【文章內容簡介】 人的需要在不同的年齡階段、不同時間和地點會有不同的表現(xiàn)。超Y理論體現(xiàn)出對人性認識的權變觀。 成就需要理論 成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（）于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權力、友誼和成就的需要。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。（1）權力需要。具有較高權力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領導者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓別人、并樂于演講。麥克利蘭還將組織中管理者的權利去分為兩種：一是個人權力。追求個人權利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個管理者，若把他的權利形式建立在個人需要的基礎上，不利于他人來續(xù)位。二是職位性權力。職位性權力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗行使權力的過程中得到一種滿足。（2）友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關系需要基本相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降。（3）成就需要。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔心失??；他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標；他們敢于冒風險，又能以顯示的態(tài)度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認真的分析和估計；他們愿意承擔所作的工作的個人責任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發(fā)展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度就會高于世界平均水平。對成就需要理論的評價 成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對此，麥克利蘭未作充分表述。 復雜人假設 薛恩（）認為人性是復雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關系的演變而不斷變化的。（1）人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。這些需要與動機對每一個人會各具變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。（2）由于需要和動機彼此作用并組合成復雜的動機模式、價值觀和目標，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。（3）職工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷，學得新的動機。這就意味著一個人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動機模式和目標，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復雜交往作用的結果。（4）每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實現(xiàn)的需要。（5）人們可以在許多不同類型的動機的基礎上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。（6）職工們能夠對多種互補相同的管理策略做出反應，這要取決于他們自己的動機和能力，也決定于工作任務的性質。換句話說，不會有什么在一切時間對所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。 經(jīng)濟人假設 。，人的行為動機根源于經(jīng)濟誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作就是為了取得經(jīng)濟報酬；并認為，在自由經(jīng)濟制度種，經(jīng)濟活動的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個人，經(jīng)濟人假設也就是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設。關于人性是理性和經(jīng)濟性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學那兒衍生出來的。隨著西方國家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，企業(yè)的管理當局不得不越來越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠心。隨著組織對工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對工人們所做的假設了。 決策人假設 西蒙在一系列有關決策理論的論文和著作中，構造了決策人假設。要點包括：（1）理性是有限的。組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務的能力有限，正確決策的能力有限。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關于未來行動的全部備選方案和有關外生事件的不確定性，也無力計算出所有備選方案的實施后果。（2）尋求滿意解。心理學研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者對于應當尋找一個好的什么程度的方案，就會視具體情況定位在一定的欲望水平；當他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結束搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。（3）組織是一個“誘因和貢獻”平衡系統(tǒng)。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因（組織提供獎酬）和為協(xié)作而做的貢獻（個人投入的時間、精力和服務）之間的比較結果。只有當貢獻小于或等于誘因時，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。 社會人假設 社會人假設是由梅奧（）的人在霍桑試驗的基礎上提出來的。歸納為以下四點：（1）社交需要使人類行為的基本激勵因素，而人際關系是形成人們身份感的基本因素；（2）從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化，其結果是使工作喪失了許多內在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關系里尋找回來。（3）跟管理部門所采用得獎酬和控制的反應比起來，職工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應；（4）職工們對管理部門的反應能達到什么程度，當視主管對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。社會人假設所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關系運動”，這是為了訓練管理人員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。盡管人際關系運動確實提高了工人們的情緒和士氣，但對提高勞動生產(chǎn)率的貢獻卻難以肯定。 ERG理論 ERG理論的基本內容ERG理論是阿爾德弗（）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關系需要和成長需要。（1）存在需要。這類需要關系到機體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。這實際上相當于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。（2）關系需要。這是指發(fā)展人際關系的需要。這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。它相當于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。（3）成長需要。這是個人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過發(fā)展個人的潛力和才能，才能得到滿足。這相當于馬斯洛理論中的自我實現(xiàn)的需要和尊重的需要。對ERG理論的評價 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。如果認為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對不同需要之間聯(lián)系的限制較少。ERG理論的特點有：（1）ERG理論并不強調需要層次的順序，認為某種需要在一定時間內對行為起作用，而當這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。（2）ERG理論認為，當較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次。（3）ERG理論還認為，某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致了（如下圖）。第三節(jié) 激勵機制 激勵機制 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：誘導因素集合 誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。行為導向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標服務的。勒波夫（）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導向。行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內發(fā)生。行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（OrganizationalSocialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態(tài)。 員工激勵機制 一、激勵理論模型1.需求層次理論（美國心理學家AHMaslow）各需求包括：●生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性●安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)●社交的需求。如情感、交往、歸屬要求●被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）●自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。在不同時期，需求結構在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。挫折下行機制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2.激勵保健雙因素理論（）激勵因素（內在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資工作職務的責任感人際關系工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件個人升遷機會工作安全感職務、地位個人生活激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。3.公平理論（,1963）OaObIaIbOa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。（1）當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；（2）當以上公式左側大于（〉）右側時，當事人感到占了便宜，行為有：當事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。當事人心安理得。（3）當以上公式左側小于（〈）右側時，當事人感到吃了虧，行為有：當事人爭取更多的獎酬、待遇。當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。當事人想要參照者工作干得更多。參照者心理上調節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。（4）公平感覺純