【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，從而獲得了與大企業(yè)站在同一起跑線上進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)，應(yīng)用ERP來提高管理水平和生產(chǎn)力水平成為眾多企業(yè)的戰(zhàn)略決策。中央政府曾明確指出:以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)生產(chǎn)的跨越發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化的建設(shè)，關(guān)鍵的就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息集成和共享，包括不同部門間、企業(yè)內(nèi)部與外部間及企業(yè)同企業(yè)間的信息集成和共享，解決企業(yè)“信息孤島”，很多企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化選擇了實(shí)施E即(Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計(jì)劃)，它提供了一種重新審視業(yè)務(wù)的方式，并且完成了對(duì)信息技術(shù)的重新利用，但是，有一個(gè)不容忽視的問題卻始終擺在我們面前，這個(gè)問題就是ERP在具體應(yīng)用中的成功率比較低，中小企業(yè)實(shí)施ERP的成功率更低。根據(jù)計(jì)算機(jī)世界網(wǎng)2006年底的調(diào)查報(bào)告，盡管其中已經(jīng)有超過40%的企業(yè)正在或己經(jīng)進(jìn)行了信息化改造，然而74%的中小企業(yè)信息化投入占銷售收入的比重還不到l%，810k的中小企業(yè)IT技術(shù)人員少于5人。中小企業(yè)的信息化似乎陷入僵局。造成這種狀況的原因很多，從目前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)發(fā)展中普遍存在的問題來看，主要包括5個(gè)方面[7]，即:獲得信息渠道狹窄，信息資源少；市場(chǎng)范圍小、業(yè)務(wù)拓展能力低。管理規(guī)則不健全、管理流程不科學(xué):人才缺乏、人員流動(dòng)性大，造成企業(yè)資源流失嚴(yán)重。業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、營(yíng)銷成本高、成本控制能力差等。因此研究中小企業(yè)如何實(shí)施ERP系統(tǒng)具有很重要的實(shí)際意義。（二）中小企業(yè)ERP需求分析中小型企業(yè)經(jīng)過成長(zhǎng)的種子期與初創(chuàng)期后，大部分企業(yè)已經(jīng)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品、項(xiàng)目。但由于成長(zhǎng)過程中管理上較多的帶有“人治”的意識(shí)，進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)會(huì)很明顯地感覺到發(fā)展過程中的瓶頸。一方面，企業(yè)在發(fā)展初期會(huì)有一定的管理經(jīng)驗(yàn)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的積累，企業(yè)想有借鑒的保留。另一方面企業(yè)管理者希望借助于某種方式進(jìn)一步完善企業(yè)的治理機(jī)制，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。由于他們所處的環(huán)境造就了他們都有比較先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，但在管理理念、管理方法等方面都存在一定的問題，因此他們都迫切希望加強(qiáng)生產(chǎn)中的成本控制、質(zhì)量控制和新技術(shù)的應(yīng)用，尤其是信息技術(shù)的應(yīng)用，利用先進(jìn)的管理手段提升管理水平，改善生產(chǎn)流程，及時(shí)把握市場(chǎng)的脈搏，以最低的成本、最好的質(zhì)量在競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得主動(dòng)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，中小企業(yè)雖然屬于在夾縫中生存的組織，但它們又具有那些聯(lián)合艦隊(duì)所不具有靈活性，在這種利與弊的權(quán)衡中，中小企業(yè)不得不走向信息化之路，以求在夾縫中成長(zhǎng)。中小企業(yè)要提高自身競(jìng)爭(zhēng)力必須利用現(xiàn)代化信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)與技術(shù)統(tǒng)一，當(dāng)前能夠幫助企業(yè)達(dá)到這一目標(biāo)的便是ERP系統(tǒng)。實(shí)施REP可以降低庫(kù)存成本、縮短生產(chǎn)周期、提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平、提高企業(yè)內(nèi)部員工素質(zhì)，幫助中小企業(yè)迅速拓展經(jīng)營(yíng)空間，彌補(bǔ)企業(yè)資源嚴(yán)重不足的缺陷，削弱規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，從而獲得了與大企業(yè)站在同一起跑線上進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)遇。目前中小企業(yè)主要有兩方面的需求：1. 規(guī)范內(nèi)部管理中小企業(yè)在人員的不足和對(duì)效率的片面追求的雙重作用下，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)高度依賴于操作者的經(jīng)驗(yàn)和能力，故急切想形成企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，使部門之間的溝通、員工與員工之間的溝通更加容易。同時(shí)需要建立統(tǒng)一透明的物流、資金流和信息流管理，將面向人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚰繕?biāo)的管理，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性并激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性。2. 有效整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由于中小企業(yè)內(nèi)部常常出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)分化不明顯，企業(yè)成員之間分工不明確，各部門以事務(wù)型為主等現(xiàn)象，使得部門職能過于籠統(tǒng)、權(quán)責(zé)不清，管理層更是身兼多職、缺乏有效的協(xié)調(diào)手段。企業(yè)希望通過管理機(jī)制的變革和業(yè)務(wù)流程的重組，使部門能以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，以信息傳遞方式緊密相連，而不以具體業(yè)務(wù)形式進(jìn)行組織，從而達(dá)到分權(quán)管理，部門功能化、流程化、并行化，并支持管理扁平式結(jié)構(gòu)，這樣才能促進(jìn)組織正式制度的建立，決策點(diǎn)下移，增加基層作業(yè)者根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行決策的機(jī)會(huì)，削弱管理者的個(gè)人性格意志對(duì)企業(yè)運(yùn)作的影響，也能提高底層員工的積極性。（三）中小企業(yè)ERP需求特點(diǎn)經(jīng)過對(duì)中小企業(yè)ERP需求分析，其ERP需求必須具有以下特點(diǎn)[9]：1. 仍需按照大型企業(yè)ERP的整體范圍內(nèi)同來規(guī)劃：從業(yè)務(wù)流程來看，由于業(yè)務(wù)流程還未定型，一些不規(guī)范但很靈活的業(yè)務(wù)操作可能正是自己的特色，而這些東西和標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的ERP軟件的磨合難度非常大。中小企業(yè)和大型企業(yè)一樣式都有采購(gòu)、銷售制造生產(chǎn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人事和組織等管理問題，其REP應(yīng)用需求本質(zhì)上與大型企業(yè)沒有區(qū)別，其差別在于管理層次，中小企業(yè)比大型企業(yè)更少一些，相應(yīng)的管理流程也就簡(jiǎn)單一些。這就要求中小企業(yè)與大型企業(yè)一樣，必須按照ERP的整體范圍內(nèi)容來規(guī)劃，眼光不能再停留在原來的“點(diǎn)”應(yīng)用；中小企業(yè)ERP應(yīng)從各個(gè)部門級(jí)的信息系統(tǒng)開始，將它們有機(jī)地整合起來，構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)，才能最終實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的全面集成和協(xié)同[10]。2. 實(shí)施周期短：由于中小企業(yè)的規(guī)模比較小，資金有限，很多企業(yè)有了資金常常用在產(chǎn)品銷售、增加新的產(chǎn)品、公關(guān)等方面，他們認(rèn)為在這些方面的投入會(huì)很快產(chǎn)生效益。不太可能像大型企業(yè)那樣投入大量資金去購(gòu)買高價(jià)格的ERP軟件和服務(wù)，一旦將資金投入信息化建設(shè)后，也希望短時(shí)間內(nèi)獲得回報(bào)。如果中小企業(yè)實(shí)施ERP的時(shí)間周期在半年以上，還要進(jìn)行復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組，很可能就把企業(yè)拖跨了，對(duì)于中小企業(yè)來講是不能承受的。3. REP軟件操作方便、具有柔性：由于我國(guó)中小企業(yè)的高速成長(zhǎng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他各國(guó)，這種高速成長(zhǎng)性更顯現(xiàn)企業(yè)管理的滯后，這就必然需要引入ERP之類的管理工具、管理思想、管理手段去幫助企業(yè)。而中小企業(yè)沒有太多甚至根本沒有專業(yè)的計(jì)算機(jī)技術(shù)人才，工廠技術(shù)人才的缺乏，也是導(dǎo)致中小企業(yè)應(yīng)用ERP多遭失敗的原因之一。在產(chǎn)品方面，由于中小企業(yè)處于成長(zhǎng)階段，變化快，要求軟件操作方便，易學(xué)易懂，并且有很大的柔性，能靈活適應(yīng)需求。因此針對(duì)中小企業(yè)的管理類產(chǎn)品必須有更強(qiáng)的易用性，軟件要易學(xué)易用，成為能夠幫助中小企業(yè)的管理工具，簡(jiǎn)化其工作流程，提高管理效率，“化繁為簡(jiǎn)，簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)”而不是增加他們的工作難度。同時(shí)，由于中小企業(yè)處于成長(zhǎng)階段，變化快，要求管理軟件除去操作方便，易學(xué)易懂，還要有很大的柔性，能靈活適應(yīng)需求。4. 對(duì)服務(wù)廠商的要求較高：由于中小企業(yè)ERP必須適應(yīng)中國(guó)成長(zhǎng)性企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn):層次性——即滿足信息化需求由低到高。系統(tǒng)性——即滿足信息化需求由點(diǎn)到面。靈活性一即滿足信息化需求的不規(guī)則變動(dòng)。個(gè)性化——滿足企業(yè)信息化需求的特殊性。因此，在實(shí)施服務(wù)方面對(duì)進(jìn)行ERP實(shí)施服務(wù)的廠商提出了更高的要求，要求服務(wù)廠商有強(qiáng)大的咨詢服務(wù)能力，幫助企業(yè)從業(yè)務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)等不同層面進(jìn)行企業(yè)管理診斷、業(yè)務(wù)流程重組等。大型企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展和壯大，一般有相當(dāng)?shù)男畔⒒A(chǔ)，也培養(yǎng)了一批信息化人才，在上馬ERP的前期調(diào)研和實(shí)施過程中，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和顧問溝通，調(diào)整ERP系統(tǒng)的流程。但中小企業(yè)，信息基礎(chǔ)的薄弱和信息化人才非常缺乏，將更多的依賴于ERP軟件商的實(shí)力和顧問公司的水平，實(shí)施能否成功有很多不確定的因素。同時(shí)，面向中小企業(yè)ERP軟件的服務(wù)必須是標(biāo)準(zhǔn)化的，只有標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)才能縮短實(shí)施周期，保證基本實(shí)施服務(wù)的質(zhì)量，從而提高應(yīng)用的成功率。中小企業(yè)對(duì)ERP需求特點(diǎn)的多樣化和個(gè)性化，增加了ERP實(shí)施的難度，只有深入了解中小企業(yè)市場(chǎng)的狀況，深刻理解中小企業(yè)的應(yīng)用需求，才能成功實(shí)施ERP。三、中小企業(yè)ERP應(yīng)用中的問題（一）企業(yè)需求不明確中小企業(yè)處于快速成長(zhǎng)過程，業(yè)務(wù)流程變化較快，成長(zhǎng)過程中管理落后的矛盾日益顯現(xiàn)。特別是一些進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)己經(jīng)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品、項(xiàng)目，原有的管理模式將不再適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)迫切需要借助信息化手段在企業(yè)內(nèi)部形成更為規(guī)范的決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡的治理結(jié)構(gòu)，以更為有效地推動(dòng)企業(yè)快速、高效發(fā)展。許多企業(yè)在提出需求的時(shí)候，都只列出了他們不要的東西，而真正需要的則不明確。有些企業(yè)對(duì)需求只有朦朧的感覺，說不清楚具體的需求。有些企業(yè)心里非常清楚想要什么，但卻說不明白。由于社會(huì)上對(duì)ERP的不斷炒作，ERP概念大行其道，中小企業(yè)似乎找到了新的救命稻草，更多的企業(yè)會(huì)提出不切實(shí)際的需求。只是想通過實(shí)施一套軟件來提高企業(yè)的效益，而沒有從企業(yè)的基礎(chǔ)管理抓起。他們?nèi)栽敢馔Ａ粼谂f有的管理及銷售模式中，認(rèn)為只要實(shí)施了ERP系統(tǒng)，那些頭痛的問題都會(huì)迎刃而解，沒有認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP改進(jìn)企業(yè)的管理方式是一個(gè)漸進(jìn)的、不斷改進(jìn)的過程，以至于期望過高。實(shí)際上，通過實(shí)施ERP，有的問題可以解決，有的問題是不能夠或者在目前的情況下從能夠解決的。（二）ERP管理模式與企業(yè)文化的沖突實(shí)施ERP遇到的最大問題是ERP管理模式所體現(xiàn)的文化底蘊(yùn)與企業(yè)文化之間的沖突。ERP的管理模式基于法制的體系，而國(guó)人普遍習(xí)慣于人治的氛圍。沖突主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:社會(huì)文化環(huán)境與企業(yè)管理要求的沖突。企業(yè)管理模式與ERP管理模式的沖突。這些沖突正是許多問題的根源。由于企業(yè)文