【文章內容簡介】 到的工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、控制圖等。選題理由的陳述，主要闡明選此課題的目的性及必要性。因此只要把上級的要求是什么，實際達到的程度怎樣，差距有多少，盡可能用數(shù)據表達出來，選題理由就很充分了。如果為了強調選此課題的重要性而長篇大論、喋喋不休地陳述背景，而目前實際的差距有多大仍沒有描述清楚，還是屬于選題理由不充分。第三章 現(xiàn)狀調查第一節(jié) 把握問題的現(xiàn)狀一. 為什么要把握問題的現(xiàn)狀QCC小組活動在課題選完之后，必須弄清楚問題嚴重到什么程度，為此要對問題的現(xiàn)狀進行全面、徹底地調查。只有將問題的現(xiàn)狀徹底把握，才能制訂小組的活動目標，以及明確從何處著手來解決問題。如果在選題時已經掌握了問題的總的情況，也要按每月（或每批）將生產時所發(fā)生的具體情況弄清楚，以便從問題的具體情況中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西，從而找到解決問題的線索。二. 如何進行現(xiàn)狀調查1. 從公司的統(tǒng)計報表中進行調查一般來說公司都有完整的統(tǒng)計報表系統(tǒng)，如產量的統(tǒng)計表、不合格品的統(tǒng)計表、安全生產的統(tǒng)計表、物資消耗的統(tǒng)計表、設備停機故障的統(tǒng)計表、單位成本的統(tǒng)計表等等。我們可以從這些統(tǒng)計表中獲取所需要的數(shù)據資料，以把握問題的現(xiàn)狀。因此，從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調查，是現(xiàn)狀調查、弄清問題嚴重到什么程度的途徑之一。2. 到生產現(xiàn)場進行實地調查在某些情況下，從企業(yè)的統(tǒng)計報表中還不能真正反映問題的全部情況。如果生產過程產生不合格品，從企業(yè)不合格品統(tǒng)計報表得到的不合格品數(shù)據，只是不可修復的不合格品數(shù)據，把可修復的不合格品去除了，因此，該不合格品數(shù)據，就不能真實反映該過程的全面情況。要弄清該過程問題，就必須要到現(xiàn)場抽取樣板，實測數(shù)據，必要時，要計算過程能力指數(shù)，才能徹底了解過程問題嚴重到什么程度。以下是一個QCC團隊的現(xiàn)場調查統(tǒng)計表:從此表可以看出,欠鑄,冷隔及小砂眼三種不良已經占了全部問題的80%.第二節(jié) 找出問題的癥結所在一、 為什么要找出問題的癥結所在毛澤東同志在《矛盾論》中明確指出：“任何一個過程如果有多數(shù)矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的，起著領導、決定的作用，其他則處于次要和服從的地位。因此，研究任何過程，如果是存在兩個以上矛盾的復雜過程的話，就要全力找出它的主要矛盾，捉住了主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。”我們所要解決的問題，往往是一個帶有綜合性的問題，如要解決某產品的不合格率高的問題，而該產品從原材料投入到生產出產品要經過10道工序，有的工序產生不合格品，有的工序則幾乎不產生不合格品，而每道工序所產生不合格品的原因也是各不相同的，如果籠統(tǒng)地針對“某產品不合格率高”來分析原因，不但針對性差，而且往往會無從著手。為此，要解決該問題，就應首先找出它的主要矛盾。就要對每道工序所產生的不合格品進行統(tǒng)計，找出其中不合格品多的工序，把產生不合格品多的工序問題解決了，則整個產品的不合格品率就會大幅度下降，因此，不合格品多的工序所存在的問題，就是某產品不合格品率高的主要問題，也就是我們所說的是問題的癥結所在。一個QCC團隊在選定課題后,就對問題的現(xiàn)狀進行了詳細的調查,調查的結果如圖31所示:圖31二、 找出問題癥結所在的方法找出問題癥結所在最常用而且行之有效的方法是“分層法”和排列圖.分層法:1． 什么是“分層法”為解決某一個問題所收集的數(shù)據資料，往往是綜合性，這些綜合性數(shù)據資料可按其來源、特征、屬性分作兩個以上的組，這每一個組稱為“層”。所謂“分層法”，是按一定的標志，把收集到的大量有關某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據加以歸類、整理和匯總的一種方法。分層的目的，在于把錯綜復雜和雜亂無章的數(shù)據，加以歸類、整理和匯總（按其性質、特征等分成若干個組），使之能確切地反映客觀事實。2． 如何分層一般來說可以按以下幾種標志進行分層：（1）操作人員可按班（組）、個人、熟練程度、性別、年齡等。（2）機器設備可按型號、機（臺）、結構、新舊程度、工夾模具等。（3）作業(yè)方法可按工藝、操作參數(shù)、操作方法、生產速度等。（4）原材料、零部件可按規(guī)格、成分、產地、供應商、批次等。（5）時間可按班次、日期等（6）測量、檢查可按計量器具、測量人員、檢查方法等。（7）環(huán)境可按溫度、濕度、清潔度、照明度、地區(qū)、使用條件等。（8）缺陷可按缺陷內容、缺陷部位等。運用分層法進行分層分析，如果分層后的數(shù)據仍帶有綜合性時，可以進行再分層，這樣一層一層分析下去，直到找出問題的具體癥結。分層分析，還可與其它統(tǒng)計方法結合起來，如分層排列圖，分層直方圖、分層控制圖等。如圖32所示:圖32對所有工序進行分層后,還需對工序內部的不良項目進行再分層,直到找到問題的癥結為止.排列圖,即“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”.畫排列圖的步驟,如出現(xiàn)的次數(shù),成本,金額等.,將量值最小的幾個項目合并成其他項,放在最右端.5. 畫縱坐標,在橫坐標的兩端畫兩個縱坐標,左邊的縱坐標按度量的單位確定,并從0到100%進行標定.6. 畫長方形。它的高度表示該項目度量單位的量值,顯示出每個項目的影響大小.,以%表示,并劃出累計的頻率曲線(帕累托曲線),用來表示各個項目的累計影響.(關鍵的少數(shù))如下面的例子所示:QCC小組根據圖31的現(xiàn)場調查結果,畫了圖33的排列圖:圖33從排列圖可以看出“頂部充不滿”是造成產品不合格的癥結所在,該項缺陷占缺陷總數(shù)的60%,如果把該問題解決,則不合格率就可降低一半以上,由此找到了解決問題的著手點.在現(xiàn)狀調查收集數(shù)據及找問題的癥結時，還要注意以下幾點：1．要收集與所解決有關的數(shù)據。如果其中摻雜著許多與要解決的問題無關的數(shù)據，則會對問題的分析造成混亂。2．收集的數(shù)據要有客觀性，避免只收集對自己有利的數(shù)據而忽略其他數(shù)據。3．收集數(shù)據的時間要有約束。要收集離QCC小組活動開始最近時間的數(shù)據，才能真實反映現(xiàn)狀，因為情況是會隨著時間的變化而不斷變化的，外界條件變化了，數(shù)據也就會變化。用時間相隔長的數(shù)據進行分析，得出結論，作為下一步活動的依據，否則可能會把活動引入歧途。第四章 設定目標第一節(jié) 為什么要設定目標有人說：“只要解決問題就行了，能解決多少就多少，要不要先確定目標是無所謂?！边@種提法是錯誤的。人們每做一件事情、每解決一個問題，不論問題的大小，都要有目標。沒有目標，就沒有追求。國家搞經濟建設要制訂五年規(guī)劃，要確定目標；企業(yè)在每年年初要制訂年度方針目標，明確在生產工具經營上要達到一個什么水平。我們要解決問題，搞質量改進同樣如此，不設定目標就沒有奮斗方向，一切活動將是盲目的。所以，這種“要不要先確定目標無所謂”的說法，是沒有自信心的表現(xiàn)，沒有自信，就不可能去努力奮斗，千方百計克服困難。因此，確定目標對QCC小組活動具有重要意義。1. 明確通過小組活動，將問題解決到什么程度設定目標也就是對解決該問題額定追求，設定目標以后，小組在以后的活動中，就能全力以赴，來實現(xiàn)這個目標。2．為效果檢查提供依據在分析原因、確定主要原因、制訂對策并按對此實施之后，檢驗改進的效果是否達到預定要求時，目標就是對比的主要依據。第二節(jié) 怎樣設定目標一、 目標應與課題名稱一致上面講到設定目標，就是明確通過小組活動，把問題解決到什么程度，因此，必須針對所要解決的問題來設定目標。例如：選定的課題是《降低XX產品的升高率》，則目標應該定為：%%以下.二、 目標要定量化目標一般來說有兩種：即定性目標和定量目標。1．定性目標只確定目標的性質，而沒有具體量化的目標，稱為定性目標。例如：提高工程勘察質量； 提高規(guī)范化服務的程度； 設備管理得到加強。從以上例子可以看出，設定這樣的目標，經過分析原因、采取措施，其改進結果，無法與之衡量對比，無法明確是否已經達到預定的目標。因此，QCC小組活動不能以定性目標作為小組的活動目標。2．定量目標除了確定目標的性質之外，還有量化了的目標值，稱為定量目標。 例如：%% 單位成本從65元降低到50元以下。只有設定的目標是定量目標，通過活動或改進后與之比較，才能明確是否已經達到即定目的。因此，QCC小組設定的目標必須是定量目標。第三節(jié) 目標設定不宜多在第二章選擇課題中已明確指出，QCC小組選題應選擇存在的具體問題作課題。既然是具體問題，目標又要針對問題來設定，則設定一個目標就可以了。例如：課題是《提高XX電源產品一次裝機合格率》，則目標設定為：%提高到98%以上；課題是《降低尋呼機返修率》，則目標訂為：%降低到2%以下；如果一個課題設定兩個以上的目標，則必然要分別以兩個以上的目標為中心進行活動，使解決問題的過程復雜化起來，而且往往會造成整個成果的邏輯性混亂。遇到目標過多的問題可考慮以下的方法進行簡化：1. 尋找目標可以合并的機會如以下的例子, 三個目標可以考慮合并為一個目標,因為三個目標是相關的：2. 如果不能合并,可考慮拆分為幾個項目來開展如以下的例子, 三個目標可以考慮分成三個項目來做,因為三個目標是根本不相關的：第四節(jié) 目標值設定的水平及依據一、 目標值設定的水平目標值設定在什么水平上，從原則上來說有三條。1． 目標要有一定挑戰(zhàn)性設定的目標要具有挑戰(zhàn)性，要通過小組的奮力攀登才能達到，這樣才能更好的調動小組全體成員的積極性和創(chuàng)造性。當經過努力，克服困難，達到所設定的目標時，才能感受到目標后的樂趣，真正體會到自身的價值，更好地鼓舞小組的士氣。因此，許多小組常運用水平對比法，把同行業(yè)、同專業(yè)、同工種所達到的先進水平作為小組的目標，或本小組歷史上曾經達到過的最高水平作為小組目標。以體現(xiàn)小組的必勝信念。2． 目標應是通過小組的努力才可以達到的如果把目標定得太高，雖然很有挑戰(zhàn)性，但小組千方百計、努力攻關，仍達不到目標的要求，便會挫傷小組成員的積極性。為使設定的目標既有一定挑戰(zhàn)性，又是經小組努力可以達到的，許多小組常把目標設定在對問題解決程度的預先估算之上。3. 當所有要解決的課題，其現(xiàn)狀與上級的考核指標或與產品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，可以把上級的考核指標或產品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標值。二、 目標值設定的依據目標值設定之后，為什么把目標值設定在這個水平上，也就是目標值設定的依據，在成果報告中要交代清楚，除說明充分理由外，使別的小組能從中得到啟發(fā)。上面已說明了目標值如何設定，因此在說明目標設定依據時，可根據課題的具體情況，從以下內容中選?。海?）上級下達的考核（或標準的要求）必須達到；（2）顧客提出的需求，必須予以滿足；（3）通過水平對比，在設備條件、人員條件、環(huán)境條件等方面都差不多的情況下，與同行業(yè)已達到先進水平的企業(yè)進行比較，從而定出也能達到該水平的目標；（4）歷史上曾經達到過的最好水平；（5）通過現(xiàn)狀調查，找出癥結所在，預計解決程度，測量出能達到的水平。如何進行目標測算分析:如下面的例子所示:課題：降低XX制品不合格率。 13月份統(tǒng)計報表顯示：平均不合格率為8%，排列圖顯示“頂部充不滿”缺陷是關鍵（癥結），占13月份全部缺陷項目的60%。小組討論分析認為該缺陷可全部解決。該制品不合格率可降低程度，經測算得：8% （160%）= %。 因此把目標設定為: %。 %呢? 主要是因為這個只是估算,要留有余地.進行目標設定的時候要注意的問題:,要小組成員參與討論,!,盡量在討論后確定,留有余地!...,空洞的虛話套話來作為設定目標的依據.對于指令性課題，由于目標值是上級指令下達的，在選定課題之后，就應立即明確小組目標，然后對目標進行可行性分析。而掌握問題的現(xiàn)狀，找出癥結所在則放在對目標的可行性分析中完成。第五章 原因分析通過現(xiàn)狀調查及分析，弄清了問題的來籠去脈，找到了問題的癥結所在,并設定目標,明確了要把問題解決到什么程度,接下來就可以分析問題的原因了。第一節(jié) 針對什么分析原因針對什么分析原因是原因分析首先要明確的問題。一般來說，當課題要解決的問題是很具體的問題時，需針對課題所要解決的問題來分析原因。例如：課題是要解決某塑料制品鑄塑時頂部充不滿的問題，由于頂部充不滿是一個很具體的鑄塑缺陷，小組通過現(xiàn)狀調查弄清問題的嚴重程度，并設定目標后，就針對“頂部充不滿”來分析原因，這是對的。但是，有許多課題，雖然是一個比較明確的質量問題，卻仍帶有一定的綜合性。這時候要通過第三章介紹的分層法來找到問題的癥結所在,顯然無法分析,如果勉強進行分析,則所分析出的原因必然沒有針對性.第二節(jié) 原因分析應用的工具在QCC小組活動中用于原因分析的工具主要有三種，它們是因果圖、樹圖（系統(tǒng)圖）和關聯(lián)圖。一、 因果圖繪制因果圖，首先要明確結果，也就是針對什么問題來進行分析。然后設定原因的類別，再按每一個原因類別一層一層的展開分析，一直分析到很具體的原因，即分析到可以直接采取對策的程度為止。1． 因果圖的結果因果圖的結果，就是我們要進行分析的問題癥結。針對所要分析的問題癥結，展開分析其原因。第一層原因影響著原因類別，原因類別影響著結果，也就是每一條原因都可能造成結果出現(xiàn)問題。這里要指出的是，一個因果圖只能對一個問題進行分析，不同的兩個問題就要分別用兩個因果圖來各自分析。因為不同的問題，具體的影響原因是不相同的，如果兩個問題用一個因果圖來分析，所分析出的原因就沒有針對性，就會造成邏輯上的混亂。2． 原因類別用因果圖來分析問題的原因，要展示造成問題的原因全貌，也就是要把所有可能影響問