【文章內(nèi)容簡介】 國家，如中國的金融服務(wù)外包的應(yīng)用層面則還相當(dāng)粗淺，實施的主體多為國家政策性銀行和商業(yè)銀行，外包的項目也多局限與IT項目外包以及簡單的文字處理、金融產(chǎn)品營銷等方面。有關(guān)金融服務(wù)外包的監(jiān)管現(xiàn)狀在第四章將詳細(xì)論述。以下主要以銀行為例來說明。表2金融服務(wù)外包案例2Table 2 Financial Service Outsourcing Case 2從以上可以看出外包在銀行的應(yīng)用主要分為幾個部分:第一，金融機構(gòu)日常運營事務(wù)或職能的外包。如對帳工作、后勤業(yè)務(wù)、人員培訓(xùn)等。第二，與信息技術(shù)直接相關(guān)的業(yè)務(wù)或職能外包，主要涉及計算機中心、軟件開發(fā)、呼叫中心、辦公室支持業(yè)務(wù)等的外包。第三，金融產(chǎn)品以及與其密切相關(guān)的后臺操作程序的外包。包括信用卡業(yè)務(wù)、與支票和交付有關(guān)的服務(wù)、信托業(yè)務(wù)日常處理、投資銀行的研究分析工作、貸款檢查、貿(mào)易金融服務(wù)的后勤處理作業(yè)、不動產(chǎn)評估、數(shù)據(jù)處理與報表分析等。外包在非銀行金融機構(gòu)中的應(yīng)用也不少見。如中山證券將集中交易容災(zāi)備份系統(tǒng)外包給深圳市金慧盈通數(shù)據(jù)服務(wù)有限公司和證券通信公司共同構(gòu)建的證券IT托管中心；一些保險公司將保險索賠處理以收帳程序外包出去等。我們可以把以上業(yè)務(wù)還原到銀行的業(yè)務(wù)流程中，了解整個業(yè)務(wù)流程與外包的關(guān)系。銀行業(yè)務(wù)的行為邏輯是：在顧客的賬戶上登記借項和貸項，或者產(chǎn)生、更改其他某種單據(jù)及金額?？梢园雁y行業(yè)務(wù)簡化為一個起于顧客而止于顧客的業(yè)務(wù)系統(tǒng)模型[7]，如圖1:圖1銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)六環(huán)節(jié)流程圖FIGURE 1 Flow Chart of Banking Business System其中，環(huán)節(jié)3和4是銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心登陸職能，通常稱為后臺。這些工作非常適合計算機處理，最早實現(xiàn)自動化，是一個典型的資源集中型產(chǎn)業(yè)。環(huán)節(jié)2和5是銀行員工與顧客高接觸的工作環(huán)節(jié)，通常稱為前臺。普遍認(rèn)為金融機構(gòu)最重要的競爭優(yōu)勢是與客戶的密切聯(lián)系，此類業(yè)務(wù)不適合外包。環(huán)節(jié)1和6是銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的顧客參與行為，通常被視為是前臺業(yè)務(wù)的一部分，但不同的是，隨著銀行業(yè)務(wù)自動化程度的提高，分銷系統(tǒng)電子化正使顧客可以繞開環(huán)節(jié)2和5而直接與核心處理職能溝通，如傳統(tǒng)的ATM，以及新興發(fā)展起來的電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等。1．3金融服務(wù)外包的理論基礎(chǔ)遵循比較制度分析方法，威廉姆森（Williamson）啟發(fā)式模型的設(shè)計開始于對市場和企業(yè)這兩種治理結(jié)構(gòu)在激勵和應(yīng)變方面的性質(zhì)的描述。威廉姆森認(rèn)為，市場與企業(yè)組織的區(qū)別有三：一是市場可以產(chǎn)生高能刺激,而且能比內(nèi)部組織更有效地限制官僚性扭曲；二是市場常常可以將需求加總到有利可圖的水平,從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)；三是內(nèi)部組織掌握著多種有區(qū)別的治理手段[56]。簡言之，市場在生產(chǎn)成本控制方面占有優(yōu)勢,而內(nèi)部組織則具有較強的應(yīng)變能力。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，市場交易成本大幅降低，市場逐步向細(xì)化的、動態(tài)的、產(chǎn)品生命周期縮短的方向演變，且市場環(huán)境的不確定性隨之加強。對威廉姆森從靜態(tài)角度提出的模型加以修正，得出變動環(huán)境下威廉姆森外包拓展模型[57]，見圖2。圖2威廉姆森外包拓展模型FIGURE 2 Williamson Outsourcing Extending Model在交易成本理論中，威廉姆森指出交易成本取決于交易的三個維度，分別是資產(chǎn)的專用性程度、交易的不確定性程度和交易發(fā)生的頻率。銀行業(yè)務(wù)外包無論如何實現(xiàn)，根據(jù)交易費用經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本觀點（任何經(jīng)濟(jì)活動都可以看作是一種交易），也可以看作是進(jìn)行一種交易。這樣，外包實際上是一種交易協(xié)調(diào)方式的選擇。影響外包選擇的主要因素同樣是交易的三個緯度[59]。資產(chǎn)專用性是指某項資產(chǎn)能夠被重新配置于其他替代用途或是被他人使用而不損失其生產(chǎn)價值的程度。威廉姆森（2002）用專用性資產(chǎn)來解釋企業(yè)的邊界或規(guī)模，他認(rèn)為，當(dāng)投入的資產(chǎn)具有專用性時，為了節(jié)約交易成本，應(yīng)該選擇企業(yè)這種組織形式或企業(yè)間實行縱向一體化，如果不存在資產(chǎn)的專用性，通過市場合約來聯(lián)結(jié)生產(chǎn)的各個連續(xù)階段，是可以大大節(jié)約交易成本的。威廉姆森把交易作為最基本的分析單位，認(rèn)為交易本身是異質(zhì)的和多樣性的，各種交易的特征及其成本差異決定了交易組織形式的選擇。資產(chǎn)的專用性是影響治理機制選擇的關(guān)鍵維度，資產(chǎn)專用性為零時，資源外包模式與市場趨同；資產(chǎn)專用性不為零時，資源外包與市場機制的區(qū)別主要在于其資產(chǎn)專用性的強度。資源外包提供的是專用性資源，市場提供的是標(biāo)準(zhǔn)化資源。信息不對稱使得交易中交易雙方的地位不對稱，因此企業(yè)之間的交易（包括外包商與供應(yīng)商之間的交易）中，制定完備合同幾乎沒有可能，或者交易成本無窮大。當(dāng)資產(chǎn)專用性和交易頻率給定，交易的不確定性很大時，采用內(nèi)部治理可以避免由于信息不對稱，合同過于復(fù)雜或管理成本過高而使企業(yè)受制于外部。當(dāng)交易的不確定性較低時，則可以綜合其他兩個緯度選擇市場或外包。交易頻率也就是交易次數(shù)，它并不會影響交易成本的絕對值，而只會影響各種交易方式的相對成本。在資產(chǎn)專用性和交易的不確定性給定的情況下，交易頻率越高，由此產(chǎn)生的總的交易成本就越大。當(dāng)這種成本過大時，選擇外部交易是不經(jīng)濟(jì)的，此時轉(zhuǎn)向內(nèi)部治理或外包更為可取，外包和內(nèi)部治理之間的選擇還要考慮其他兩個維度的因素。而低頻率的交易活動由市場提供是可取的，避免內(nèi)部資源的“沉淀”和浪費，減少內(nèi)部組織的無效性。從交易費用理論角度，資產(chǎn)專用性是交易最重要的方面，低資產(chǎn)專用性對應(yīng)市場，高資產(chǎn)專用性對應(yīng)自制。當(dāng)資產(chǎn)專用性低時，大量的供應(yīng)商會形成有效競爭，這時選擇市場被認(rèn)為是可取的；當(dāng)資產(chǎn)專用性高的時候，治理機制的選擇取決于交易的不確定性程度和發(fā)生的頻率，當(dāng)交易呈現(xiàn)出不確定性，并且高頻率發(fā)生時，應(yīng)以內(nèi)部化為主；當(dāng)不確定性水平并不是如此高的時候，可以采用長期關(guān)系治理，即外包[60]，見圖3。圖3交易成本與治理機制選擇FIGURE 3 Choices between Trade Cost and Governance Mechanism從商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)考慮，它不同于一般企業(yè)，它提供的是金融產(chǎn)品和服務(wù)而非工業(yè)制成品。制造類企業(yè)的有些原料是低資產(chǎn)專用性、在市面上可以大量采購的基本商品。而商業(yè)銀行在競爭中取勝的關(guān)鍵就是提供優(yōu)質(zhì)高效的差別服務(wù)，因此它的大量業(yè)務(wù)都具有較高的資產(chǎn)專用性的特點。這樣銀行的大部分業(yè)務(wù)就只能在外包與內(nèi)部治理當(dāng)中進(jìn)行選擇。出于成本的考慮和以下即將分析到的核心能力的塑造，外包是銀行必將選擇的組織形式，至于將怎樣的業(yè)務(wù)外包，銀行再根據(jù)業(yè)務(wù)的不確定性和交易頻率來決策。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段:戰(zhàn)略規(guī)劃論（20世紀(jì)60年代）、環(huán)境適應(yīng)論（20世紀(jì)70年代）、產(chǎn)業(yè)組織論（20世紀(jì)80年代）、資源基礎(chǔ)論與核心能力說（20世紀(jì)90年代）。核心能力理論研究趨勢是把企業(yè)看作是一個整體，由整體來研究競爭，它代表了戰(zhàn)略管理理論在20世紀(jì)90年代的最新進(jìn)展，它是由美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默于1990年首次在《哈佛商業(yè)評論》所發(fā)表的“公司的核心能力”一文中提出的。資源基礎(chǔ)論認(rèn)為，企業(yè)的資源層級可以劃分為三個層次：核心資源、外包資源和市場資源[61]，如圖4所示。其中，核心資源是支持和發(fā)展企業(yè)核心能力、培育企業(yè)核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品的資源平臺或技術(shù)平臺。市場資源是通過市場購買的質(zhì)優(yōu)價廉的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或資源，對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的獨特品質(zhì)無大的作用。外包資源與企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程關(guān)聯(lián)程度強，為企業(yè)提供特定屬性的產(chǎn)品或服務(wù),影響核心產(chǎn)品的質(zhì)量和績效。企業(yè)就是建立在核心能力基礎(chǔ)上的，處于這一核心內(nèi)部的活動將在企業(yè)內(nèi)部形成，核心以外的活動將被購進(jìn)，而購進(jìn)又分為業(yè)務(wù)外包和從市場購買。從上面交易成本理論的分析我們可以得出外包與市場的區(qū)別，資源可以劃分為提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或資源的市場資源和與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)過程相關(guān)性強，為企業(yè)提供特定屬性的產(chǎn)品或服務(wù)的外包資源?；诤诵哪芰Φ臉I(yè)務(wù)外包應(yīng)包括以下三層涵義：第一，核心能力能成功轉(zhuǎn)化為超過產(chǎn)業(yè)一般收益的消費者剩余和生產(chǎn)者剩余，一同構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資金，因此，核心能力必須保護(hù)而被排除于外包選擇對象之外；第二，由于附屬能力的戰(zhàn)略非重要性以及資產(chǎn)存量會在現(xiàn)有領(lǐng)域形成沉沒成本，企業(yè)會選擇外包戰(zhàn)略來形成這部分能力；第三，生產(chǎn)—消費者的企業(yè)，其邊界的均衡實質(zhì)上是能力體系整合的過程，即企業(yè)內(nèi)部形成附屬能力與市場購買附屬能力的邊際成本相等[61]。圖4企業(yè)資源層級FIGURE 4 Enterprise Resource Layer商業(yè)銀行核心能力是指商業(yè)銀行所具備的一種或幾種使其在為顧客提供價值過程中長期或持續(xù)領(lǐng)先于其他競爭對手,并能夠支持商業(yè)銀行保持競爭優(yōu)勢的能力,它通常表現(xiàn)為經(jīng)營中的累積性學(xué)識,尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。也可把商業(yè)銀行核心能力理解為商業(yè)銀行擁有的某種獨特生產(chǎn)要素，某種整合生產(chǎn)要素的獨特方式，或是某種獨特的金融產(chǎn)品[62]。商業(yè)銀行的核心能力是在特定基礎(chǔ)上形成的，是由一些特定要素構(gòu)成的，見圖5。商業(yè)銀行核心能力的形成要經(jīng)歷商業(yè)銀行內(nèi)部各種資源、知識、技術(shù)等的積累和整合過程。正是通過這一系列的有效積累和整合，才能形成核心能力。但是，并不是所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢,都能發(fā)展成核心能力。商業(yè)銀行的核心能力具備提供給顧客最大的消費者剩余、異質(zhì)性、不可交易性、延展性和動態(tài)性等特點。圖5商業(yè)銀行核心能力構(gòu)成示意圖FIGURE 5 Sketch Map of Commercial Bank’s Core Capability Structure美國著名的管理學(xué)家邁克爾?波特認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同，但又相互聯(lián)系的價值活動。實際上，并非每個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造來自于某些特定的活動，即戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，企業(yè)的核心能力實際上就是企業(yè)在價值鏈上某個特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。以銀行為例，如果其某項業(yè)務(wù)對顧客的需求有重要貢獻(xiàn)，且銀行又能以較低的成本完成，那么這些業(yè)務(wù)由銀行內(nèi)部來完成是合理的；但如果某些環(huán)節(jié)成本太高又無法保證質(zhì)量，而能提供此項服務(wù)的專業(yè)公司又有很高效率，那么通過外包來完成這個薄弱環(huán)節(jié)，必然會使整體效率得到極大提高。表3列出銀行業(yè)務(wù)活動的分類，輔助活動的每一項都可與基本業(yè)務(wù)聯(lián)系起來支撐整個業(yè)務(wù)運作。表3銀行業(yè)務(wù)分類Table 3 Bank Business Category圖6為一個高度簡化的基于核心能力的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)外包模型[7]。圖6基于核心能力的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)外包模型FIGURE 6 CoreCapacityBased Commercial Bank’s Business Outsourcing Model從對銀行核心能力的分析和實踐情況來看，銀行大可專注于知識密集型的基本業(yè)務(wù)ⅠB和派生業(yè)務(wù)ⅡB，而把其它業(yè)已成熟的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)處理活動ⅠA和不體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的派生業(yè)務(wù)ⅡA盡量外包出去。1．4風(fēng)險綜述根據(jù)韋式字典，風(fēng)險是指遭受損失或者傷害的可能性或者危險；Charette（1991），Vdillcocks和Margetts（1994）將風(fēng)險定義為根據(jù)經(jīng)驗或者某種理論，已知要發(fā)生的或者估計存在某種可能性發(fā)生的一種負(fù)面的后果；Bhatta Charyaa等（2000）將風(fēng)險定義為不良后果的可能性。從以上定義可以看出，風(fēng)險既可以指某種負(fù)面后果，又可以指負(fù)面后果的可能性；John Garrick與Stanley Kaplan(1981)認(rèn)為當(dāng)有人問及什么是風(fēng)險的時候，其實他己問了三個問題：什么是風(fēng)險？有多大的可能性會發(fā)生？如果這種風(fēng)險確實會發(fā)生，那么后果是什么？他們最后將風(fēng)險定義為情境（Scenarios）、可能性、后果三者的一個完整集合，并且認(rèn)為這種定義是具有普遍意義，適用于各種各樣的風(fēng)險，包括工程風(fēng)險、投資風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險等等。綜合以上分析，本文將風(fēng)險定義為:某幾種因素對目標(biāo)造成不良后果的可能性。例如，在IT外包中由于企業(yè)對供應(yīng)商監(jiān)管不利導(dǎo)致供應(yīng)商IT服務(wù)質(zhì)量下降，那么其中風(fēng)險因素即為“企業(yè)對供應(yīng)商監(jiān)管不利”，不良后果為“IT服務(wù)質(zhì)量下降”，其目標(biāo)為“企業(yè)客戶”在風(fēng)險管理中，另一個重要的概念是“風(fēng)險度”，風(fēng)險度是綜合考慮風(fēng)險的不良后果及其發(fā)生概率的指標(biāo):風(fēng)險度=風(fēng)險的不良后果發(fā)生的概率風(fēng)險的不良后果包括風(fēng)險引發(fā)的成本、風(fēng)險可能造成的損失以及延誤等。此外，每一個風(fēng)險度都可能具有時間特征，他們在外包過程中有時很低或者為零，但有時又會很高。風(fēng)險度會隨著風(fēng)險發(fā)生的概率以及不良后果的范圍的變化而變化。如果風(fēng)險度隨著時間的推移而發(fā)生變化，我們就應(yīng)當(dāng)估計它的時間特征。同時需要指出的是Kaplan與Garrick(1981)認(rèn)為風(fēng)險度不能完全代表風(fēng)險，不同風(fēng)險偏好的人對于兩種風(fēng)險度相同的風(fēng)險其態(tài)度是不同的，例如損害程度大但發(fā)生概率小的風(fēng)險與損害程度小但發(fā)生概率大的風(fēng)險，大多數(shù)人對前者更為謹(jǐn)慎。所以完全依靠風(fēng)險度對風(fēng)險進(jìn)行析是不科學(xué)的，只能作為一種評估手段。風(fēng)險管理的目標(biāo)在于如何正確全面的發(fā)現(xiàn)及確認(rèn)風(fēng)險，進(jìn)行分析、評估，從而有效的控制風(fēng)險，所以一般風(fēng)險管理包括三個步驟:風(fēng)險識別、風(fēng)險評估以及風(fēng)險控制。風(fēng)險識別是將組織面臨的各種不確定因素一一鑒別出來。這需要對組織自身的經(jīng)營狀況、其所在市場的情況，其所處法律、社會、政治和文化環(huán)境有深入的認(rèn)識和了解，同時要求該組織要有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，由此方可識別促使組織成功的因素，以及那些威脅到組織贏取其戰(zhàn)略目標(biāo)的因素。風(fēng)險的識別是一個動態(tài)的過程，隨組織和其所在環(huán)境的發(fā)展變化而發(fā)展、變化。風(fēng)險的識別應(yīng)當(dāng)一種系統(tǒng)方法來進(jìn)行，以確保組織的所有主要活動及其風(fēng)險都被囊括進(jìn)來，并進(jìn)行有效的分類。有效的風(fēng)險識別應(yīng)當(dāng)形成一個風(fēng)險清單(Risk Manifest)，列明組織面臨的各種主要風(fēng)險。風(fēng)險評估是在風(fēng)險管理的第二個步驟，當(dāng)風(fēng)險識別后，風(fēng)險評估即對識別出的風(fēng)險作進(jìn)一步的分析及度量，然后再作進(jìn)一步的管理，從而將企業(yè)的損失減至最低。風(fēng)險控制是風(fēng)險管理過程中的最后一個步驟，也是整個風(fēng)險管理成敗的關(guān)鍵[11]所在。風(fēng)險控制的目的在于改變企業(yè)所承受的風(fēng)險程度，包括幫助企業(yè)避免風(fēng)險、避免損失、降低損失的程度以及當(dāng)損失無可避免的時候，務(wù)求盡量降低風(fēng)險對企業(yè)所帶來的不良影響。金融服務(wù)業(yè)在大踏步進(jìn)行外包，享受外包帶來的好處的同時，也需要清楚地看到外包潛在的風(fēng)險，只有清