【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 正有效的激勵(lì)。工作環(huán)境只能防止不滿(mǎn)，工作本身的成就，才具有激勵(lì)作用。認(rèn)清激勵(lì)的兩大因素心理學(xué)家赫茲伯格（Frederick Herzberg）指出：使員工覺(jué)得滿(mǎn)足的因素和覺(jué)得不滿(mǎn)足的因素并不相同。前者大多屬于內(nèi)在的，如成就、被賞識(shí)、工作本身、責(zé)任、升遷或成長(zhǎng)；后者大抵為外在的，如企業(yè)政策及行政、監(jiān)督或管理、待遇、人際關(guān)系、工作環(huán)境以及安全感等 從馬斯洛的需求層次理論來(lái)看，人類(lèi)有五種主要的需求。生理、安全、所屬或相愛(ài)、基本的尊重，（都屬于維持因素），自我實(shí)現(xiàn)。七，激勵(lì)的維持因素維持的意思是：只能防止，并不能增加。它不會(huì)使生產(chǎn)力成長(zhǎng)，主要在預(yù)防怠工的情況。缺乏維持因素到某一程度，大家對(duì)工作就會(huì)感到不滿(mǎn)足而引起不愉快。維持因素，不能產(chǎn)生對(duì)工作的滿(mǎn)足感，因?yàn)樗吘篃o(wú)法激發(fā)出積極的激勵(lì)作用 不安的象征，最具體的，莫過(guò)于高階不放心、中堅(jiān)不稱(chēng)心、基層不熱心 四種常見(jiàn)的員工形態(tài)第一，穩(wěn)定型。認(rèn)為工作勝任愉快，而工作環(huán)境也相當(dāng)良好的，自然身安心樂(lè)，稱(chēng)之為穩(wěn)定型。因?yàn)檫@一形態(tài)的員工，多半會(huì)穩(wěn)定下來(lái)，不容易見(jiàn)異思遷。第二，矛盾型。認(rèn)為工作勝任愉快，而工作環(huán)境則有很多不如意的地方，去留之間相當(dāng)矛盾，且猶豫不決第三，游離型。認(rèn)為工作環(huán)境相當(dāng)良好，不過(guò)工作則不能勝任。遇到有更合適的工作機(jī)會(huì)，就可能離職他去，所以稱(chēng)為游離型。第四，滾石型。工作不勝任愉快，對(duì)工作環(huán)境也有諸多不滿(mǎn)。在這種情況下，實(shí)在很難安心工作，以致騎馬找馬，一有機(jī)會(huì)便準(zhǔn)備跳槽 矛盾型的處理消減工作環(huán)境方面的不安，可以按“馬上能做的，立刻解決；過(guò)一段時(shí)間能改善的，宣布時(shí)間表；暫時(shí)不可能的，誠(chéng)懇說(shuō)明困難所在”的原則，逐一改善或說(shuō)明。只要員工覺(jué)得合理，自然會(huì)消減不安的感覺(jué)，改變形態(tài)，從矛盾型轉(zhuǎn)為穩(wěn)定型，因而安心工作 游離型的處理正是領(lǐng)導(dǎo)指派工作時(shí)必須考慮的因素，員工的特質(zhì)如果配合工作的特性就最好不過(guò)了。例如，成長(zhǎng)需求較高的員工，給予比較復(fù)雜的工作；而成長(zhǎng)需求較低的員工，則不妨調(diào)派比較簡(jiǎn)單的重復(fù)性或標(biāo)準(zhǔn)化的工作。在職訓(xùn)練，乃是促使員工由不勝任到勝任的一種方法。定期或不定期的工作輪換，則是增加員工工作變化性的有效方式。變化性加大，可以降低對(duì)工作的厭倦程度，是工作的橫向擴(kuò)大。工作豐富化在垂直方向有所延伸，可以增加員工的自主責(zé)任，使其獲得更為完整的滿(mǎn)足。工作改善。 滾石型的處理滾石型的員工，由于工作與工作環(huán)境俱不合適，因而身不安心不樂(lè)。這種心態(tài)如果不予以改變，員工就會(huì)變成不做事、光搗蛋的滋擾分子，令人頭疼不已。人力資源部最好和他談?wù)?，不必直截了?dāng)?shù)刂肛?zé)他，用一個(gè)中國(guó)人熟悉的“緣”字來(lái)溝通。先說(shuō)他似乎和現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有什么緣分，所以處得不愉快，工作績(jī)效也不高。然后讓他挑選認(rèn)為比較有緣的領(lǐng)導(dǎo)，如果愿意接受，便調(diào)部門(mén)試試；若是不愿意接受，也讓他明白，并不是大家都?xì)g迎他。調(diào)職之后有所改變，等于救活一個(gè)人；沒(méi)有改變，則問(wèn)問(wèn)他的感想。自愿離職最好，如不自愿離職，再由比較接近的同事勸導(dǎo)他；不聽(tīng)，和他家人談?wù)?；再不接受，人力資源部可以正面勸導(dǎo)其離職 八，激勵(lì)的激勵(lì)因素領(lǐng)導(dǎo)站在下屬的立場(chǎng)來(lái)了解他的感受、要求和苦惱，下屬才能夠接受領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，并且給予相當(dāng)?shù)幕貓?bào)。有些人一想到“將心比心”，便認(rèn)為“要求對(duì)方的想法和我一致”，或者“放棄我的觀點(diǎn)以便接受對(duì)方的想法”。這兩種念頭都是不正確的 “將心比心”乃是“和而不同”，了解他的感受卻未必要接受他的感受。同情不一定同意，使雙方達(dá)到融合的一體，然后彼此合理地互動(dòng)。只要我心中有你，你的心中也有我的存在，應(yīng)該可以合理地找出平衡點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可并贊揚(yáng)下屬良好的績(jī)效，下屬開(kāi)始信賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)，向領(lǐng)導(dǎo)伸出友誼之手，領(lǐng)導(dǎo)再給予適當(dāng)?shù)膯l(fā)或指點(diǎn)，下屬就會(huì)更進(jìn)一步，貢獻(xiàn)出自己的心力。要贊揚(yáng)下屬的績(jī)效 安人三大原則合理有利的人事政策組織不敢明言“全部?jī)?nèi)部升遷”，否則大家聯(lián)手把表現(xiàn)特優(yōu)的人排擠掉，再逐一打擊有能力的人；組織也不敢明言“全部向外挖角”，因?yàn)椤翱战挡筷?duì)”會(huì)嚴(yán)重打擊原有人員的士氣。合理的人事政策，乃是“內(nèi)部升遷優(yōu)先，但不排除到外面去挖角”，即組織信賴(lài)自己的員工，卻不能完全依賴(lài)現(xiàn)有的同仁，需兩面兼顧以策安全 說(shuō)到做到，建立組織的信用最要緊，所以不能隨便說(shuō)，也不能說(shuō)太多，否則做不到的幾率增大，對(duì)組織非常不利。一旦失去信心，那再怎么說(shuō)也沒(méi)有人相信，由此而產(chǎn)生信心危機(jī)，想要挽回也很困難。 關(guān)懷的表現(xiàn)包括以下幾方面：第一，把下屬當(dāng)做人看待，不要把他看成機(jī)器或工具，當(dāng)然也不是搖錢(qián)樹(shù)。第二，耐心傾聽(tīng)，讓下屬把意見(jiàn)說(shuō)出來(lái)，然后挑有理的部分加以贊美。即使有批評(píng)或建議，也要夾在贊美的中間，讓他樂(lè)于接受。第三，不要總是把企業(yè)的規(guī)定放在嘴巴上，使下屬覺(jué)得企業(yè)的規(guī)定比他還來(lái)得重要 美國(guó)式管理，比較重視工作導(dǎo)向。他們把上班時(shí)間和下班以后分開(kāi)來(lái)看，認(rèn)為上班時(shí)間是企業(yè)的，只能談工作，否則就是浪費(fèi)公家的時(shí)間；下班以后屬于自己的時(shí)間，那時(shí)候可以不談公事，甚至于加以拒絕。我們中國(guó)則主張把上班與下班合起來(lái)想，上班時(shí)是人，下班時(shí)也是人。人需要?jiǎng)e人的關(guān)懷，并不分上班或下班。采取關(guān)懷導(dǎo)向，應(yīng)該是合乎人性的方式 事前的溝通顯得非常重要。依中國(guó)人的個(gè)性，事先溝通是尊重他的表現(xiàn)，含有希望他自動(dòng)講理的用意。最令人不滿(mǎn)的，是事先絲毫沒(méi)有信息，突然間發(fā)布命令，使人措手不及，沒(méi)有時(shí)間找臺(tái)階下來(lái)，因而覺(jué)得很沒(méi)有面子。于是惱羞成怒，采取非理性的情緒化反應(yīng)九，激勵(lì)的經(jīng)“經(jīng)”是共識(shí)，叫做不易的原則；“權(quán)”則是應(yīng)變，稱(chēng)為權(quán)宜的措施。中國(guó)人最善于“持經(jīng)達(dá)權(quán)”，有原則地應(yīng)變。激勵(lì)不可不變，不可亂變，要權(quán)不離經(jīng)變得合理。經(jīng)是激勵(lì)時(shí)不可不重視的基本原則：不任意開(kāi)創(chuàng)惡例，不趁機(jī)大張旗鼓或形成運(yùn)動(dòng)。不讓人覺(jué)得偷偷摸摸，也不可偏離團(tuán)體的目標(biāo)。同時(shí)，不可以忽略有效的溝通，以增進(jìn)激勵(lì)效果。這些都是最基本的經(jīng)，激勵(lì)時(shí)必須好好秉持，堅(jiān)守不移。經(jīng)，看不見(jiàn)，卻必須堅(jiān)持。權(quán)，大家都看得見(jiàn)，應(yīng)該特別小心。不任意開(kāi)例，不造成運(yùn)動(dòng)激勵(lì)的經(jīng)，主要包括六方面，即不可任意樹(shù)立先例、不可采取運(yùn)動(dòng)方式、不可趁機(jī)大張旗鼓、不可顯得偷偷摸摸、不可偏離團(tuán)體目標(biāo)、不可忽略有效溝通。 所有的運(yùn)動(dòng)，剛開(kāi)始的時(shí)候，倡導(dǎo)者都想把它變成一種持久的習(xí)慣，可以說(shuō)，不希望一陣風(fēng)過(guò)去什么痕跡都沒(méi)有。但是，實(shí)際上能夠真正持久的少之又少。因?yàn)榧热皇且环N運(yùn)動(dòng)，就不能以平常心來(lái)對(duì)待。不是摻雜利害關(guān)系，便是加入短期企盼。一下子掀起來(lái)，常常很快就衰落下去。甚至發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的后遺癥，而撲滅得唯恐不夠快，那就更為可悲、可嘆了。最好采取自然孕育的方式，順乎自然，逐漸形成一種風(fēng)氣，比較容易持久。再加以階段性的調(diào)整，效果必然更好。例如，父親節(jié)不適宜表?yè)P(yáng)模范父親，弄得絕大多數(shù)的父親十分沒(méi)有面子，反而應(yīng)該表?yè)P(yáng)孝順的子女，促使其他為人子女者特別重視對(duì)父母的孝順。 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)體目標(biāo)很難獲得一致，而且個(gè)人目標(biāo)經(jīng)常被列為優(yōu)先，甚至于危害團(tuán)體目標(biāo)也在所不惜。管理者在這一方面，特別需要以身作則。第一，不可以假公濟(jì)私、營(yíng)私舞弊。以免嚇跑守法、守分的下屬，或者引起大家的仿效，更加敗壞風(fēng)氣。第二，不可以存心討好領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)得以為所欲為而偏離團(tuán)體目標(biāo)。剛開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬尚且有所顧慮，唯恐為下屬所鄙視。因?yàn)橄聦俚氖率路暧?，可能變本加厲，毫無(wú)節(jié)制而走上營(yíng)私舞弊的歧途。 激勵(lì)必須通過(guò)適當(dāng)溝通，才能互通心聲，產(chǎn)生良好的感應(yīng)。例如，企業(yè)有意獎(jiǎng)賞甲，未征求甲的意見(jiàn)便決定送他一臺(tái)手提電腦。不料一周前甲剛好買(mǎi)了一臺(tái)電腦，雖然說(shuō)好可以向指定廠商交換其他家電用品，但也會(huì)造成甲的許多不便。如果事先通過(guò)適當(dāng)人員征詢(xún)甲的看法，或許他正需要一個(gè)電動(dòng)剃須刀，那么就順著他的希望給予獎(jiǎng)品，甲必然更加振奮。溝通時(shí)，最好顧慮第三者的心情，不要無(wú)意觸怒其他的人。例如，對(duì)乙表示太多關(guān)心，可能會(huì)引起丙、丁的不平。所以，個(gè)別或集體溝通，要仔細(xì)選定方式，并且考慮適當(dāng)?shù)闹薪槿?，以免?jié)外生枝，引出一些不必要的后遺癥，減低了激勵(lì)的效果十，激勵(lì)的權(quán)權(quán)就是變通，叫做權(quán)宜措施。激勵(lì)的原則不變，方法卻應(yīng)該隨機(jī)應(yīng)變。各人有不同的需要，各層級(jí)也有不同的需求，時(shí)間變更、場(chǎng)合變動(dòng)，就應(yīng)該合理變通。激勵(lì)的反應(yīng)，如果不如預(yù)期的好也應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整，以求制宜。情勢(shì)比人強(qiáng)，情勢(shì)改變，激勵(lì)也要變，一切因時(shí)、因地、因人，順勢(shì)應(yīng)變以求有效。激勵(lì)的權(quán)，必須變化而且有持續(xù)，變得有原則，大家才不會(huì)懷疑與憎怨。但是持續(xù)中要有合理的變化，才是真正的持經(jīng)達(dá)權(quán)、隨機(jī)應(yīng)變。 對(duì)于中階層，組織需要告訴他目標(biāo)，讓其自己去找答案，把細(xì)節(jié)想出來(lái)，他才會(huì)舒暢。如果給他問(wèn)題，同時(shí)或很快又給他答案，他就會(huì)失望，認(rèn)為自己的能力受到低估。若是他想不出來(lái)，可以給他一些啟示，還是要他覺(jué)得是自己找到答案的。對(duì)于基層員工，要清楚告訴他應(yīng)該怎么做，做到什么程度就會(huì)滿(mǎn)意，最好有工作規(guī)范讓他按照規(guī)定去完成。成果符合標(biāo)準(zhǔn)要表示贊許，使其更加努力 組織中不同階層的成員，也有不同的需求。一般而言，高階層比較希望大家尊重他，讓他覺(jué)得自己的確很高明，所以有不同意見(jiàn)，最好不要當(dāng)面頂撞他，否則他就會(huì)惱羞成怒。但是，也不能不告訴他，不然他也會(huì)懷疑有人要看他的笑話。必須單獨(dú)委婉地規(guī)勸，使其認(rèn)為自己在改變。高階層自己改變，心里頭會(huì)感謝那些促成如此的下屬，若是覺(jué)得自己為下屬所改變，那就會(huì)設(shè)法抓住機(jī)會(huì)，讓下屬難堪 對(duì)上級(jí)忠言勸諫，如果欣然接受，就下屬而言，也是很大的激勵(lì)。不過(guò)最好選擇比較隱蔽的場(chǎng)合，不必讓第三者看見(jiàn)。若是在不熟悉的生疏環(huán)境，更要留意隔墻有耳，以免流傳出去，造成對(duì)自己十分不利的阻力。 熟悉的場(chǎng)合，要引導(dǎo)較為陌生的同仁，使其覺(jué)得相當(dāng)親切。如果是私有的場(chǎng)合，例如同事的家，就應(yīng)該主客分明。因?yàn)閬?lái)者是客，不論其為上級(jí)或下屬，都要給予合適的招呼。任何場(chǎng)合都可以配合身份實(shí)施激勵(lì)。公開(kāi)說(shuō)一套，私底下又是另外一套，這不算欺騙。我們最好明白：是非必須配合著時(shí)間和空間而變化 人到底是為自己而活，還是為他人而活？其實(shí)用不著爭(zhēng)論。我們既不可能完全為自己而活，也不能夠完全為他人而活，必須兼顧并重，把自己與他人合在一起想，才能夠在群體中成就自我 反應(yīng)良好時(shí)，歸功于自己；反應(yīng)不良時(shí)，怪罪于對(duì)方。這種態(tài)度，不可能帶來(lái)改善，也于事無(wú)補(bǔ)。 情勢(shì)的優(yōu)劣，會(huì)影響激勵(lì)的功效。要激勵(lì)居于劣勢(shì)的同仁，只要適度看得起他，表示好好工作便不會(huì)辜負(fù)他，甚至可以用先柔后剛的方式，讓他覺(jué)得不要敬酒不吃吃罰酒，他也會(huì)提起精神，努力振作一番。至于占有優(yōu)勢(shì)的同仁，難免自視頗高，必須盡量采取低姿態(tài)，使他覺(jué)得備受禮遇，甚至還要給予一些額外的好處，他才會(huì)不好意思而盡心盡力。無(wú)論優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，適度表示看得起他，應(yīng)該是十分有效的激勵(lì)方式。若是雙方勢(shì)均力敵，最好的辦法，是率先尊重他，讓他戴上高帽子，他就會(huì)覺(jué)得自己好像真的高人一等，因而顯現(xiàn)若干本領(lǐng)面對(duì)群眾，要特別注意“能發(fā)也要能收”，如果控制不住，最好不要過(guò)度激勵(lì)，以免一發(fā)不可收拾，反而造成對(duì)己不利的情勢(shì)，自焚于群眾十一，激勵(lì)的藝術(shù)激勵(lì)可以公開(kāi)進(jìn)行，也可以暗中實(shí)施，公私必須分明，最好不要假公濟(jì)私。有些人喜歡花公家的錢(qián)施個(gè)人的恩，看起來(lái)很合算，其實(shí)禍患無(wú)窮，很快會(huì)有報(bào)應(yīng)。順著員工的個(gè)性或者逆著他，都有激勵(lì)的可能，必須剛?cè)岵?jì)，有剛有柔，用得恰到好處。應(yīng)該動(dòng)的用動(dòng)態(tài)，應(yīng)該靜的依靜態(tài)。大小并重，有時(shí)小的比大的收效更精彩。激勵(lì)當(dāng)然有制度，但是實(shí)施起來(lái)不可無(wú)彈性，所以把它當(dāng)做一種藝術(shù)，大家都高興。藝術(shù)其實(shí)就是圓通，絕對(duì)不圓滑。萬(wàn)變不離其宗，才是尊重制度的表現(xiàn)。 凡是大家看法相當(dāng)一致，不易引起眾人反感的，可公開(kāi)激勵(lì)，目的在獲得大家的良好反應(yīng)，以擴(kuò)大影響；若是見(jiàn)仁見(jiàn)智互異，而又非獎(jiǎng)賞不可的，便暗中進(jìn)行，以減少誤解或不滿(mǎn)。有些行為，如維護(hù)企業(yè)信譽(yù)而與外人打架，應(yīng)該私下感謝，以防群起仿效。 激勵(lì)者存心接受回饋，當(dāng)然施恩望報(bào)。這種私相授受的激勵(lì)，不可能真誠(chéng)持久。必須心中沒(méi)有施恩的念頭，更不希望個(gè)人獲得任何報(bào)答，才有實(shí)效。既然如此，就用不著假公濟(jì)私以致公私混亂，甚至以私害公?；ㄗ约旱腻X(qián)也要表明。不必墊私錢(qián)辦公事，否則也是公私不分。 關(guān)系很重要，交情不夠不宜隨便逆?。⒎ǎ?。夠交情，好像順逆都能奏效。不過(guò)看場(chǎng)合、看情況，配合著考慮，該順即順，應(yīng)逆即逆，求其效果最佳，而且后遺癥最小。以自己的優(yōu)勢(shì)來(lái)攻破對(duì)方的弱點(diǎn)，則順逆皆有所宜。 用剛硬的方式來(lái)激勵(lì)，多半建立在利害的基礎(chǔ)上面；以柔軟的方式來(lái)激勵(lì)，則偏重于情誼。拿情誼做出發(fā)點(diǎn)來(lái)實(shí)施激勵(lì)，效果較佳。 應(yīng)當(dāng)處罰到什么程度，若是難以判斷，最好從輕；應(yīng)當(dāng)賞到什么程度，假若難以判斷，最好從優(yōu)。若非證據(jù)確鑿，寧可從輕發(fā)落，不宜輕率冤枉。 罰要向上追究，不論地位如何高貴，有過(guò)失就不能掩飾或開(kāi)脫；賞應(yīng)普遍推及基層，地位再低微，有功就不能忽視或遺漏。大小并重，賞罰明快，才具有激勵(lì)效果 大功勞要隆重，以示禮遇；小功勞也要重視，因?yàn)檩p忽小功，大家就會(huì)希望奪取大功，以致小問(wèn)題乏人注意，勢(shì)必釀成大禍害。大事應(yīng)予特別獎(jiǎng)勵(lì)；小事也宜合理獎(jiǎng)賞。職位高的，固然要禮待他；職位低的，更不宜輕視他，以免引起反感。一大堆人受獎(jiǎng)，要大場(chǎng)面，大家一起接受激勵(lì)；少數(shù)人或單獨(dú)一人，不妨視實(shí)際情況，或公開(kāi)或個(gè)別給予激勵(lì) 十二，被激勵(lì)者的修養(yǎng)自作自受，是人人必須承受的經(jīng)，對(duì)自己的所作所為，負(fù)起完全的責(zé)任。懂得感謝的人，更加有福氣，因?yàn)樾拇娓兄x，可以減少埋怨和氣憤。與人分享，大家才能產(chǎn)生榮辱與共的感覺(jué)，對(duì)于以后的互助和支持，有興趣也有信心。不要盲目求公平，以免大家都苦惱。合理的不公平，公正就好，不一定要公平。求人不如求己，自己激勵(lì)當(dāng)然最可靠，隨時(shí)隨地不放棄自己，給自己一些掌聲?？倸w一句話，感謝之心最可貴，謝天、謝地、謝上、謝下，大家都愉快。 心存感謝是自作，心情愉快是自受。想通這一點(diǎn)，自然不愿意和自己過(guò)不去，更加容易心存感謝。 精神上的激勵(lì)往往比較容易分享，好話多傳幾遍，大家都聽(tīng)得到，并不需要增加成本，或者自己掏腰包、賠錢(qián)。但是物質(zhì)上的激勵(lì)，常常造成獨(dú)吞的惡果：自己享受還嫌不夠，哪里有多余的可以與人分享？偏偏其他的人看法并不一樣。大家認(rèn)為精神上的激勵(lì)，分享與否并不重要，反正是無(wú)形的，分與不分沒(méi)有什么差別；物質(zhì)上的激勵(lì)，有形可分，當(dāng)然要拿出來(lái)分享，沒(méi)有理由獨(dú)吞，否則就等于看不起大家。分享，可以激勵(lì)其他同仁；獨(dú)吞，后果相當(dāng)可怕，很可能愈來(lái)愈孤立無(wú)援。不論對(duì)精神或物質(zhì)，最好都能夠抱著分享的心情，一方面感謝以往的支持，一方面增強(qiáng)以后的援助力量。有福能夠同享的人，才