激勵(lì)。協(xié)同系統(tǒng)內(nèi)部應(yīng)該有一定的容錯(cuò)機(jī)制，這種容錯(cuò)體現(xiàn)在成員企業(yè)偶然的、不確定性因素的失誤，處罰激勵(lì)的方式可以是在協(xié)同物流系統(tǒng)內(nèi)部亮黃牌（警告）、處罰及清除出協(xié)同物流體系。（5）提供有效信息激勵(lì)。傳統(tǒng)物流管理方式的一個(gè)很嚴(yán)重的弊病，在于傳統(tǒng)管理模式中，上下游企業(yè)之間因?yàn)樾畔⒈趬镜脑蚨斐尚畔⒘髯枞?，造成信息不對稱。獲得信息少的企業(yè)，往往因?yàn)闄C(jī)會(huì)不能及時(shí)把握未來信息而降低了自身的競爭能力。例如，制造企業(yè)的內(nèi)部的物料循環(huán)周期，新產(chǎn)品的研發(fā)信息，一些屬于企業(yè)內(nèi)部信息可以對合作信用評級高的合作伙伴以信息權(quán)限的方式逐步開放，可以以互相投資的方式進(jìn)行資金上的合作以解決信息泄露的風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)可以解決信息不對稱造成的制造商和物流供應(yīng)商之間配合的不協(xié)調(diào)和庫存居高等現(xiàn)象，這是造成傳統(tǒng)管理企業(yè)經(jīng)營成本高重要原因。（6）建立有競爭力的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且院诵闹圃炱髽I(yè)為主體，由多個(gè)上下游供應(yīng)商構(gòu)成的縱向一體化團(tuán)隊(duì)。這種模式中的成員企業(yè)僅僅是服務(wù)于核心企業(yè)，這樣成員企業(yè)的主觀能動(dòng)性便不會(huì)很好的被調(diào)動(dòng)起來，為此制造企業(yè)作為核心，應(yīng)該承認(rèn)供應(yīng)鏈成員企業(yè)的作用，要讓優(yōu)秀的、脫穎而出的合作伙伴參與到供應(yīng)鏈未來戰(zhàn)略的制定，新產(chǎn)品和新技術(shù)的研發(fā)，建立一個(gè)協(xié)同企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，彼此貢獻(xiàn)各自的力量，形成團(tuán)隊(duì)的核心競爭力。滿足成員企業(yè)對自身成長需要和成員自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，最大限度的調(diào)動(dòng)成員的積極性。上述實(shí)施供應(yīng)鏈協(xié)同物流系統(tǒng)的六種激勵(lì)方法，應(yīng)注意以下四個(gè)問題：（1）公平公正整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部的企業(yè)之間實(shí)施激勵(lì)與對個(gè)體實(shí)施激勵(lì)十分相似，激勵(lì)必須是公平公正為原則的，必須是有根據(jù)的，必須建立在如下幾個(gè)方面的基礎(chǔ)上才能有效進(jìn)行：①需要建立激勵(lì)的框架，即成員企業(yè)在何種業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)秀表現(xiàn)下可以獲得相應(yīng)的激勵(lì)，這種正式的激勵(lì)框架應(yīng)包含在協(xié)議之中，作為供應(yīng)鏈自身特色和核心競爭力的具體化；②要建立一個(gè)客觀的績效評價(jià)體系，避免人為因素的干擾，客觀評價(jià)成員企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)做出的貢獻(xiàn)和信用評級以及過失；③利益分享透明化。（2）激勵(lì)要避免不利因素，著重提升競爭力激勵(lì)過后，周圍的組織和個(gè)人都會(huì)感知到，感知后通常歸結(jié)為三種情況：正面的積極作用，形成良性競爭局面：部分個(gè)體或組織無動(dòng)于衷；部分個(gè)體或組織因?yàn)檎J(rèn)為不公平而產(chǎn)生抵觸情緒，形成負(fù)面競爭局面。在實(shí)施激勵(lì)的過程中藥避免不利因素。（3）重視信用激勵(lì)供應(yīng)鏈成員具有良好的信用，那么就為整個(gè)物流系統(tǒng)高效安全運(yùn)行提供了可靠保障，反之，如果成員之間沒有形成良好的信用合作，那么就會(huì)導(dǎo)致運(yùn)行出現(xiàn)故障和困難，嚴(yán)重時(shí)甚至導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓，企業(yè)成員之間對