【文章內(nèi)容簡介】 這里的時候，我的腦海中浮現(xiàn)的是“一架飛機，正朝著冰冷的、深不見底的密歇根湖水直沖下去！”的畫面）。　　史黛西明白這其中的含義，同時感受到了向下的重力的影響，她立即點頭同意爸爸的作法。（這可不必上呈總部，交由委員會定奪。）　　父親讓飛機進入了俯沖狀態(tài)，并拼命按著點火開關(guān)，可是情況依舊。飛機越來越接近水面。他說：“史黛西，抓牢嘍！我們再試一次吧。”他們又一次向下俯沖，隨著飛機速度逐漸加快，父親再次猛按開關(guān)。啊，這次引擎發(fā)動了，先是發(fā)出了一點象征希望的響聲，最后終于發(fā)出令人安心且熟悉的轟隆巨響。　　二十分鐘后，他們安全著地。就在那時，這位“泰山崩頂而面不改色”的家伙，這位“天不怕、地不怕”的父親，這位無所畏懼的大丈夫，轉(zhuǎn)頭看著他十二歲的女兒，慈愛地輕輕拍著她的肩膀，說道：“聽好啦，小甜心，你愛做什么都行，就是別告訴你媽媽！”　　我愛極了這個故事。不單是它的戲劇性與幽默，也因為故事中提到了處理變局的方式。在面臨新的狀況時，史黛西的父親以行動解決問題，如果他抗拒改變，把時間花在無謂的拖延、發(fā)牢騷與抱怨上，提出：“天吶！我以前可從來沒有碰到過這種情況呀！”或是“我們?yōu)槭裁磿龅竭@么倒霉的事？”的錯誤問題，結(jié)局可能就會大不一樣了?！　∧闩龅竭^棘手難辦的問題嗎？最近在你的生活中，是否發(fā)生過就像引擎突然起火這樣的危機狀況呢？如果答案是肯定的，那么試著以正向的、對解決面臨問題有用的方式提問吧。所以，相對“我怎么會碰到這么倒霉的事？”這個錯問題，正確提出的問題應該是：“我該如何應對這樣的狀況？”8．“他們?yōu)槭裁床粶贤ê媚兀俊边^去多年來，我在多次工作中，曾一再目睹以下的場景。我先問：“你的組織正面臨哪些重要課題？”一般而言，答案不是變革或競爭，而是“溝通”?！　o論是在企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、營銷上，還是處理人與人之間的關(guān)系上，出現(xiàn)的很多問題，都是因為在溝通上出了毛病所導致。出現(xiàn)問題后最常聽到的問題就是：“他們?yōu)槭裁床粶贤ê媚?？”　　事實上，溝通不僅意味自己被對方了解，也包括了解對方。　　QBQ的問法是：　　我該如何更了解對方呢？9．別問“什么時候？” “他們什么時候才會解決這問題？” “顧客什么時候才會給我回電話？”“我們什么時候才能獲得決策所需要的信息？”當我們問“什么時候？”，表示我們自己別無選擇，只能在一旁干等，把行動推遲到未來，把對問題的解決寄希望于未來的某個時候。所以，問“什么時候？”這樣的問題，終將導致問題解決的拖延。我相信多數(shù)人其實無意拖延。肯定沒人會一大早起床，便說：“我今天的目標是拖延！”（就算是拖延大王想這么說，還是會拖襖明天再說。）但拖延是個很嚴重的問題，我們把某件事拖到晚點再做，然后再晚一點、再晚一點，等赫然發(fā)現(xiàn)時，該做的事已拖無可拖，甚至釀成嚴重問題。你的人生中有任何拖延的情形嗎？幾乎所有的人都會毫不憂郁地承認有過拖延，也認為“拖延”確實是個嚴重的問題。如果拖延是多數(shù)人會造成的問題，也就會是大多數(shù)組織面臨的問題。拖延的后果如何呢？拖延了該做的事情，就表示失去了寶貴的光陰，也犧牲了生產(chǎn)力。團隊可能無法朝制定的目標前進，完工的期限被錯過等。我的一位顧客曾經(jīng)說過：“長遠的愿景與戰(zhàn)略的規(guī)劃都是非常需要的，同時我們也需要關(guān)注那些必須在午餐前完成的事情！”拖延也會使壓力上升。事情越積越多時，我們開始感覺難以招架，于是工作沒了樂趣。說穿了，拖延讓每位相關(guān)人士身心損失嚴重。既然我們非常清楚拖延的危害，我們?yōu)槭裁从置髦史改?？確實有些值得深究的理由。但老實說，我更喜歡談解決的方法。其中一種方法，就是停止問一些推卸責任的問題，也就是“什么時候？”這類的問題。相反的，相對本章開頭提出的三個錯問題，我們應該問的QBQ：“我能提供什么解決方法？”“我如何以更有創(chuàng)意的方式接觸客戶？”“我該如何取得決策所需要的信息？”請記住：解決拖延的答案就在所提的這些問題之中。10．都是拖延惹的禍我決定將一張舊的大型木書桌送給我的朋友。桌上覆蓋了一塊四分之一寸厚、五乘三尺見方的透明玻璃，朋友不想要那塊玻璃，于是當我們在某個星期六的大清早，將舊書桌運到他的卡車上時，就隨手把玻璃靠在了車道旁的籃球架的柱子上。朋友把書桌運走錢，提醒我說：“你最好把這塊玻璃擺在比較安全的地方。”我大聲回答：“我會的！”但我沒有。我看著那塊玻璃，告訴自己待會兒一定要處理。之后一下忙著修剪樹枝，一下忙著清理車庫，只是每次只要走過那塊玻璃，我就告訴自己應該在它被撞破前盡快移走，然而我只是一直想：待會兒、待會兒。一天下來，我們一家人決定出去吃晚餐。當車子倒出車庫時，我太太凱倫說：“我們是不是應該把這塊玻璃放在一個比較安全的地方呢？”你一定曉得我怎么回答她的。幾個小時后，我們乘著暮色回家，大伙一下車，全都直奔屋內(nèi)。這時我看到一把小型修草剪子被拜訪在街燈下、靠近車道的地方。我跟九歲的兒子邁克說：“邁克，可不可以請你去把剪子拿回來，幫我放回車庫里？”邁克答應一聲，就朝放剪子的方向跑去，而我繼續(xù)朝屋子走去。那是個安靜無聲的禮拜六夜晚，直到寂靜被我從未聽過的慘叫聲劃破——伴隨兒子的大聲尖叫，我聽見一大塊玻璃被撞碎的巨大聲音。我立刻意識到發(fā)生了什么情況，我也知道原因。我沖出車庫，發(fā)現(xiàn)邁克仰天躺在車道上，肚子上有幾百片碎玻璃，有些長度超過一尺。我抱著號啕大哭的他跑到屋前陽臺，在燈光下檢視他的傷口，心里已經(jīng)做了最壞的打算。但是，我簡直不敢相信自己的眼睛：竟然連一點擦傷都沒有！實際的情況是，邁克往前跑的時候撞上了玻璃，在玻璃摔落在車道的剎那間，他剛好跌在那上面，但是身上竟然沒有受傷。我們的慶幸之情溢于言表。為什么會發(fā)生這事件呢？因為拖延。我明明知道應該把那塊玻璃搬走，而且這么做根本花不了幾分鐘，但是我卻一再拖延不做，直到差點釀成一場大禍。讓我們在事情還不嚴重時，就把它處理掉吧！11．在現(xiàn)有的資源下做出成績我們經(jīng)常也聽到這樣的問題：“我們什么時候才能得到更多更多的支持？”“什么時候才能獲得更多的工具？”“什么時候規(guī)章制度才能完善？”許多人也曾聽過這樣的一句俗話：“創(chuàng)造就是跳出框架思考?！边@句話頗有道理，但是我認為真正的創(chuàng)造應該是：在框架之內(nèi)獲得成功正中標的、達到目標、把工作做好并改變現(xiàn)狀，這就是QBQ的作風。每個組織的制度都不可能完美，資源也有限，或許我們希望能擁有更新的工具、更完善的制度、更多的人手，以及更高的預算，但花太多時間思考應該擁有哪些條件，卻是造成拖延的另一個原因。舉例來說，管理者要等到所有適當?shù)娜诉x就位才愿意把團隊建立起來；個人也要等到準備妥當一切資源才來做決策，或者等所有問題都有答案之后，才肯付諸行動；再或者等待有關(guān)規(guī)章制度出臺，才肯開始工作。而現(xiàn)實與造成以上行為的初衷恰好背道而馳，在現(xiàn)有資源與條件下努力獲得的成功，反而更可能實現(xiàn)最初指定的愿望與目標。我們來聽聽國農(nóng)保險公司的韋伯所說的智慧話語：“我發(fā)現(xiàn)，每當我利用現(xiàn)有資源與條件努力完成工作時，我反而會獲得越來越多的資源，并越來越同意完成工作?！彼哉f，“種瓜得瓜，種豆得豆”真是千古不變的道理。一味將注意力放在不存在的事物上，只是徒然浪費時間與精力。如果想改變現(xiàn)狀，反而應該努力在框架之內(nèi)獲得成功。相對本章開始所問的問題，QBQ的正確問題是：“在現(xiàn)有的資源下，我該如何做出一番成績來？”12．“還有什么新辦法可以用？”推銷可能是一種要做好很困難的職業(yè)，但并不復雜。只是勤練基本功夫，比如：勤奮，和潛在的顧客聯(lián)系，讓客戶相信產(chǎn)品和服務的價值，以及推銷結(jié)果的后續(xù)追蹤等，這樣成功的幾率要比較大。不過，數(shù)不清有多少次，推銷人員會問我：“米勒，我已經(jīng)上過初級銷售技巧的課，那接下來呢？”有時候，經(jīng)理也會問我：“想想還有什么辦法？”猜我怎么回答？啥都不必上也不必想！問題不在欠缺新點子，而是不了解“舊點子依然很有用”及“是否充分應用了舊點子”這一事實。以下論點可能不符合每五分鐘就有改變的高科技行業(yè)，但是如果談到組織與生命的基本原理，可以說老生常談的舊東西才是好東西。在“老毛病得慢慢改”的理由下，我們的組織在九十天內(nèi)頻頻出現(xiàn)“藍方案”、“紅計劃”和“綠方法”，希望它們能多少改變現(xiàn)狀。然而，收效甚微。其實，我們并不需要“新”事物或“熱門”話題，我們真正需要的是日復一日地練習“個人責任”這類老生常談的基本功?！斑€有什么新辦法可以用？”是個錯問題。QBQ正確的問法是：“我應該如何更好地運用現(xiàn)有的辦法？”即使這些辦法早就聽過了或應用過。13．少責怪別人“誰的錯？”“誰沒有在期限內(nèi)完成？”“誰的失誤？”同以上“誰”的問題時，我們其實是在找替罪羊，找個責備的對象。在目前談到的所有觀念中，“責備”是最普遍而且最容易產(chǎn)生不良后果的。請看下面這幅圖。 雙臂交疊、手指別人的樣子，我稱它為“企業(yè)的招牌動作”。如果有組織想用這個標志來象征組織文化現(xiàn)狀，這幅圖經(jīng)常派得上用場。 有一次，我坐車從猶他州的雪鳥滑雪度假村到鹽湖城機場時，與司機聊了起來，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他還身兼這家運輸公司的業(yè)務經(jīng)理。當話題轉(zhuǎn)到“責怪”時，他說：“喔，我們公司充斥著一大堆責怪哩！”“真的？”我希望他繼續(xù)說。“是啊，”他說?！翱蛻艚哟藛T責怪調(diào)度人員，調(diào)度人員責怪司機，司機責怪銷售業(yè)務人員，而銷售業(yè)務人員又責怪我……”我打岔道：“貴公司有幾個人？”“十二個?！彼f。十二個人！可見，玩責怪的游戲是不需要很多人的。從最小的團體到最大的企業(yè)，從最基層群眾到全世界最有權(quán)勢的人，一種名叫“責怪”的瘟疫正蔓延開來，幾乎無人得以幸免。CEO責怪副總裁，副總裁責怪經(jīng)理，經(jīng)理責怪員工，員工責怪客戶……學校責怪家長，家長責怪孩子，爸爸責怪媽媽，媽媽責怪她的經(jīng)理，經(jīng)理責怪副總裁，副總裁責怪CEO……沒完沒了。以上是所謂的“責怪鏈”，正因為它如此真實，因此帶有一些滑稽的成分在內(nèi)。責怪以及向“究竟是誰在搞鬼”，對解決問題根本于事無補。反而會制造恐懼，摧毀創(chuàng)造力，在人與人之間筑起高墻。不集思廣益，通過團隊合作把事情做好，而是激烈地互相職責，將最終導致一事無成。如果我們不能停止互相指責，塌實地開始關(guān)于個人責任意識的提升與培養(yǎng)，就不可使我們的潛能最大限度地發(fā)揮出來，從而解決當前的問題。QBQ的問題是：“我該如何解決問題？”“我如何盡自己的力量推動這項計劃？”“我該做哪些事，來一肩扛起眼前的成敗責任？”14．無能的水手責怪風向不知道你有沒有聽過一句俗話：“無能的水手責怪風向”？還有“無能的工匠責怪工具不好”，或是“無能的教練責怪球員差”？讓我們進一步探討這個觀念，再玩點有趣的游戲，自己來填一填下面的空：　　無能的老師責怪_______________　　無能的業(yè)務責怪_______________　　無能的父母責怪_______________　　無能的經(jīng)理責怪_______________　　無能的員工責怪_______________　　無能的青少年責怪——世界！　　有責任的人責怪誰呢？誰都不怪。包括自己在內(nèi)。 “真的？你在開玩笑吧！”我說?！百F公司沒有‘我們/他們’這樣的部門界限綜合癥嗎？” 凱文是一家公司的運營副總裁，他搖著頭微笑著對我說：“是的，沒有?！薄　　巴?，沒有發(fā)生過部門與部門之間的摩擦，沒有跨職能之間的摩擦，沒有子公司與總公司的摩擦，沒有管理者與員工的摩擦，沒有‘我們/他們’ 這樣的部門界限綜合癥？！”　　我才不信呢，如果真是這樣，那將會是我見過的第一個沒有這類問題的組織?！　　耙膊皇抢?，”他不自然地笑了笑?！半m然沒有‘我們/他們’部門界限綜合癥，可是有‘我們反對他們’的問題！”　　凱文頗為自得其樂，“當然，我們有‘我們/他們’ 部門界限綜合癥，可是哪個組織沒有呢？”原來他是用比較隱晦的措辭來說這一問題的。　　我遇到的另一位高級主管則用一種很直接的方式回答我的詢問：“米勒啊，我可以用一個字歸納所有問題，那就是：‘遮遮掩掩，文過飾非’?！薄　∧愕慕M織是否有財務部、銷售部、制造部、營銷部、研發(fā)部、行政部、企業(yè)總部或分支機構(gòu)單位之類的推卸責任的擋箭牌嗎？你聽過有人聲稱：“這不干我的事”，“這歸amp。amp。部門管”，而與此同時公司的內(nèi)部屏障也越來越高、越來越強大，乃至無可動搖？有一家大型企業(yè)的銷售業(yè)務公司，稱企業(yè)總部為“扯后腿俱樂部”。 一次，我在打電話問一筆過期未送的訂貨時，聽見負責客戶服務的接待小姐對我說：“什么？還沒送貨，看來運送部又跟我們過不去了？”　　我們？她以為自己身在哪個團隊??？　　盡管組織會投入時間及資源來建立團隊精神，但我們似乎仍忘記了這樣一項簡單的事實：我們?nèi)际窃凇巴粋€”團隊里。　　每一天，我們都看見到不同的團隊、部門、機構(gòu)以及個人，因為彼此交叉的目的而共同工作著。如果我們所謂的“團隊”，整天打著口水戰(zhàn)，爭吵抱怨“別人”不“把分內(nèi)事情做好”，這種隔閡與對抗，只會內(nèi)耗組織的生命力。好比騎著雙人自行車的兩個人，各自卻朝著不同的方向前進，即使費力踩了大半天，依舊在原地空轉(zhuǎn)，甚至還會導致自行車傾倒?！　≡诟偁幷呙刻焯幮姆e慮想擊敗我們的情況下，你覺得還有閑工夫來扯彼此的后腿嗎？讓我們從自己的擋箭牌中爬出來，把“我們/他們”的想法拋諸腦后吧?！　≌堄涀。何覀?nèi)际窃谕粋€團隊中?！　∥覀?nèi)凇巴粋€”團隊，如果我們經(jīng)常爭吵、抱怨、推拖、對抗，只會內(nèi)耗組織的生命力，你愿意看到這種現(xiàn)象嗎？16．擊敗你生命中的裁判我的父親吉米米勒在康奈爾大學擔任摔跤教練長達二十五年。當他終于讓我披掛上陣時，不斷提醒我要擊敗三個人：我的對手、我自己以及裁判?！　魯κ值牡览盹@而易見，而擊敗“我自己”的意思，則是克服任何運動員內(nèi)心自己產(chǎn)生的恐懼感。父親對擊敗裁判的解釋則是：“無論雙方的實力多么接近，無論比賽是以何種方式結(jié)束，即使你只在加時賽中才輸了一分、即使他做了幾次有問題的判決，你還是不能責怪那位身穿黑白條的人?！庇谑牵赣H的結(jié)論是：“如果想贏，就得厲害到能擊敗裁判！”　　厲害到擊敗裁判。意思是說：　　身為業(yè)務員，要足夠成熟到能夠平靜地說：“我業(yè)績不如人?！倍皇潜г巩a(chǎn)品、價