【文章內(nèi)容簡介】 . . .. . 學(xué)習(xí)好幫手司擁有國家乙級中心試驗室，通過了 ISO900ISO1400GB/T28001 “三標(biāo)”管理體系認(rèn)證。質(zhì)量監(jiān)控手段完備，年生產(chǎn)能力達(dá) 1000 億元以上，在國內(nèi)同行中是一家裝備精良、技術(shù)實力雄厚的專業(yè)施工企業(yè)。公司在大跨徑拱橋施工中開發(fā)出鋼絞線斜拉扣掛橋梁安裝系統(tǒng)，解決了大跨徑拱橋無支架安裝的技術(shù)難題。成功完成了當(dāng)時被譽(yù)為“世界第一拱”的廣西邕寧邕江大橋及廣西三安邕江大橋、武漢漢江五橋、杭州復(fù)興大橋等一批在國內(nèi)外影響較大的拱橋，并榮獲國家科技進(jìn)步二等獎。公司有三項工法被評定為國家級工法，參研的西部交通建設(shè)科技項目“鋼管混凝土拱橋設(shè)計、施工及養(yǎng)護(hù)關(guān)鍵技術(shù)研究”達(dá)到國際領(lǐng)先水平。公司在公路混凝土和潤瀝青混凝土路面施工方面大膽創(chuàng)新，各項技術(shù)指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，尤其是水泥混凝土路面整平施工技術(shù)水平處于全國領(lǐng)先地位。在區(qū)外參與了江西、四川、云南等省高速公路建設(shè)；在孟加拉、越南等國承攬了工程項目 12 億多元。現(xiàn)公司在建工程項目有 50 多個，50 多億元的工程施工任務(wù)。 50 年來，公司積累了豐富的施工管理經(jīng)驗，在國內(nèi)同行業(yè)中是一支實力雄厚、技術(shù)精湛、管理先進(jìn)、開拓進(jìn)取的專業(yè)施工隊伍。公司始終不渝地遵循“以人為本、優(yōu)質(zhì)高效、環(huán)境和諧、誠信立企、顧客滿意”的經(jīng)營理念，誠交天下朋友，竭誠為國內(nèi)外交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。筆者通過對廣西路橋公司的項目管理情況進(jìn)行了解和分析，在充分了解公司實際運營情況的基礎(chǔ)之上，總結(jié)出了以下幾方面該司在建筑工程方面存在的問題。（1）公司內(nèi)部管理問題缺乏工作人員的良好落實，不能夠完全把信息化工作放到業(yè)務(wù)人員的崗位職責(zé)中，并做好績效考核。在利用 ERP 系統(tǒng)深入開展崗位練兵工作方面，還需要進(jìn)一步的學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力。日常各單位管理部門和單位領(lǐng)導(dǎo)不善于使用系統(tǒng)并發(fā)現(xiàn)項目管理的問題以及及時的進(jìn)行糾偏。在運行過程中，公司的檢查考核都需要以 ERP 系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，全公司未能樹立一種以數(shù)字講話的求真務(wù)實的管理理念。在依靠 ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用中，在材料限額使用管理、勞務(wù)隊管理上這兩個問題的解決方面還需要有所突破。信息部在組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門繼續(xù)優(yōu)化ERP 系統(tǒng)，完善相關(guān)制度方面，還需要能夠使得其能夠更切合公司的管理需求。（2）觀念制度方面存在的問題首先是工程施工企業(yè)和項目兩層的關(guān)系不清晰，當(dāng)前有些人認(rèn)為項目管理是個人的承包，企業(yè)和項目簽訂合同以后著重強(qiáng)調(diào)上交費用，對業(yè)務(wù)不管不問，還有就是企業(yè)的經(jīng)理不能給項目經(jīng)理足夠的自由進(jìn)行規(guī)劃，而是不斷運用行政手段對項目經(jīng)理的工作進(jìn)行干涉。. . . .. . 學(xué)習(xí)好幫手其次是項目經(jīng)理的工作運作固化現(xiàn)象嚴(yán)重。項目管理的特征應(yīng)當(dāng)是優(yōu)化組合、動態(tài)管理，其項目經(jīng)理部應(yīng)當(dāng)是隨時建制的，而包括該司在內(nèi)的很多企業(yè)改變了這種形式，將其搞成了固定不變的，失去了項目管理的優(yōu)化性、動態(tài)性。最后是施工企業(yè)在削弱了企業(yè)法人的責(zé)任的同時又對項目經(jīng)理授權(quán)較大，使項目不能夠得到一個合理的控制。我們從一些項目的授權(quán)書中就可以看到授權(quán)代理人以承包名義處理與工程有關(guān)一切事務(wù)的內(nèi)容,而出了問題仍然是施工企業(yè)法人承擔(dān)責(zé)任。（3）建設(shè)投資方工程管理存在的問題首先是沒有對項目的目標(biāo)和具體的責(zé)任人做出明確的定位，投資方的工程管理的主要任務(wù)就是要制定出詳細(xì)的任務(wù)書，確定投資的額度，制定總工期的目標(biāo)，并且要設(shè)定專門的人員進(jìn)行負(fù)責(zé)。但是在當(dāng)前的項目管理中，由于體制和行業(yè)規(guī)范的缺失等原因，往往缺乏專門的部門和人員進(jìn)行投資、進(jìn)度和質(zhì)量的控制，同時也就沒有相應(yīng)的人員對建設(shè)方面的投資、質(zhì)量和進(jìn)度的問題負(fù)責(zé)。其次是對設(shè)計階段的投資控制不重視，設(shè)計階段的投資控制對于實際的施工中的資金的投入控制至關(guān)重要。因為，設(shè)計方案中對施工的初步設(shè)計、設(shè)備的選擇以及施工圖紙的設(shè)計等都要進(jìn)行規(guī)劃，但是在以往的管理中，管理者并不重視設(shè)計階段的投資控制，不能夠引起投資方的充分重視，最終會導(dǎo)致資金投入過多，甚至造成浪費。最后是缺乏相應(yīng)的項目風(fēng)險管理。風(fēng)險管理對于投資方工程管理中非常重要，施工方購買保險，便會覺得一切有了保證，而實質(zhì)上這不斷增加了投資的成本，而且也帶來了風(fēng)險發(fā)生以后理賠工作的解決困難。（4） 設(shè)計方與施工方管理中存在的問題傳統(tǒng)的管理中的做法重視技術(shù)、忽視管理因素。設(shè)計方往往過于重視技術(shù)，輕視管理的重要性，使工程的管理體系只在大致上呈現(xiàn)出一個體系，但是卻缺乏充實的管理內(nèi)容，使管理體系只是基于形式，缺乏管理的力度。設(shè)計質(zhì)量是設(shè)計方工程管理的重要目標(biāo)之一，是設(shè)計管理的重要任務(wù)。由設(shè)計監(jiān)理保證工程的實施，這是不符合國際慣例，同時也難以保證設(shè)計的質(zhì)量，不利于設(shè)計行業(yè)的良性發(fā)展，且難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)體系規(guī)則沒有建立起相應(yīng)的質(zhì)量責(zé)任落實的體系，不能做到“誰施工，誰負(fù)責(zé)” 。忽視工程管理咨詢的重要性，工程的設(shè)計、施工不能做到良好的溝通，工程管理中還存在著“以包代管”的現(xiàn)象等問題。. . . .. . 學(xué)習(xí)好幫手 我國當(dāng)前現(xiàn)有的建筑工程項目管理模式對比（1）直線型模式在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商按工程總造價收取一定比例的管理費，分包商一般是以總承包商的某個項目部的名義進(jìn)行施工和對外活動，但這個項目部 實際上是獨立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧?？偝邪虒Ψ职坛耸杖」芾碣M外，不參與分包商的經(jīng)營活動，對分包商的管理相對處于失控的狀態(tài)。直線型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費用，同時又能增加企業(yè)業(yè)績和產(chǎn)值；對分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對項目的實施和事件的處置擁有絕對的處置權(quán)且不存在其他的管理費用攤派。直線型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對分包商承擔(dān)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險。 對分包商而言，對本身技術(shù)力量的估計往往不一定準(zhǔn)確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來相當(dāng)大的管理風(fēng)險。（2）矩陣型模式在矩陣型模式里, 分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程， 簽定分包合同，其工程施工交由項目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里，總承包商和項目部對分包商都負(fù)有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個指令源的認(rèn)同。矩陣型模式的優(yōu)勢是：總包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢。總包商集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的分包價格，有利于總包商對項目成本的宏觀控制；對于分包商而言，由于有兩個指令源的控制, 管理風(fēng)險較小， 同時，借助總包商的資源和力量， 能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源和培養(yǎng)起相對固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。矩陣型模式的劣勢是：總包商的項目管理部門在中, 存在一些信息不明，形成難管局面。同時, 管理路徑過長,有可能因為指令的時滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對分包商而言， 指令源有兩個甚至更多，這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對突發(fā)事件的處理缺乏能力。（3）非對稱矩陣型模式在非對稱矩陣型模式里，項目部根據(jù)項目需要自行尋找和選擇分包商，由公. . . .. . 學(xué)習(xí)好幫手司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同, 工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高， 發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？偝邪讨皇亲隼械墓芾? 主要的管理權(quán)限由項目部管理， 所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項目部為主導(dǎo)的，這樣的矩陣是不對稱的。非對稱矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。非對稱矩陣型模式的劣勢是：由于項目自身的局限性。不能找到最低價格實現(xiàn)成本探底， 宏觀上對成本控制不利,管理上一旦發(fā)生惡性的事件， 互相推委，出現(xiàn)失控局面。對分包商而言，指令源減少了， 管理風(fēng)險也增大了。（4）復(fù)合矩陣型模式復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包與項目部發(fā)包相結(jié)合, 對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項目部自行處理,公司審批認(rèn)可的方式。復(fù)合矩陣型模式的優(yōu)勢是: 對總包商而言, 這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，能有利的調(diào)動項目團(tuán)隊的積極性。同時，實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點。復(fù)合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點。同時，由于分包商的上級指令源來自不同的位置，有可能導(dǎo)致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問題和矛盾。 課題研究的意義建筑企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱，更是維護(hù)國家安定、團(tuán)結(jié)的重要支撐。在國民經(jīng)濟(jì)大力建設(shè)的今天，建筑企業(yè)的發(fā)展無疑為國家的迅速振興提供了原動力?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的激烈與殘酷對建筑企業(yè)建筑能力的不斷提升提出了更多、更高以及更新的要求，包括企業(yè)整體建筑能力在內(nèi)，企業(yè)的項目管理系統(tǒng)也需要進(jìn)行實時的升級，從而滿足企業(yè)發(fā)展帶來的更多大的現(xiàn)代化的需求。為了能夠更好的適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展步伐，企業(yè)內(nèi)部需要建立更為規(guī)范的、更為現(xiàn)代的企業(yè)整體管理制度，特別是信息的反饋和總結(jié)，要盡力做到實時和及時。提高企業(yè)自身的整體管理水平，勞動生產(chǎn)率，決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，才能夠逐漸實現(xiàn)企業(yè)管理的綜合化和全面化。以上述需求為目標(biāo)，最有效的實現(xiàn)途徑就是實現(xiàn)信息化技術(shù)的良好應(yīng)用。加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用，能夠提高企業(yè)的整體管理水平，最大限度的降低企業(yè)的經(jīng)營成本，有效實現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化，很好地提高企業(yè)的競爭實力，擴(kuò). . . .. . 學(xué)習(xí)好幫手大企業(yè)的市場份額，加快企業(yè)核心技術(shù)研發(fā)的進(jìn)程。就目前情況來看，建筑工程項目管理的投資不斷增加，這也就給項目的集約化投資提出了更高的要求，所以，作為建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)緊跟時代的步伐，甚至走在時代得前沿，而也正是在這種情況下，企業(yè)資源計劃（ERPEnterprise Resource Planning)系統(tǒng)應(yīng)運而生了。隨著中國建設(shè)產(chǎn)業(yè)逐漸全面地融入經(jīng)濟(jì)全球化,中國建設(shè)市場逐步對外開放,使國內(nèi)競爭趨于國際化。建設(shè)企業(yè)面臨著更大的潛在市場和與外國建設(shè)企業(yè)同時爭奪建設(shè)市場的局面。建設(shè)企業(yè)如果要在復(fù)雜的市場環(huán)境下發(fā)展壯大自己,那么制定一套適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略勢在必行。大中型建設(shè)企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身擁有的資源制定出符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略。全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程、資本市場競爭的加劇以及互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，使得國家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、市場拓展、管理營運、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源開發(fā)等，都在期待著突破，通過創(chuàng)新和變革帶來新的競爭優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)發(fā)展是一個企業(yè)乃至一個國家必須要走的路,建筑企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，行業(yè)競爭日趨激烈，建筑行業(yè)尤其需要利用國際先進(jìn)管理技術(shù)，來推動自身的穩(wěn)定發(fā)展，以保證自己在競爭中立于不敗之地。 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國外研究現(xiàn)狀分析 早在 20 世紀(jì) 90 年代，美國的 Gartner Group 公司便提出了 ERP 的概念，并指出 ERP 的實質(zhì)的管理思想是面向供應(yīng)鏈(supply chain)的管理。從管理系統(tǒng)的角度來看,ERP 系統(tǒng)是一個企業(yè)資源管理系統(tǒng)，它整合企業(yè)的物力和人力、管理概念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)、計算機(jī)軟件和硬件為一個整體。從軟件產(chǎn)品的角度來看，ERP 系統(tǒng)是一種以 ERP 管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品，同時，它綜合應(yīng)用了服務(wù)器、客戶機(jī)體系、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果。 在建筑領(lǐng)域，日本第一個開啟了信息化建設(shè)的大門。1995 年，日本負(fù)責(zé)國家建設(shè)項目預(yù)算的建設(shè)地區(qū)開始了關(guān)于應(yīng)用 CALS（ Computer Aided Logistic Support）進(jìn)行采購以及建設(shè)項目運營的研究，同年五月份，建設(shè)省又做出了針對公共信息建設(shè)的決定?；谶@一決定，信息化的公共建設(shè)可以分為這樣兩個步驟來進(jìn)行，第一：截止到 2022 年，實現(xiàn)國家重點項目的全面信息化；第二：截止到 2022 年，要在全國的全部公共建設(shè)項目中普及信息化。 根據(jù) ERP 研究推動論壇和日經(jīng) BP 社于 2022 年 3 月到 5 月的調(diào)查，可以看. . . .. . 學(xué)習(xí)好幫手出在接受調(diào)查的日本國內(nèi)的企業(yè)中已經(jīng)有 %在利用 ERP 系統(tǒng)，相比于兩年前的使用比例，提升了 %。2022 年，日本 ERP 論壇又對國內(nèi)的 594 家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查顯示制造業(yè)和建筑業(yè)在所有使用 ERP 系統(tǒng)的企業(yè)中占比例最大，一共占有 %，其他例如零售業(yè)以及服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)占比例達(dá)到 %。由此可以看出，在 2022 年，日本國內(nèi)使用 ERP 系統(tǒng)的企業(yè)占到 %，2022 年達(dá)到