【正文】 化深深地植根于中國文化，因此ERP系統(tǒng)所體現的文化底蘊與企業(yè)文化之間沖突的程度、企業(yè)文化中集體觀念、集權思想的程度對成功實施ERP起著重要作用。西方的企業(yè)依靠信息做決策，而在中國，即使建立了信息管理系統(tǒng)，企業(yè)領導也比較少地依賴信息去進行管理、決策。特別是中小企業(yè)的領導更多地依賴推斷和直覺進行管理、進行決策。由于主要的決策都由一把手做出，所以其它經理人員之間進行信息交換的需求就大大地減少了。這樣一來，他們在管理過程中比較少地依賴于ERP系統(tǒng)輸出的系統(tǒng)性信息，更糟糕的是其它人員也受他們領導行為的負面影響，使ERP系統(tǒng)成了擺設，企業(yè)也就感覺不到信息技術會帶來什么樣的成效。中小企業(yè)文化的主要特點是強調集體、集權，其注意力放在長期建立的部門內部關系上，這種關系是經過長期磨合而形成的，構成了企業(yè)內部一個個的小集體，具有相當的穩(wěn)定性，外部的人們難以接近。這樣一來，對ERP系統(tǒng)所必須的跨職能部門的協(xié)作過程在中小企業(yè)中就難以實現。然而ERP系統(tǒng)中處處體現著高度協(xié)作和分權的思想。因此一個企業(yè)越是強調集體、集權，就越難實現協(xié)作，對成功實施ERP系統(tǒng)的影響也就越大。（三）業(yè)務流程重組困難業(yè)務流程重組(BPR)被認為是繼全面質量管理運動后的第二次工商管理革命，這次管理革命的關鍵技術是重新融合被分離的支離破碎的企業(yè)流程。中小企業(yè)由于外部環(huán)境的不規(guī)范，內部機制的不靈活，業(yè)務過程沒有理順，沒有建立起合理的業(yè)務過程使得：ERP預定義的業(yè)務過程和企業(yè)實際情況的差距過大；有些業(yè)務過程并現有的管理系統(tǒng)與先進的ERP系統(tǒng)之間產生沖突；在ERP實施中的應用與研究新配置的參數太多實施ERP的企業(yè)必須重組它的業(yè)務流程，導致過長的系統(tǒng)配置與實施時間。因此從而與符合REP思想和最佳實踐的業(yè)務流程一致[10]。然而在中小企業(yè)中進行業(yè)務流程重組一方面會與企業(yè)文化沖突，另一方面重組也因沖突會受到抑制，從而導致中小企業(yè)業(yè)務流程重組困難。這是由于：一、企業(yè)自身進行重組的能力不足，業(yè)務流程重組需要時間資金和領導層的持久力。二、企業(yè)的溝通能力不夠，甚至認為只要下命令就行，不需要與員工進行溝通。但是，BPR是對企業(yè)目前的企業(yè)文化、結構和業(yè)務流程進行重新設計，如果企業(yè)員工沒有充分了解BPR的目的，就會對今后自己的工作安排感到困惑，企業(yè)的高層領導和員工之間就不可能建立起信任感，這一切都將阻礙重組的進程。企業(yè)的管理者應當回答每一個員工的問題并且召開企業(yè)范圍的會議來制定能讓員工能理解的策略。當然要避免有的中小企業(yè)進行了BPR、用了ERP系統(tǒng)之后業(yè)務流程變得復雜，速度變慢的情況發(fā)生，針對中小企業(yè)業(yè)務流程相對簡單、反應速度快的優(yōu)勢，在進行BRP時要因企業(yè)的情況而異，就能使重組后的業(yè)務流程更簡潔、反應更快。因此中小企業(yè)能夠有效地進行業(yè)務流程的重組是成功實施的基本保證。四、中小企業(yè)實施ERP的策略眾所周知，中小企業(yè)在ERP實施過程中一直遇到挑戰(zhàn)。一方面是管理精細化對管理信息系統(tǒng)的要求，一方面是ERP系統(tǒng)的實施投資大、周期長，實際效果也似乎不明顯。為了縮短ERP系統(tǒng)的實施周期，降低系統(tǒng)實施成本，企業(yè)需要立足于公司的實際情況和現實需要，需要參照己經成功實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)的經驗，快速實施，降低風險。（一）簡化ERP系統(tǒng)的基礎數據基礎數據的整理是ERP系統(tǒng)實施過程中一項非常繁瑣的工作，同時業(yè)務的變更往往需要基礎數據的重新整理?；A數據的整理來源于記錄業(yè)務數據的需要，而公司每天發(fā)生的業(yè)務形形色色，如果什么樣的業(yè)務數據都想記錄在ERP系統(tǒng)中，那ERP系統(tǒng)的基礎數據整理量也很大，而業(yè)務的變更往往又需要基礎數據的重新整理。從ERP系統(tǒng)的實用性出發(fā)，20%的基礎數據往往決定了ERP系統(tǒng)80%的運行效果[8,11]。簡化ERP系統(tǒng)的基礎數據，僅僅去整理關鍵的基礎數據，可以減少項目實施的工作量，縮短實施周期。（二）周詳完善實施計劃，加強項目管理很多企業(yè)實施的ERP項目，在實施之初沒有根據企業(yè)所在行業(yè)的特征以及目前的狀況，制定一個完善周詳的實施計劃和實施范圍，什么模塊都想上，結果真正使用的都是很小的一部分。因為規(guī)劃錯誤造成的金錢和時間的浪費是非常普遍的，對企業(yè)整個項目的影響也是難以估量的。所以，有一個周詳完善的實施規(guī)劃，是保證高效完成這個項目的大前提。ERP系統(tǒng)實施成功與否、質量的好壞，在很大程度上取決于是否采用科學的方法來實施ERP項目。所謂項目管理就是:合理組織、調配和利用材料和設施、人力、資金等各種資源，保質量、保進度、保成本以順利完成預期的項目的目標。企業(yè)實施ERP并不是簡單地上一兩套信息化軟件的問題，而是重新改造企業(yè)業(yè)務流程，為企業(yè)搭建合理、標準化的業(yè)務流程和供應鏈的復雜過程，它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、人力資源和業(yè)務流程等方方面面。因此，只有在科學的實施方法指導下，嚴格遵循系統(tǒng)的實施步驟，加強項目管理和項目監(jiān)控，才能使項目獲得成功實施，并實現系統(tǒng)的應用目標。具體做法：首先要制訂詳細、系統(tǒng)、務實和動態(tài)的項目規(guī)劃，并用新的計劃來不斷適應環(huán)境的變化。然后，采用適當的方法對項目目標進行透徹的分析，同時要確保所有項目目標和活動得以生動形象的交流；其次，精心組建項目小組，包括小組結構、項目經理和成員、建立項目管理規(guī)范，還要對項目經理充分授權，項目經理也要身先士卒以確保項目進度和成本控制；再次，項目實施的重要事宜必須得到明確和及時的決策，應當把“一把手”的簽字視為項目的一個出發(fā)點：最后，各部門必須全程主動參與。ERP系統(tǒng)的實施必然涉及到人們傳統(tǒng)觀念的轉變、機制的轉換、管理方法的改變、業(yè)務流程的重組、組織結構的調整、責權利的再分配、規(guī)章制度的建立健全、項目的可行性研究、項目的實施方法、軟件的功能、軟件和實施服務商的服務水平等一系列實際問題。（三）ERP系統(tǒng)的標準化ERP系統(tǒng)實施的根本原則是在保證ERP系統(tǒng)實施效果的前提下，將ERP系統(tǒng)設計得越簡單實用越好。實施ERP系統(tǒng)的標準功能，一方面可以減少定制開發(fā)的工作量，一方面可以避免ERP系統(tǒng)運行當中的程序出錯，同時，標準功能往往是最簡單的。正因為標準功能的上述優(yōu)點，實施ERP系統(tǒng)的標準功能可以降低實施難度，縮短實施周期，降低實施成本。通過對各個公司的ERP實施調查發(fā)現，絕大部分企業(yè)在ERP實施過程中不使用標準流程和標準功能，不是產品問題，而是企業(yè)中的業(yè)務部門站在本部門的角度，希望ERP系統(tǒng)能盡可能和當前的手工操作一致，而不愿意改變當前的業(yè)務操作模式。其實，ERP系統(tǒng)的標準功能往往是系統(tǒng)最有價值的部分，實施ERP系統(tǒng)的標準功能可以滿足企業(yè)大部分以上的管理信息化要求。（四）簡化ERP系統(tǒng)組織結構，重點關注集成控制參數構成ERP系統(tǒng)的主要元素有：組織結構、基礎數據、業(yè)務流程、控制參數和交易數據等，而組織結構的設計又是影響ERP系統(tǒng)實施和運行的最關鍵因素，組織結構的變化可能要求E即系統(tǒng)的重設計和重實施。公司組織結構的設計當然是從利潤最大化、快速滿足客戶需求等企業(yè)目標出發(fā)，如何來優(yōu)化企業(yè)運行當中的物流、資金流和信息流。ERP系統(tǒng)的最大優(yōu)點是其信息集成的特點，某些系統(tǒng)控制參數的設計影響著業(yè)務流程和信息的集成，項目實施過程中必須給予重點關注。另一方面，為了擴大ERP系統(tǒng)的使用面和使用功能，軟件公司在開發(fā)和設計ERP軟件時，在集成功能的基礎上往往還會開發(fā)出一些對個別部門或許有用的小功能，這些小功能對某些行業(yè)可能有用，而具體到某個企業(yè)卻不一定實用，過分注意這些小功能的實施和使用，會分散項目組的實施精力，延長項目實施周期。ERP系統(tǒng)并不是一種即插即用的解決方案，無論是實施、升級、集成，還是棄用，都不是一件很容易的事情。在企業(yè)信息化過程中，不是說信息越集成越好，一般來講，越集成的信息系統(tǒng)越難實施和使用。另一方面，隨著企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，系統(tǒng)中記錄的業(yè)務數據每天都在增加，對硬件的要求也越來越高，只記錄關鍵的交易數據可以減少數據的記錄量和存儲量，降低企業(yè)信息化過程當中的硬件投資。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)中，一般優(yōu)先實施財務會計、管理會計、生產計劃、采購管理、銷售管理和庫存管理等模塊，而質量管理、設備維護等模塊的實施則必須重點區(qū)別對待，有時候用其他的系統(tǒng)來記錄質量信息或設備信息在信息集成上可能差點，但ERP系統(tǒng)簡單了，ERP系統(tǒng)的實施難度和實施成本也降低了。五、ERP項目實施的關鍵ERP實施是將ERP先進的管理方法溶入到企業(yè)管理中的過程，對項目的成敗起重要作用，ERP實施時應注意以下六個方面問題。（一）整體規(guī)劃、分步實施、重點先行整體規(guī)劃主要指IT規(guī)劃要與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，IT策略必需配合企業(yè)的競爭策略。分步實施主要指很多企業(yè)在應用ERP時，應當循序漸進，分階段逐步深化應用，在提升管理基礎的同時，逐步提升ERP的應用水平。重點先行是指要與企業(yè)管理的要點結合，抓住能夠給實施帶來效益的那幾個關鍵點，先集中解決用戶的關鍵問題，這個也符合管理的80/20原則。（二）組織保障和制度保障很多