職工治理為主是我國國企改革15(編輯修改稿)
2025-07-25 08:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 制過程中把至少價值4千多萬的國有公司買下。在新注冊的民營公司中，公司原經(jīng)理和原黨委書記共持有８０％多的股份。在出租車牌照已有交易市場的情況下，每個牌照僅作價1萬元轉讓給新的公司。而改制前大連白云旅游汽車出租公司一次所轉讓外賣的牌照費每臺高達20萬元，記者并了解到事實上市場價可達每臺30萬元。這一改制“從程序上來說確實沒問題，有政府部門批準，有資產(chǎn)評估審計，有職工大會通過，一切該走的程序都走了。（報道原文）”。這一事例說明，原有“提拔制”產(chǎn)生的管理層再沒有監(jiān)督機制條件下本身就有以權謀私的動機和方便條件，等改制政策的來到，給了管理層大肆侵吞起國有資產(chǎn)的機會。也說明政府部門的批準是違反市場原則的，至少是嚴重官僚主義和官官相護的行為表現(xiàn)。資產(chǎn)評估單位也相當不客觀，市場價亦曾可賣到20萬元的牌照，竟被評估到2萬元。人們有理由懷疑這是一起公司管理層，主管部門，和資產(chǎn)評估單位合謀的舞弊行為。職工代表大會的通過證明這一改制過程職工代表大會制度失靈，是經(jīng)理和書記的傀儡，不起作用，只起了形式上的作用，與本文所刨析的相一致。從這一事例可看出上面所里舉的多種國企“提拔制”產(chǎn)生的多種弊端在這里都有深刻的表現(xiàn)。 （四）市場經(jīng)濟學分析 以上分析可見原計劃經(jīng)濟體制的“提拔制”方法是多么不適應和違背了當今的社會主義市場經(jīng)濟體制。用市場經(jīng)濟學的解釋就是，市場理論的前題假設條件是企業(yè)的行為是在謀取最大利潤。而我國的國有企業(yè)和國有控股公司因為是政府部門欽定總經(jīng)理，使得國有企業(yè)和后來演變的國有控股公司始終沒有擺脫是隸屬于政府的附屬機構這一原本屬于計劃經(jīng)濟體制的原始結構。國有企業(yè)就無法實現(xiàn)市場經(jīng)濟所應有的在法律框架下謀求最大化利潤的市場行為。改革以來被質(zhì)疑的國有資產(chǎn)流失是這種制度各種缺失弊端的綜合結果。在經(jīng)營，股份制改造，及改制過程中就無法避免的產(chǎn)生大量以權謀私的行為，如（三）的案件數(shù)據(jù)所列。即經(jīng)營者會把謀取個人利益最大化把在首位，而其做法就是以犧牲國有資產(chǎn)為代價。這種制度無法建立起企業(yè)謀求最大化利潤的行為。 （五）公司民主治理是世界通例 現(xiàn)代公司治理結構，把總經(jīng)理置于一個受到普遍選舉產(chǎn)生具有民意基礎的由各方面專家組成的董事會的直接監(jiān)督約制之下。這種民意或者是股東民意，如美英的制度?；蛘呤枪蛦T民意，如日本制度?；蛘呤苟叩慕Y合，如德國和西歐等國的制度。董事會并負責重大事項的決策，專家組集體決策使決策更具科學化?？偨?jīng)理是執(zhí)行董事會決議決定和領導企業(yè)日常工作的“總執(zhí)行長”(CEO)。 為使企業(yè)管理更有效率，許多先進國家并立法在企業(yè)內(nèi)部設立由選舉產(chǎn)生的監(jiān)事會來監(jiān)督董事會的運作機制。監(jiān)事會的運作是經(jīng)常性的，可組成各種專業(yè)委員會來分組調(diào)研企業(yè)各種問題和情況。監(jiān)事會的人數(shù)應是董事會人數(shù)的若干倍。即監(jiān)督總是多數(shù)人對少數(shù)人的監(jiān)督。董事會定期開會，不影響總經(jīng)理的日常工作。監(jiān)事會定期開會，來監(jiān)察董事們是否失職或提出公司管理改進要點意見。監(jiān)事會開會的頻率高于董事會開會的頻率。 我國國有企業(yè)及國有股份公司雖然在形式上已經(jīng)建立了類似的制度，但實際的運作卻背道而馳，沒有擺脫計劃經(jīng)濟體制時的傳統(tǒng)對總經(jīng)理董事長的“提拔制”做法。 社會主義市場經(jīng)濟改革已二十余載，極其滯后“提拔制”沿用至今應該是要認真思考和徹底痛改了。否則寶貴的時間和財富都可能流失殆盡。而使我國國企改革錯過歷史機遇。改革的方法無疑應以能夠有效建立起企業(yè)內(nèi)部的民意選舉監(jiān)督機制為原則，使之能靠自我調(diào)節(jié)在市場中以實現(xiàn)最大利潤為其行為. （六）職工治理為主是我國國企和公司治理改革的唯一可行方案 為證明引入職工治理為主是我國國企和公司治理改革的唯一可行方案，我們有必要分析一下日本和德國兩個有代表性的治理模型。 日本的公司實際運作是傾向于雇員管理的形式。傳統(tǒng)上日本公司的董事會制度流于形式。因日本文化和日本公司內(nèi)部完善的管理使得日本公司形成了務實能干的出身于員工的管理階層，他們是職業(yè)的管理家群體。企業(yè)內(nèi)部有一套有效的考核晉級制度，所形成的管理層具有民意和能力。企業(yè)的管理層采用日本文化所獨有的集體決策模式。美國著名公司治理結構學者Robert . Monks在分析日本公司治理結構后指出，日本公司董事會對管理層非常信任。董事會傳統(tǒng)上只起向股東報告企業(yè)經(jīng)營狀況的中間媒介，董事會只是管理層的“影子”(Ghost)(5)。可見日本企業(yè)的治理結構基本上是扎根于雇員的群體的。當然上世紀九十年代，日本經(jīng)濟問題的出現(xiàn)，及金融市場的開放，美國機構投資者的界入，要求日本市場透明化并要求建立英美式的股東參與選舉監(jiān)督董事會的制度，迫使日本
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